WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU w DĄBROWIE GÓRNICZEJ ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ I USŁUGAMI Rozszerzone tezy wykładów autorskich Opracował jako rękopis Prof.zw.dr inż. Władysław Sabela Współpraca Dr inż. Jacek Pieprzyca Dąbrowa Górnicza październik 2011r.
2 Spis treści: Słowo wstępne. 3 1. WPROWADZENIE 4 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH I USŁUGOWYCH 8 3. ORGANIZACJA 13 4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA 20 5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE I ICH UTRZYMANIE W RUCHU 31 6. PLANOWANIE PRODUKCJI 47 7. ZAOPATRZENIE W SUROWCE, CZĘŚCI I PODZESPOŁY DO PRODUKCJI JAKOŚĆ 52 8. ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA JEGO REALIZACJA 60 9. PROBLEMY EKOLOGICZNE 74 10. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY 90 Literatura. 94
3 Słowo wstępne. Jesteście Państwo studentami wyższej uczelni a więc osobami studiującymi a nie wkuwającymi poszczególne przedmioty. Wykład jest jedynie przewodnikiem po przedmiocie. Chcąc korzystać następnie z książek, czasopism i internetu musicie wiedzieć o co się pytać by uzyskać rozwinięcie tematu podanego w wykładzie. Pozwoli to na rozwiązywanie problemów, z którymi będziecie się stykać w praktyce zawodowej. Człowiek chcący mieć powodzenie w życiu zawodowym powinien czytając książkę lub słuchając wykładu stawiać sobie pytania: dlaczego tak ma być, czy zawsze tak będzie, kiedy tak będzie itd. Życie zawodowe nie polega na bezmyślnym recytowaniu wykutych wiadomości ale na stosowaniu w praktyce tych i innych wiadomości oraz ich kojarzeniu. W Bibliotece WSB jest tegoroczny tekst (w postaci elektronicznej zapisany na płytce CD) tez mojego wykładu. Te tezy nie są pełnym wykładem. Dla lepszego zrozumienia podawanych wiadomości, w moim wykładzie będę przytaczał różne fakty z praktyki (nie wszystkie zamieściłem w tezach) a także różne schematy. Zachęcam więc do uczestnictwa w wykładach! Zdobywając wiedzę za własne czy rodziny pieniądze wykorzystajcie okazję i nauczcie się jak najwięcej. Mądry, myślący i chętny człowiek ma większe szanse awansu i powodzenia niż ten, który w jakiś sposób uzyskał dyplom i uważa, że to da mu sukces życiowy. Tego w Polsce jeszcze w pełni nie osiągnięto, ale w krajach o większej tradycji gospodarczej studenci chcą jak najwięcej wiedzieć, a posiadanie dyplomu jest tego skutkiem a nie celem. Egzamin będzie pisemny polegający na odpowiedzi na zadane pytania. Chcę zorientować się, czy studenci zapoznali się z niniejszymi tezami i wykładem i je rozumieją. Dlatego proszę studentów o pytania podczas moich wykładów. W.Sabela
4 1. WPROWADZENIE Produkcja polega na wytwarzaniu dóbr materialnych ale także usług. Produkty materialne i niematerialne są podstawą gospodarki. Wykład pt.: Zarządzanie produkcją zazwyczaj obejmuje następujące zagadnienia: układ w którym odbywa się produkcja co produkujemy, w jakiej skali, jakimi środkami dysponujemy, itd., techniczna baza produkcji: lokalizacja przedsiębiorstwa, zagospodarowanie terenu, wybór wyposażenia, organizacja procesu produkcji, dostawa i magazynowanie surowców i podzespołów podstawy logistyki, formy zbytu np. just in time, jakość procesu produkcyjnego i wyrobów, sprawy ludzkie działanie kierownika, motywowanie pracowników itp., działalność utrzymania ruchu urządzeń produkcyjnych, Realizacja cyklu produkcji obejmuje szereg zagadnień m. in.: wybór produktu, jego jakości uwzględniającej możliwości konkurowania z innymi produktami na rynku (jakość także jako trwałość, niezawodność, atrakcyjność dla klienta), projektowanie produktu, projektowanie procesu technologicznego, stworzenie warunków produkcji (urządzenia i ich rozmieszczenie, kadra), organizacja produkcji i produkcja oraz zbyt (formy zbytu, serwis poprodukcyjny, prognozowanie popytu). Prognozowanie popytu jako działalność marketingowa ma miejsce już na początku tego cyklu ale może ulec korektom po rozpoczęciu zbywania gotowego produktu. Ujmując historycznie działalność gospodarczą człowieka najpierw dominowało rolnictwo, a po szerokiej ewolucji działalność tę zdominował przemysł. Wszystko to daje produkty. Działalność tę można obecnie podzielić na wytwarzanie: wyrobów, które cechuje postać materialna, usług, które są niematerialne. We współczesnej działalności gospodarczej coraz większy udział mają usługi na które rośnie popyt [1]. W rzeczywistości podział ten się zaciera ponieważ wytwarzanie
5 wyrobów coraz bardziej jest wspierane przez usługi. Wiele usług ma powiązanie z wyrobem materialnym np.: usługi projektowe, zaopatrzenie w surowce, zbyt wyrobów, serwis wyrobów itd. Związek organizacji wytwarzania wyrobów i usług jest wyraźny występujące mechanizmy są podobne, a nawet takie same. Ciekawe, że nawet usługi nie związane z wytwarzaniem wyrobów np. opieka zdrowotna zawierają elementy organizacyjne podobne jak w produkcji wyrobów. Ocena postępowań i jej skutków jest łatwiejsza w przypadku wytwarzania wyrobów bo możemy ocenić, a nawet mierzyć jakość wyrobów. Natomiast ocena usług jest tylko w części mierzalna. Większość efektów usług jest ulotna bo o ich jakości często decydują opinie i porównania dokonywane w sposób subiektywny przez klientów. Sprawami tymi szerzej zajmuje się przedmiot marketing. Z usług korzystają klienci często w fazie ich tworzenia i stosowania; w przeciwieństwie do produkcji wyrobów przeważnie nie da się stworzyć zapasu usług. Usługi przemysłowe wspierają produkty. Wielcy producenci komputerów często zarabiali przede wszystkim nie na sprzedaży nowych komputerów lecz na konserwacji terminali. Producenci sprzętu wykorzystują skuteczny serwis i usługi pomocnicze jako centralną strategię marketingową tworzenia wzrostu sprzedaży. Ponadto istnieją firmy czysto usługowe, które zaopatrują przedsiębiorstwa i organizacje we wszystko. Te usługowe firmy można podzielić na 2 kategorie działania: 1. firmy tworzące produkty, wsparte przez usługi, a więc produkty których szeroka gama elementów usługowych towarzysząca fizycznemu produktowi jest często tak samo ważna jak rozwiązania techniczne jakie oferuje sam produkt. Dotyczy to naprawy i konserwacji sprzętu, usług konsultacyjnych związanych z sprzedażą produktu, szkolenia dotyczące stosowania produktu itd. Klient łatwiej nabywa wyrób z przewidzianą opieką niż wyrób dla którego musi poszukiwać tej opieki, 2. firmy usługowe sprzedające usługi niezależne, nie związane z konkretnym fizycznym produktem. W ostatnich latach rozwijają się tego rodzaju firmy wyręczające przedsiębiorstwa nie tylko przemysłowe w operacjach handlowych i finansowych np. firmy prowadzące księgowość dla wielu przedsiębiorstw (na zasadzie outsourcingu). Mogą to być także przedsiębiorstwa wykonujące projekty i tym podobne, a więc niezależne biura projektów, biura konstrukcyjne, instytuty a nawet służba zdrowia [2]
6 Na wykład dotyczący zarządzania produkcją i usługami przewidziano w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej niewielką liczbę godzin wykładu w porównaniu z rozległością tematu, co zmusza do skrótów i uproszczeń. Z pomocą przychodzą tutaj wykłady w poprzednich semestrach. W sprawach zarządzania trzeba wykorzystać a więc przypomnieć sobie we własnym zakresie wiadomości z przedmiotów dotyczących: organizacji przedsiębiorstw, podstaw i metod zarządzania, planowania strategicznego, controllingu oraz spraw związanych z wykorzystaniem i rolą działających w przedsiębiorstwach kierowników i pracowników. Biorąc to wszystko pod uwagę zaproponowałem ujęcie w wykładzie jedynie krótkiego streszczenia niektórych zasad dotyczących organizacji pracy. Wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć przeważającą część czasu, jakim dysponuję, na bardziej szczegółowe omówienie niektórych zagadnień w procesie produkcyjnym np. planowanie produkcji, wybrane przykłady zaopatrzenia w surowce, wybrane problemy dotyczące jakości produkcji, zasady organizacji unowocześniania produkcji, a także naszkicować sprawy dotychczas nie omawiane w wykładach w WSB jak: gospodarka urządzeniami produkcyjnymi ( utrzymanie ruchu niektórzy autorzy określają ją jako eksploatację urządzeń ), zarys problemów ekologicznych nawiązujący do działania przedsiębiorstwa produkcyjnego lub BHP. Naukowe podejście do zarządzania produkcją powstało w XIX wieku. Wielu kierowników przedsiębiorstw o umiejętności obserwowania, analizowania i syntetyzowania zjawisk, formułuje od tego czasu swoje poglądy, a nawet zasady na tematy związane z zarządzaniem produkcją. Niektóre z precyzowanych poglądów-zasad rozwijają poprzednio określone a inne negują te poprzednie. Dlatego trzeba ostrzec słuchaczy przed kopiowaniem w swojej działalności organizacji z innych przedsiębiorstw lub dosłownym przyjmowaniem, nieraz modnych, nowości z literatury podstawowej oraz Internetu. Należy raczej poznać różne podejścia do problemu i stosować je jak klocki LEGO do budowania własnych konstrukcji-koncepcji. W wykładzie chcę skłonić studentów do zapoznania się przynajmniej powierzchownie ze sprawami techniki produkcji. Uwzględniając w rozważaniach nad optymalizacją produkcji wpływy jedynie niektórych czynników np. obsługi (oprocentowania) potrzebnego kapitału pomijając inne np. technologiczne, wynik rozważań bywa błędny. Przykładem może być wielkość zapasu rud na składowisku huty
7 żelaza. Ogólnie panuje zasada minimalizacji zapasów. Z tego punktu widzenia zapas rud wynoszący 20 tys. ton wydaje się duży. Jeżeli dzienne zużycie rud wynosi właśnie 20 tys. ton, to w praktyce wielkie piece otrzymają rudę nie uśrednioną (nie wymieszaną) prawie wprost z transportów kolejowych. Ruda w transportach pochodzi z różnych miejsc kopalni lub z różnych kopalń; nie jest więc jednakowa. Zużywając w wielkich piecach rudy o własnościach trudno kontrolowanych trzeba w nich na wszelki wypadek zużywać więcej koksu niż w warunkach optymalnych, by nie doprowadzić do ochłodzenia wnętrza pieców. Tak więc zamiast na przykład 500 kg koksu na tonę produkowanej surówki zużywa się 510 kg/t. Zakładając cenę koksu 0,50 zł za kilogram (wg cen w 2006r.) czyni to dodatkowy koszt 5 zł na tonę surówki. Ponieważ wydział wielkopiecowy w tej hucie produkuje rocznie 3 mln ton surówki, strata wyniesie 3000000 x 5 = 15 mln złotych rocznie. Straty tej można by uniknąć gdyby na składowisku huty istniały warunki prawidłowego przygotowania rud (uśredniania). Warunki takie stworzyłoby powiększenie zapasu o 100 tys. ton. Przy cenie rudy 200 zł/t wartość dodatkowej rudy na składowisku wyniesie 20 mln zł. Oprocentowanie tej kwoty w banku wyniesie przy stopie 15% - rocznie 3 mln złotych, a więc kilkakrotnie mniej niż strata ponoszona na zapłacenie dodatkowego koksu. Czy warto kierować się przy optymalizacji kosztów produkcji kosztem kredytu jako jedynym kryterium określenia wielkości zapasów magazynowych? Ten przykład potwierdza coraz modniejszą tendencję, że zjawiska występujące w produkcji i jej organizacji trzeba analizować kompleksowo (porównaj także: działanie synergiczne rozdz.3, utrzymanie ruchu a produkcja rozdz.5, kierowanie przez jakość rozdz.7). Takie kompleksowe analizowanie jest podstawą nowoczesnego zarządzania procesami. W wykładzie będę niekiedy przytaczał różne rzeczywiste zdarzenia jako przykłady rozwiązań konkretnych sytuacji praktycznych. Powinno to naprowadzić przyszłych kierowników produkcji na koncepcje rozwiązania podobnych sytuacji. Niekiedy studenci proszą o podanie sposobu rozwiązania wszystkich możliwych sytuacji jakie wystąpią w ich przyszłej pracy po to by w razie potrzeby znaleźć jak w książce kucharskiej właściwe rozwiązanie. Opracowanie rozwiązań na każdy przypadek byłoby trudne, bowiem życie przynosi zarówno zdarzenia powtarzające się jak i niespodzianki. Od zasobu wiadomości kierownika (cytowane klocki LEGO) i jego zdolności kojarzenia tych wiadomości zależy lepsze lub gorsze rozwiązanie sytuacji stąd mamy lepszych lub gorszych kierowników.
8 Dla niektórych wąskich zakresów działań np. specjalistyczna diagnostyka lekarska lub kierowanie pracą wielkiego pieca, tworzy się, na podstawie doświadczenia wybitnych specjalistów, skomplikowane banki informacji, dające odpowiedź na wiele (ale nie wszystkie) pytań po podaniu danych opisujących stan chorego czy stan wielkiego pieca. Ale i tutaj konieczna jest umiejętność myślenia korzystającego z porady. Ponieważ wykład nie pozwala na głębsze potraktowanie przedmiotu, w obowiązkowych opracowaniach projektach studenci dokonują poszukiwań literaturowych dla zapoznania się ze sposobami pogłębiania wiadomości związanych z zarządzaniem produkcją i usługami. 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH I USŁUGOWYCH Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi studentów na to, że przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe są bardzo różnorodne. Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik np. szewc. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki, wykrawa skóry na zelówki itd., montuje części butów, przymierza buty klientowi, dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Jest to produkcja jednostkowa. Podobny kontakt z klientem ma wielu rzemieślników i przedsiębiorstw (wieloosobowych) świadczących usługi np.: instalatorzy wodociągów, malarze pokojowi, fryzjerzy itp. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować wielkość produkcji. W czasach historycznych małe przedsiębiorstwa rzemieślnicze trudniły się wytapianiem miedzi, brązu, żelaza, szkła itp. Rzemieślnikowi-hutnikowi pomagali robotnicy, którzy podawali surowce, pomagali w budowie pieca, pomagali w wytapianiu i w przerobie metalu np. wykuwali kawałki, pręty, blaszki itp. We wszystkim głównym wykonawcą był rzemieślnik - rys.1. On wiedział co i jak robić a pozostali pracownicy
9 zastępowali m.in. dzisiejsze maszyny. Wydajność takiego zespołu wynosiła kilka kilogramów metalu czy szkła dziennie. Rys.1. Organizacja pracy w dużym warsztacie rzemieślniczym. Już te przykłady wskazują, że przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe różnią się między sobą. Dlatego także różne są drogi ich rozwoju. Większość przedsiębiorstw produkcyjnych składa produkt z różnych elementów. Dotyczy to zarówno składania buta jak i montażu samochodu. Dlatego badacze procesu produkcyjnego koncentrują się przeważnie na tym typie produkcji. Podział produkcji na czynności proste doprowadził Forda do produkcji taśmowej, w której uczestniczyli robotnicy nauczeni prostych czynności a więc można ich było w krótkim czasie przysposobić do pracy. Organizacyjnym problemem było takie ustawienie czynności składowych by trwały jednakowo długo, bowiem skrócenie jednej czynności bez skrócenia czynności następujących po niej, powodowało bezczynne oczekiwanie robotnika na przesunięcie taśmy (por. rozdział 6). System produkcji samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach dwudziestych produkowano dziennie około 7 tysięcy samochodów Ford T. System ten, w porównaniu z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił przewrót w produkcji samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa. Z montażowym systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności składowe np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej męczących narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności wykonują automaty, do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko wykwalifikowani pracownicy.
10 Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów elementów samochodu spowodowało skrócenie długości taśmy montażowej rys.2. Rys.2. Postęp w produkcji taśmowej. W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy ( felg ), pochodzą one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane elektronicznie, a nawet kompletne silniki, które często produkuje się w oddzielnych fabrykach. Obok dostaw części i podzespołów są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach. Posługiwanie się obcymi elementami i usługami nazywa się outsourcingiem (Outside Resource Using czyli wykorzystanie zasobów zewnętrznych). Powodem tego postępowania jest umożliwienie specjalizacji produkcji, a więc zawężenie produkcji przedsiębiorstwa matki. Pozwala to skoncentrować się na mniejszej liczbie rodzajów produktów, co ułatwia ich rozwój (innowacyjność) i często prowadzi do zmniejszenia jednostkowego kosztu wytwarzania produktu. Dlatego z przedsiębiorstw o szerokim programie produkcyjnym eksternalizuje wydziela się różne czynności np. wspomniana już produkcja opon samochodowych z fabryki samochodów lub konserwacja i remonty urządzeń produkcyjnych. Przez to nasze przedsiębiorstwo
11 koncentruje się na głównym swym celu (core business), a w miejsce wydzielonych działalności korzysta z usług zewnętrznych na zasadzie outsourcingu. Już w 1923 r. Henry Ford (producent samochodów w USA) zanotował: Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej, lepiej niż konkurenci nie ma sensu żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś kto zrobi to lepiej niż my [3]. Takie postępowanie jest logiczne ale w praktyce powyższe korzyści nie zawsze są osiągane [4]. Państwowe grupy kapitałowe podchodzą do outsourcingu z dystansem wolą utrzymywać w swych strukturach firmy zajmujące się działalnością pomocniczą, bo ich koszty i tak utoną w ogólnym bilansie. Tak więc eksternalizacja ma sens jeżeli wydzielone przedsiębiorstwo działa w danym obszarze bardziej efektywnie niż firma matka. Osiąganie tej (większej) efektywności jest trudne, wymaga bowiem właściwego ustalenia celów i zasad współpracy, pojawiają się problemy zarządcze, konieczne jest posiadanie kadry chcącej i potrafiącej prawidłowo działać, a tradycyjne przedsiębiorstwa państwowe uczyły bierności pracowników, których obecnie trzeba uczyć nowego sposobu pracy. Outsourcing jest celowy i trzeba go rozwijać. W 2010 r. wartość polskiego sektora usług wyniosła 2,5 miliarda dolarów, a więc o 25% więcej niż w 2009 r. Stało się tak w wyniku nowych inwestycji, a także zwiększenia skali tej działalności w centrach gospodarczych funkcjonujących na polskim rynku. Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej (często tylko jednostkowej) produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba opracować indywidualnie każdy etap produkcji nie tylko rzeczowo ale w czasie. Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych itp. (omówione w rozdziale 6). Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów, dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na: przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji
12 stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne dźwigary (dwuteowniki, ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty. Takie dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo usprawniać narzędzia jego prac przykładem może być działanie F. W. Taylora, który obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze istniało więc optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych (ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych warunkach kopalni. Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w 18 wieku produkcja ówczesnych wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza dziennie. Dzisiaj każdy z wielkich pieców huty w Dąbrowie Górniczej produkuje około 6, a nawet ponad 7 tysięcy ton surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców. W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500 ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na górze pieca (na gardzieli ) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca. Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym trzeba by do tego w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu!
13 Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów. T. Durlik [5] dzieli przedsiębiorstwa produkcyjne według stosowanych technologii na: wydobywcze, przetwórcze, obróbkowe, montażowe i demontażowe, naturalne i biotechnologiczne. W tych obszarach (technologie) występuje również działalność usługowa. Jak już wspomniano w rozdziale 1 (Wstęp) forma usług może być związana z produkcją wyrobów na zasadzie outsourcingu lub być czystą usługą np. usługi służby zdrowia. Cała działalność produkcyjno-usługowa daje przyrost wartości wyrobu (oczywiście w różnych formach) w wyniku włożonej pracy. To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw dotyczą one podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi. 3. ORGANIZACJA Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [1, 2]. Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka praktyczna jak to robić kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi. Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje.
14 Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki. Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie. Zwiększając produkcję (skalę produkcji) uzyskuje się wzrost wydajności polegający m.in. na ograniczeniu udziału prac przygotowawczych przypadających na jednostkę produkcji, na stosowaniu bardziej wydajnych, często zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych itd. jest to efekt skali produkcji. Przykładem może być produkcja 1 pary butów przez szewca w porównaniu z fabryczną produkcją serii kilkudziesięciu par. Zorganizowanie nabycia materiałów (surowców) do wyprodukowania 1 pary jest podobne jak dla 10 par, a więc czas ten rozliczony na 10 par jest prawie dziesięciokrotnie krótszy (także kosztowo) niż dla 1 pary. Podobnie długo trwa przygotowanie maszyn czy narzędzi a następnie ich porządkowanie po wykonanej pracy dla 1 pary jak dla 10 par. Greckie słowo synergeia oznacza współdziałanie: np. w fizjologii kilka grup mięśniowych wspólnie powoduje pożądany ruch. Innym przykładem jest współdziałanie kilku leków właściwie dobranych, co wzajemnie wzmaga ich działanie leczące, natomiast źle dobrane leki mogą wzajemnie likwidować ich pozytywne oddziaływanie. Współdziałanie (synergia) wywołuje także pozytywne skutki w produkcji. W przedsiębiorstwie prowadzonym przez jedną osobę, działanie przedsiębiorstwa zależy od umiejętności tego prowadzącego: jeśli ma on nawet bardzo duże uzdolnienia techniczne, to wyrób będzie znakomity technicznie, co nie znaczy, że łatwo się go sprzeda. W przedsiębiorstwie, w którym koncepcyjnie pracuje kilka osób zainteresowanych powodzeniem przedsiębiorstwa, organizacja pracy będzie dotyczyła nie tylko techniki. Każdy z pracowników, według swych umiejętności i uzdolnień pomoże kierownikowi w dopracowaniu organizacji pod względem handlowym, finansowym, koordynacji produkcji itd. Ta wielostronna działalność koncepcyjna umożliwi uwzględnienie różnych elementów w organizacji, czego skutkiem będzie np. wzrost popytu (który pociągnie za sobą wzrost produkcji) ułatwienie pracy, ograniczenie negatywnego wpływu na środowisko itd. Dlatego skutek pracy wzrośnie powyżej sumy skutków prac składowych będzie to efekt synergiczny. Na poprawę warunków pracy przedsiębiorstwa wpływa także doświadczenie pracowników efekt doświadczenia.
15 Organizacja pracy rozwinęła się na przełomie XIX i XX wieku. Był to okres kształtowania się wielkich potęg przemysłowych np. przemysł naftowy (Standard Oil Rockefellera), przemysł stalowy (w USA: United States Steel Corporation Morgana; w Niemczech: Krupp, Thyssen) itp. Zaczęła rozwijać się produkcja masowa przykładem może być fabryka samochodów Forda. Konkurencja nie tylko miejscowa ale także międzynarodowa, zmuszała do usprawniania organizacji produkcji, harmonizacji czynności produkcyjnych, a jednym z głównych celów było i nadal jest obniżanie kosztów produkcji. Co światlejsi kierownicy produkcji najczęściej technicy analizowali przebieg produkcji i usprawniali poszczególne czynności. Usprawnienia te uogólniano powstała naukowa organizacja pracy. Problemy te były szczegółowo omawiane w przedmiotach: Organizacja i funkcjonowanie przedsiębiorstw oraz Podstawy zarządzania i dlatego tylko przypomnę skrótowo niektóre z nich. Klasycy tych działań (np. Taylor, Emerson, Gilbreth, Ford, Adamiecki) koncentrowali się na swojej działalności produkcyjnej, w swoim środowisku. Prace Taylora, który działał w hutnictwie amerykańskim dotyczyły metod analizy pracy: czasu pracy, pracy akordowej, wydajności robotnika. Gilbreth badał m.in. ruchy robocze pracowników, Emerson zasady wzrostu wydajności pracy, Adamiecki pracujący w polskim hutnictwie badał skutki przyzwyczajeń i opory przy zmianie organizacji pracy. Na przykład zauważono, że powiększając łopatę można powiększyć wydajność robotnika przy załadunku wsadu np. węgla, rudy. Zastosowanie powiększonej łopaty istotnie przyspieszało załadunek, ale w miarę dalszego powiększania tej łopaty malała częstotliwość ruchów robotnika. Tak więc powiększenie łopaty dawało wzrost wydajności załadunku tylko do pewnej granicy, powyżej której następował spadek wydajności. Dlatego to usprawnienie wymaga określenia maksymalnej wielkości łopaty przy której uzyskuje się największą wydajność załadunku. Ford miał do dyspozycji duże rzesze raczej prymitywnych robotników amerykańskich i tylko niewielką grupę inteligentnych współpracowników. Ci inteligentni pracownicy, znający cały proces produkcji samochodu, uczyli robotników prostych czynności. Nauka trwała krótko, po czym żądano bezwzględnego w precyzji wykonywania nauczonych czynności. Umożliwiało to wykonywanie samochodów jednakowych jakościowo. Samochody te nie powinny się psuć, bo na początku XX wieku brakowało w USA rzemieślników, którzy mogliby naprawiać psujące się samochody. Produkcja rzadko psujących się i tanich samochodów spowodowała zmotoryzowanie Stanów Zjednoczonych.
16 Twórcy tej organizacji pracy będąc technikami usprawniali sprawy techniczne produkcji. Z biegiem czasu zaczęły się uwydatniać wady tych technicznych usprawnień. Metody te zmuszały do precyzyjnego spełniania wyuczonych zadań i skłaniały do eliminacji twórczego myślenia robotników. Wadą systemu była jednostajność pracy przy taśmie produkcyjnej, a także stosowanie często bezwzględnych zachęt i kar. Te i podobne czynniki spowodowały, że do rozwoju organizacji pracy włączyli się nie-technicy, których celem była humanizacja pracy. Próby tej humanizacji prowadzili także marksiści, będący przeciwnikami wyzysku robotników sprzeciwiali się zasadom Taylora i innych klasyków naukowej organizacji pracy. Wobec często negatywnych dla gospodarki skutków marksistowskiej humanizacji, poszukuje się sposobów skłaniania pracowników do twórczego podejścia do wykonywanej pracy. Tę tendencję reprezentował czeski producent butów Tomasz Bat a w okresie między I a II wojną światową. Bat a angażował ludzi w wieku 20-30 lat, których poddawał badaniom lekarskim i psychotechnicznym. Wyselekcjonowani kandydaci byli szkoleni w warsztacie szkolnym. Uczono ich tam techniki pracy w raczej szerokich specjalnościach a także wdrażano w nich ducha inicjatywy dla osiągnięcia najlepszego wyniku przy najmniejszym wysiłku. Chodziło bowiem o to, by zmienić zachowania pracownika najemnego w zachowania przedsiębiorcy. Powszechną tendencją jest obecnie nadbudowywanie technicznych zasad organizacji produkcji czynnikami ludzkimi. Czynniki te pomnażają wyniki technicznej organizacji ; odpowiednie warunki międzyludzkie sprzyjają bowiem rozwojowi inicjatyw pracowników. Problem poprawy stosunków międzyludzkich (human relations) stanowi obecnie istotną sferę badań usprawniających pracę przedsiębiorstwa ale jest to tematyka Zarządzania zasobami ludzkimi przedmiotu w zasadzie już przez Państwo poznanego i zdanego. Trzeba pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne bodźce. Dyr. J. Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi, z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup: tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się zamkną w sobie i stracą zaufanie do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od
17 pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się na stanowiska kierownicze. Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować. Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych (management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji (komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest widzenie jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym Total Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000, 14000 i 18000. (Więcej o normach PN oraz ISO w rozdziale 7). Cały proces produkcyjny, nie tylko jego wpływ na jakość, jest przedmiotem nowego podejścia procesowego w zarządzaniu produkcją. Polega ono na uwzględnianiu w zarządzaniu nie jak dotychczas dominującej roli poszczególnych działów w przedsiębiorstwie np. działu finansowego, działu handlowego, działu produkcji itd. Wszystkie te działy mają działać dla dobra przedsiębiorstwa a więc wspólnie. W decyzjach wszystkie działy mają uczestniczyć na równych prawach. Jeżeli jakaś decyzja przynosi według jednego działu zysk, a w innym ta sama decyzja powoduje stratę, to trzeba dokonać bilansu strat i zysków. Konieczny jest przy tym kompromis działów dla dobra przedsiębiorstwa. Wymaga to zmiany mentalności kierowników działów specjalistycznych z uporu w realizacji swoich koncepcji na zrozumienie racji także kierowników innych działów w przedsiębiorstwie. W niektórych przypadkach celowe są zmiany schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Literatura z ostatnich lat, dotycząca zarządzania produkcją zajmuje się głównie wytwarzaniem elementów maszyn i urządzeń oraz ich składaniem (montażem). Najczęściej pomijane są inne rodzaje produkcji jak na przykład wydobycie minerałów (górnictwo),produkcja niektórych materiałów (cement, metale, mąka zbożowa itp.), gdzie nie ma składania elementów. Zajmowanie się szczegółami organizacji produkcji we
18 wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych (por. rozdz.2) w niniejszym wykładzie jest niemożliwe. Zasygnalizujmy więc niektóre sprawy często omawiane w literaturze. Jeżeli te wiadomości będą potrzebne absolwentowi w przedsiębiorstwie, znajdzie bliższe informacje w literaturze na przykład [1, 2, 6, 7] lub w Internecie. Wybór lokalizacji przedsiębiorstw produkcyjnych wymaga szerokiej analizy różnorodnych czynników, której wyniki zadecydują o skuteczności działania przyszłego przedsiębiorstwa. A. Juchniewicz [8] ujmuje je syntetycznie: baza surowcowa, baza energetyczna, zasoby pracy techniczne i społeczne, rynek zbytu, możliwości transportu, zagospodarowanie infrastrukturalne. Ponadto należy przeanalizować wpływy lokalne np. korzyści aglomeracji jeżeli w jednym ośrodku jest wiele zakładów (okręg przemysłowy) to może to wpłynąć na obniżenie nakładów inwestycyjnych i koszty produkcji. Oczywiście analizy te należy ujmować kompleksowo dla głównego celu jakim jest dobro dla całego przedsięwzięcia (ujęcie procesowe ). Wybór wyposażenia produkcyjnego zależy od motywów jego nabywania tzn. konieczności uruchomienia produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług, konieczności zwiększenia produkcji, zmiany technologii produkcji lub zużycie dotychczasowego wyposażenia. Wybór ten często wiąże się z zagadnieniami utrzymania ruchu (por. rozdz.5). Istotne jest więc prawidłowe przygotowanie, a więc faza inwestycyjna. W tej fazie trzeba opracować przebieg produkcji (logistykę), sprawy BHP, ekologii itd.. Przepływ produkcji zależy od skali produkcji: produkcja stacjonarna zazwyczaj nie stwarza istotnych problemów przepływu, bowiem całe zadanie jest wykonywane na miejscu przez robotnika lub grupę robotników, wzrost produkcji powoduje bardziej złożone sposoby przepływu: produkcja niepotokowa produkcja potokowa produkcja gniazdowa.
19 Ponieważ przewodnim celem działania przedsiębiorstwa jest zysk, warto zastanowić się nad wpływem przepływów czynności w produkcji na zysk. Zysk przynosi tylko część ruchów i operacji, natomiast część jest zbyteczna. Konieczne jest wykrycie tych zbytecznych operacji i ich likwidacja. Istotne znaczenie ma rozmieszczenie punktów dostawy surowców, miejsca prac przygotowawczych i produkcyjnych chodzi o to by wszystko było pod ręką, nie wymagało chodzenia, jeżdżenia. Sprawy te są przedmiotem także modnego obecnie systemu Lean production. Sprawą tą zajęto się w filozofii KAIZEN jako metodą MUDA oznaczającą niepotrzebne działanie. W dużych przedsiębiorstwach, w produkcji seryjnej i masowej, niewielkie straty jakie powodują poszczególne zbędne czynności, pomnożone przez liczbę sztuk (ton) produktu rosną do znacznych wartości. Opłaca się więc zaangażować specjalistów do wykrywania i likwidowania nieproduktywnych operacji. Stosują oni różne metody działania od doraźnych obserwacji węzłów produkcyjnych do obserwacji połączonych z analizą matematyczną. Już w fazie projektu niektórych fabryk dokonuje się optymalizacji alokacji przestrzennej komórek produkcyjnych. W literaturze szczegółowej odpowiednie metody znane są pod różnymi nazwami: metoda trójkątów Schmigalli, technika alokacji modułowej MAT, technika względnego rozmieszczenia obiektów CRAFT i inne. Techniki badań rozmieszczenia urządzeń produkcyjnych są powiązane z konkretnym typem produkcji. Największe znaczenie badania te mają w produkcji seryjnej lub masowej części samochodów i ich montażu (kompletacji). W hucie żelaza wzajemne ustawienie produkcji spieku rudnego, wielkich pieców, stalowni, walcowni wynika z wieloletniego doświadczenia, a szczegóły są związane z konfiguracją terenu i wielkością huty. Niektóre techniki rozmieszczenia urządzeń rozpatrywane w literaturze mają ograniczone znaczenie w projektowaniu huty, chociaż mogą być przydatne na niższym szczeblu zarządzania np. w kuźni, w walcowni. Zarządzanie produkcją i usługami zależy od celów i komórek w przedsiębiorstwie, zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości. Zarządzanie to może się koncentrować na sprawach operacyjnych (planowanie sterowanie kontrola), sprawach strategicznych (strategie produktowe, technologiczne, lokalizacji, rynkowe), sprawach organizacyjnych (np. cykle produkcyjne, struktura stanowisk produkcyjnych). Współczesne zarządzanie korzysta w coraz większym stopniu z możliwości jakie sprawiają informatyczne systemy wspomagania. Coraz trudniej podejmuje się decyzje bez rzetelnej informacji o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Systemy
20 informatyczne jak na przykład system ERP (Enterprise Resource Planning) obejmują istotne funkcje w firmie m.in. finanse, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, produkcję, dystrybucję wyrobów, kadry, płace. System ERP jest kontynuacją rozwoju planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirement Planning) i planowania zasobów produkcyjnych MRP II (Manufacturing Resource Planning). O ile program MRP pozwalał na obliczanie ilości potrzebnych materiałów i terminów ich dostaw (zamówienia na wyroby plan produkcji zamówienia na materiały wsadowe) to program MRP II uwzględnia elementy związane z procesem sprzedaży i produkcji (zamówienia produkty materiały i podzespoły procesy wyroby gotowe). 4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA Do początku lat siedemdziesiątych istniało Ministerstwo Hutnictwa uważano bowiem że hutnictwo jest przemysłem strategicznym, a więc powinno być kontrolowane przez państwo. Hutnictwem żelaza kierowało Zjednoczenie Hutnictwa Żelaza i Stali, a hutnictwem metali nieżelaznych: Zjednoczenie Metali Nieżelaznych. Te dwie organizacje działały bezpośrednio jako generalne dyrekcje. Zjednoczeniom podlegały: huty, instytuty branżowe, opracowujące nowe technologie, biura projektów, projektujące nowe zakłady i modernizujące stare, a także opracowujące perspektywiczne plany rozwoju branży i poszczególnych hut, centrale zaopatrzenia w surowce i materiały i centrale zbytu wyrobów hutniczych, różne specjalistyczne przedsiębiorstwa współpracujące z hutami, jak fabryki maszyn hutniczych wykonujące także części zamienne i osprzęt, wytwórnie aparatury, przedsiębiorstwa remontowe itd. rys.3. Skupienie w zjednoczeniu przedsiębiorstw wytwarzających podobny produkt (huty) oraz przedsiębiorstw pozostających wzajemnie w stosunku klienta i dostawcy odpowiada organizacji koncernu, jakkolwiek wpływanie na działanie jest obecnie inne (rynek) niż dawniej (dyrektywy).
21 Rys.3. Schemat organizacyjny Zjednoczenia Hutnictwa Żelaza i Stali przed 1982r. W schemacie organizacyjnym Zjednoczenia są przedsiębiorstwa wytwarzające wyroby (huty, fabryki) jak i usługi (centrale handlowe, biura projektów, instytuty). Na początku lat osiemdziesiątych, w ramach demokratyzacji kraju, poszczególne huty i instytucje współpracujące z hutami usamodzielniły się, co miało poprawić efektywność ich działań. Obok korzyści, ta reorganizacja przyniosła pogorszenie między innymi koordynacji inwestowania możliwe stało się inwestowanie podobnych urządzeń i produkowanie prawie tego samego w różnych hutach, a przez to wzajemne konkurowanie w kraju i na rynkach zagranicznych.
22 Z likwidacją centralnego zarządzania skończyło się finansowanie przez państwo inwestycji, a więc unowocześniania hut. Huty zostały zmuszone do inwestowania z własnych funduszów, co zahamowało ten proces. Konkurencja między hutami jest zjawiskiem w Polsce dawniej prawie nie znanym. Pozytywnym skutkiem miało być dążenie do poprawy jakości wyrobów, organizowanie produkcji wyrobów nowych i nowocześniejszych, a także lepsze spełnianie wymagań klienta (np. różnorodność wymiarowa wyrobów, jakość dostosowana do potrzeb konkretnego klienta, terminowość dostaw m.in. just in time, warunki dostaw, sposoby płatności). Wiele z tych celów realizuje się, chociaż w mentalności wielu pracowników pozostaje stary rynek producenta. W latach siedemdziesiątych minionego stulecia wystąpiło w hutnictwie światowym dziwne zjawisko: spadek zapotrzebowania na wyroby hutnictwa żelaza w krajach o tradycji przemysłowej (m.in. Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Stany Zjednoczone A.P.) przy równocześnie wzrastającym zapotrzebowaniu w krajach rozwijających się głównie w Chinach i Indiach. Zjawisko to rozpatrywano w różnych ośrodkach na świecie także w Europejskiej Komisji Gospodarczej Organizacji Narodów Zjednoczonych w Genewie. W wyniku tych analiz powstało tam w 1982 r opracowanie The Evolution of the Specific Consumption of Steel. Ciekawym, ale i oczywistym wytłumaczeniem występujących w świecie zmian popytu stali był stopień rozwoju stosowania żelaza w kulturze materiałowej poszczególnych krajów [9]. Dawno, w niektórych krajach świata znajdowano żelazo w meteorytach były to znikome ilości stosowane w ozdobach. Umiejętność wytapiania żelaza z rud poszerzyła wykorzystanie żelaza robiono z niego gwoździe, proste narzędzia, broń. Duży wzrost zapotrzebowania na żelazo spowodowały: wynalezienie maszyny parowej i budowa takich maszyn w przedsiębiorstwach produkcyjnych, budowa lokomotyw, wagonów, torów kolejowych. Dalszy wzrost zapotrzebowania rósł lawinowo: budowle przemysłowe, rurociągi wodne i energetyczne, mosty, zbrojenie dróg, samochody, sprzęt domowy itd.. Wreszcie doszło do uzbrojenia gospodarki w stal, po czym zapotrzebowanie maleje. W tym okresie zużycie stali koncentruje się głównie na wymianie zużytych pojazdów, torów kolejowych, rurociągów. To jest główny powód recesji w przemyśle stalowym w krajach, które już nasyciły swą gospodarkę żelazem. Dlaczego zapotrzebowanie na żelazo tak mocno rośnie w kolejnych latach w Chinach i zaczyna rosnąć w Indiach? Nakładając opisany przebieg zmian zapotrzebowania w krajach o rozwiniętej gospodarce na aktualny stan rozwoju gospodarki
23 Chin lub Indii można stwierdzić, że kraje te znajdują się jeszcze daleko przed osiągnięciem nasycenia gospodarki żelazem i dlatego tam jeszcze występują wzrosty zapotrzebowania. Rola hutnictwa żelaza krajów już dawniej rozwiniętych gospodarczo zmieniła się kraje te koncentrują się bardziej na eksporcie hutniczych wyrobów do krajów rozwijających się oraz na doskonaleniu metod produkcji (np. energooszczędnych) jak i na doskonaleniu wyrobów stalowych (np. wytrzymalszych niż stare). Zmiany struktur hutnictwa światowego można przedstawić na dwóch przykładach: - Hutnictwo Wielkiej Brytanii i nieco później hutnictwo Francji zjednoczono (do początku lat osiemdziesiątych) pod kontrolą państwa. Duże i małe huty Wielkiej Brytanii zgrupowano w British Steel rys.4. Rys.4. Transformacje przedsiębiorstw hutniczych. Do grupy tej przystąpiły prawie wszystkie huty brytyjskie a także niektóre instytucje obsługujące hutnictwo żelaza m.in. olbrzymie centrum badawcze BISRA (British Iron and Steel Research Association) zatrudniające w chwili łączenia około 3 tysiące pracowników. Francuskim odpowiednikiem zjednoczonego hutnictwa był USINOR. Po zjednoczeniu zarówno hutnictwa brytyjskiego jak i francuskiego, dokonano, przy pomocy finansowej tych państw, znacznej restrukturyzacji budując nowe i likwidując stare huty czy wydziały produkcyjne, zmieniono programy produkcyjne, przeprowadzono szkolenia i przekwalifikowania załóg oraz znacznie ograniczono ich liczebność. Po tych zmianach, które spowodowały, że obydwa hutnictwa zaczęły przynosić zyski, rozpoczęto prywatyzację przedsiębiorstw.
24 Ta prywatyzacja prowadzi do dalszego scalania przedsiębiorstw - m.in. w 2001 roku British Steel połączył się z holenderska firmą Hoogovens nowa spółka przyjęła nazwę CORUS a USINOR połączył się z belgijskim ARBEDEM oraz hiszpańską ACERALIĄ tworząc największy na świecie koncern hutniczy ARCELOR, który w 2002r. wyprodukował 42 mln ton stali. - W hutnictwie Niemiec Zachodnich organizacja była inna niż przed restrukturyzacją w Wielkiej Brytanii czy Francji. Hutnictwo niemieckie było prywatną własnością dużych koncernów np. Thyssen, Krupp, Mannesmann czy Hoesch. Koncerny te posiadały nie tylko huty ale także inne fabryki np. maszyn. Te ostatnie były głównym źródłem dochodów w okresach recesji hut. W tej sytuacji koncerny przeprowadzały restrukturyzację hut we własnym zakresie, przy czym państwo udzielało dużej pomocy. Po restrukturyzacji hut niemieckich, pomimo że są własnością prywatnych dużych koncernów, następuje w ostatnich latach dalsze łączenie kapitałowe np. Mannesmann z Kruppem, a następnie Krupp z Thyssenem. Ponadto niektóre huty niemieckie szczególnie w byłym NRD są wykupywane przez kapitał nie niemiecki np. Eko-Stahl w Eisenhüttenstadt należy do koncernu ARCELOR. Kapitałowe łączenie hut ( globalizacja ) jest obecnie tendencją rozpowszechnioną w całym świecie. Duże grupy kapitałowe restrukturyzują swoje huty dopasowując je do nowej struktury rynku. Można więc postawić pytanie, jakiej ewolucji ulega zadanie i organizacja hutnictwa jako przemysłu strategicznego w poszczególnych krajach? W Polsce, pomimo uznawania słuszności zasady scalania hutnictwa krajowego dla poprawnej restrukturyzacji całego polskiego przemysłu hutniczego, w praktyce scalanie było bardzo powolne. W hutnictwie metali nieżelaznych próbowano dokonać scalenia przez wykupywanie krajowych hut przez centralę handlową Impexmetal. Sprawa ta następnie się skomplikowała wskutek wzrostu udziałów zagranicznych w samym Impexmetalu. W hutnictwie żelaza od ponad 10 lat widziano konieczność połączenia dwu największych polskich hut: Huty Katowice z Hutą im.sendzimira. Wobec niechęci miejscowych środowisk i załóg tych hut do połączenia nie dochodziło. Dopiero w roku 2002 utworzono koncern Polskie Huty Stali. zrzeszający huty: Katowice, Sendzimira, Cedler i Florian. Ten nowy koncern jest prywatyzowany (2003/2004) większość akcji przejmuje grupa LNM a, następnie przemianowana na Mittal Steel Poland S.A. W 2006r. nastąpiło połączenie firmy Mittal Steel z firmą Arcelor. Powstała więc największa na
25 świecie firma hutnicza produkująca łącznie około 100 mln ton stali rocznie ArcelorMittal. Polskie huty (dotychczasowe kombinaty a także mniejsze samodzielne huty) wydzielają przedsiębiorstwa działające samodzielnie (eksternalizacja), co jak już wspomniano w rozdziale 1 poprawia ekonomiczne myślenie ich kierownictw. W ten sposób w hucie pozostaje działalność podstawowa (procesy hutnicze) czyli tzw. Core Business. Wydzielone przedsiębiorstwa wykonują usługi na rzecz byłych macierzystych hut a także dla innych klientów. Właścicielem przedsiębiorstw córek jest, tuż po wydzieleniu, macierzysta huta. Następnie niektóre z tych przedsiębiorstw są wykupywane przez kapitał krajowy lub zagraniczny: np. przerób żużla w Hucie Częstochowa przejęła krajowa firma EHAZET a przerób żużla w Hucie im. Sendzimira angielska spółka Slag Recycling rys.5. Rys.5. Eksternalizacja przedsiębiorstw hutniczych. W miarę rozwoju produkcji w hucie można wyróżnić następujące obszary: wytwarzanie i przetwarzanie surowca, produkcja tworzywa, kształtowanie tworzywa rys.6.
WZROST UDZIAŁU PRACY PRODUKCJA SAMOCHODÓW, LODÓWKI, PRALKI, TELEWIZORY itd. PRACA HUTY ŻELAZA, METALI NIEŻELAZNYCH, HUTY SZKŁA TWORZYWA ORGANICZNE MATERIAŁY BUDOWLANE itd. 26 Rys.6. Schemat pracy huty żelaza o pełnym cyklu produkcyjnym. W ostatnich latach w wielu hutach na świecie szczególnie w krajach o rozwiniętej gospodarce usiłuje się dalej przetwarzać ukształtowany wyrób hutniczy a więc obrobić ten wyrób. Powoduje to, że udział pracy w wyrobie rośnie rośnie także wartość wyrobu. Tak więc niektóre huty powlekają i kształtują wytworzone blachy produkując np. blachy faliste, trapezowe, profile gięte. Można iść dalej - wytwarzając z tak przygotowanych blach elementy konstrukcyjne domów (Huta Florian w Świętochłowicach) a nawet karoserie samochodowe (austriacki koncern Voest Alpine). Rozwój produkcji na kolejne obszary dotyczy nie tylko hutnictwa lecz także innych przemysłów rys.7. WYTWARZANIE I PRZETWARZANIE SUROWCA PRODUKCJA TWORZYWA PALIWA, WĘGIEL, GAZ PALNY KSZTAŁTOWANIE TWORZYWA OBRÓBKA PRODUKTU MONTAŻ CZĘŚCI (PRODUKTÓW) PRODUKT ZŁOŻONY Rys.7. Rozwój zakresu produkcji w przedsiębiorstwach uwzględniający wzrost udziału pracy w produkcie.
27 Huty można podzielić na (rys.8.): huty o pełnym cyklu produkcyjnym w przypadku hut żelaza są to huty posiadające wielkie piece i potrzebne do ich zaopatrzenia koksownie i spiekalnie rud, posiadające stalownie i część wytwarzającą gotowe wyroby hutnicze, np. huta w Dąbrowie Górniczej, huty o niepełnym cyklu produkcyjnym na przykład rozpoczynające swą produkcję od stalowni wytapiającej stal ze złomu i innych stałych surowców żelazonośnych (stała surówka żelaza, gąbka żelazna) i przerabiające tę stal na gotowe wyroby hutnicze jak Huta Zawiercie; w tej grupie mogą być także zakłady produkujące wyroby walcowane, wyroby kute przerabiające wsad stalowy (kęsy itp.) z innych hut jak Stalprodukt w Bochni. Rys.8. Typy hut żelaza. Małe huty, często o niepełnym cyklu noszą nazwę minihut (uwaga: odróżnić mikrohutę od minihuty; mikrohuta wytwarza bardzo małe ilości szczególnych stali np. na elementy chirurgiczne, elementy aparatury badawczej przykład huta w Strzemieszycach).
28 W organizacji hut można zaobserwować 2 skrajne schematy (rys.9.): wydziały (zakłady) produkcyjne są samodzielne tzn. mają w swym schemacie jednostki produkcyjne wytwarzające wyroby i jednostki usługowe jak utrzymanie ruchu jednostki technologiczno-badawcze, jednostki ekonomiczne (finanse), zatrudnienie, a ponadto jednostki uprawnione do zakupów surowców, materiałów i usług oraz sprzedaży produktów; takie wydziały czy zakłady działają samodzielnie i są stosunkowo bogato wyposażone w personel nieprodukcyjny, wydziały (zakłady) produkcyjne, które zajmują się wyłącznie produkcją wyrobów, a pozostałe działalności są wykonywane centralnie w odpowiednio rozbudowanych biurach dyrekcji huty; takie wydziały produkcyjne mają małe liczebnie obsady inżynierskie i biurowe. Do takich skrajnych schematów w pierwszym przypadku należy Zakład Wielkopiecowy w koncernie ThyssenKrupp. w Duisburgu. Zakładem kieruje dyrektor zastępca naczelnego dyrektora huty. Zakład zajmuje się prawie wszystkimi zagadnieniami produkcji surówki wielkopiecowej, a więc także produkcją koksu i spiekaniem rudy. Duża liczba fachowców (technologów, konstruktorów, ekonomistów, automatyków) pozwala m.in. na ich eksport pracownicy ci są często doradcami w hutach zagranicznych, prowadzą samodzielnie badania, projektują modernizację urządzeń itp. Przedstawicielem drugiej skrajności był Zakład Wielkopiecowy firmy Saarstahl w Dillingen (stan około 1990r.). Zakład ten posiadał 5 wielkich pieców, spiekalnie rud, składowisko surowców i port rzeczny. Produkcja tych pieców wynosiła około 12 tys. ton surówki na dobę, była więc podobna jak w hucie w Dąbrowie Górniczej z 2 wielkich pieców. Zakład w Dillingen prowadził 1 inżynier przy pomocy 4 inżynierów (łącznie 5 inżynierów). Inżynierowie ci organizowali codziennie od rana do godziny 11 oo pracę: 1. portu, składowisk i spiekalni rud, 2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2), 3. dwu mniejszych wielkich pieców (3 i 4), 4. największego wielkiego pieca (nr 5) produkującego 6 tys. ton surówki na dobę. Po godzinie 11 oo ci inżynierowie współpracowali z branżowymi jednostkami zarządu huty, każdy według swojej dodatkowej specjalności: z wydziałem planowania
29 produkcji, wydziałami zaopatrzenia i zbytu, wydziałami inwestycji, mechanika, elektryka, automatyka, z instytutami i uczelniami wykonującymi prace dla Zakładu Wielkopiecowego. CENTRALNA np. Saarstahl w Dillingen Zaopatrzenie Zbyt Produkcja (planowanie, technologia) Inwestycje Utrzymanie ruchu Badania Wydział produkcyjny I Wydział produkcyjny II Wydział produkcyjny III Rys.9. Przykłady struktur organizacyjnych hut. W polskich hutach schematy organizacyjne są pośrednie, co często prowadzi do wykonywania tej samej czynności przez różne jednostki huty. Przykładem może być praca technologów w hucie w Krakowie w latach pięćdziesiątych. W tej hucie wydział spiekalni posiadał inżyniera-technologa, wydział wielkich pieców również, a ponad to zastępcą
30 naczelnego technologa huty był główny technolog-wielkopiecownik. W r.1958 połączono tych 3 inżynierów tworząc wielkopiecową grupę technologiczną. Do grupy włączono 2 robotników (laborantów). Grupa ta zajmowała się: opracowywaniem zagadnień technologicznych dla dyrekcji huty (optymalizacje technologii, sprawy jakości wsadu i produktów, materiały potrzebne dyrekcji huty do opracowań rozwoju huty itp.). prowadzeniem badań dla doskonalenia procesu spiekania rud i procesu wielkopiecowego (np. optymalizacja uziarnienia topników we wsadzie spiekalni, produkcja spieku zasadowego, własności spieku, modelowe badanie rozmieszczenia wsadu w wielkim piecu), opracowywanie wytycznych technologicznych prowadzenia spiekalni i wielkich pieców. Codziennie rano wszyscy inżynierowie grupy informowali się nawzajem o swych dokonaniach w poprzednim dniu i o pracach jakie zaplanowali na najbliższe dni, W ten sposób, w razie potrzeby, członkowie grupy mogli się wzajemnie zastępować. Po kilku latach sprawnego działania tej grupy rozbito tak skoordynowaną działalność, wskutek napływu do huty zasłużonych byłych dyrektorów i kierowników, których trzeba było zatrudnić. Utworzono więc stanowiska technologów ponownie w wydziałach produkcyjnych, a także u naczelnego technologa, w biurach dyrektorów poszczególnych pionów. W hutach, również polskich, zmieniają się poglądy na temat grupowania wydziałów produkcyjnych. Przykładem może być huta w Dąbrowie Górniczej. Po uruchomieniu tej Huty istniał zakład wielkopiecowy grupujący wydziały: składowisk wsadu, spiekalń rud, i wielkich pieców. Następnie zakład ten podzielono wyodrębniając poszczególne wydziały. Obecnie znowu istnieje wspólny zakład. Dlaczego tak się działo? Sądzono, że samodzielne wydziały będą pracowały wydajniej, sprawniej ekonomicznie. Oddzielenie to powoduje jednak zainteresowanie głównie własnymi celami ale przecież tani spiek niekoniecznie umożliwi produkcję taniej surówki wielkopiecowej. Poza tym rozdrobnienie wydziałów utrudnia pracę dyrekcji huty, która musi godzić sprzeczności występujące na styku wydziałów. Dlatego większość hut łączy wydziały w zakłady. Zadaniem zakładu wielkopiecowego jest wobec dyrekcji huty: produkcja dobrej, taniej surówki wielkopiecowej dostarczanej stalowni we właściwym czasie. Posiadając
31 zespolony zakład, dyrektor huty nie rozwiązuje problemów międzywydziałowych pozostawiając tę przyjemność kierownikowi zakładu. W hucie w Dunkierce centralizacja postąpiła dalej stworzono tam dwa zakłady: hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach i wytwórni rur spawanych (stan około 1990r.). Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu, a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu. Podobny układ zarządzania wprowadzono w końcu 2007 roku w polskich hutach firmy ArcelorMittal: w Krakowie i Dąbrowie Górniczej. W każdej z tych hut kierownictwo pionów podporządkowano zastępcom dyrektora: jeden z nich kieruje spiekalnią rud, wielkimi piecami i stalownią, a drugi walcowniami. W 2009 r. zrezygnowano w firmie ArcelorMittal Poland z wyodrębnienia terenowego zakładów produkcyjnych wprowadzając dla całej firmy piony branżowe zarządzane przez dyrektorów, a mianowicie: dyrektora dla spraw surowcowych, któremu podlegają: koksownia, spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Krakowie, spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Dąbrowie Górniczej, dyrektora dla spraw wyrobów płaskich w Krakowie i Świętochłowicach, dyrektora dla wyrobów długich w Dąbrowie Górniczej i Sosnowcu. 5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE I ICH UTRZYMANIE W RUCHU Sprawna działalność produkcyjna wymaga: posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi oraz zapewnienia właściwego ich działania. Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na
32 budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które można streścić: jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych), za jak najniższą cenę, przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing). Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie. Objawem zużycia jest: mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.), pogorszenie dokładności działania, wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia), zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stopniowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza i może się urwać) itd. To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urządzeń. Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi pogorszeniem jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska może więc być w skutkach bardzo różnorodne i istotne. W przedsiębiorstwach produkcyjnych, urządzeniami opiekują się mechanicy, elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani: w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale głównego mechanika, elektryka itd.), bądź w poszczególnych działach produkcyjnych. Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się utrzymaniem ruchu (ang. maintenance). Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, a więc przede wszystkim je konserwować i remontować, warto by uczestniczyły przy ich nabywaniu, a więc przy
33 wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do przedsiębiorstwa, montażu i ich uruchamianiu. Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie hamowanie tego zużywania wymaga różnych sposobów konserwacji. Konstrukcje budowlane, suwnice i inne dźwigi, transportery taśmowe trzeba czyścić i zabezpieczać przeciw korozji (np. przez okresowe malowanie). Maszyny trzeba smarować, regulować dokładność ich działania. Opieki i regulacji wymagają także urządzenia elektryczne, aparatura sterująca i pomiarowa. Te różne działania zazwyczaj grupuje się następująco [10]: 1. przegląd sprawdzenie stanu i działania urządzeń, 2. konserwacja zapobieganie i zmniejszenie tempa zużycia części urządzeń, 3. remont bieżący usuwanie skutków uszkodzenia obiektu lub zapobieganie temu uszkodzeniu podczas trwania kampanii międzyremontowej wartość prac nie przekracza 10% wartości nowego urządzenia, 4. remont średni podobnie jak pozycja 3 wartość prac jest większa ale nie przekracza 30% wartości nowego urządzenia, 5. remont kapitalny obejmuje przywrócenie pierwotnych właściwości obiektu przy czym może to być tylko odtworzenie dotychczasowej konstrukcji obiektu (kapitalny remont odtworzeniowy) albo unowocześnienie własności obiektu a wtedy jest to kapitalny remont modernizacyjny (połączenie przywrócenia własności zużytych części ze zmianą unowocześniającą istotnych części). Działania te pozwalają na: przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub wymianami zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie tzw. kampanii międzyremontowych urządzenia ( kampania międzyremontowa jest okresem czasu między kolejnymi remontami), zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów, co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień.
34 Rys.10. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń. Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa, a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych urządzeniach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na rentowność przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych) kosztów utrzymania w ruchu urządzeń rys.11.
35 Rys.11. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji. Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie w świecie przedmiotem rozległych badań. Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu (chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu pracy itd.).
36 Zasada pracy narzędzia czy urządzenia do chwili zniszczenia jest w nowoczesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu: zagrożenia bezpieczeństwa pracy, niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu, nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie wywiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia kooperacyjne w fabryce. W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów unikania stanu zniszczenia urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw w przeddzień zniszczenia. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na 2 grupy: metody statystyczne, pomiarowe metody kontroli. Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów. Mistrzowie rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni za ruch urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali naprawy lub wymiany nieco wcześniej. I dlatego o to nieco wcześniej chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów napraw. Kierownictwa przedsiębiorstw powołują więc pełnomocników weryfikujących żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń i ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia lub zniszczenia rys.12. Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego (a więc bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza prowadzi do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny
37 (urządzenia) np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę tworzywa z którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania części lub wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny. W analizie statystycznej pomocne mogą być paszporty urządzeń oraz atlasy uszkodzeń, jak na przykład opracowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach [11]. W tym atlasie, po opisie każdego uszkodzenia określono jego przyczyny np. niedostateczne smarowanie, źle dobrany materiał z którego wykonano element, złe wykonanie elementu. Rys.12. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych. Pomiarowe metody (rys.13) kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być stosowane co jakiś czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych, stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca, informujące o ubytkach grubości obmurza służą do tego termoelementy wbudowane w obmurze, albo pomiary rozmieszczenia temperatur na całych powierzchniach pieca metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania akustyczne). Rysunek- rys.14 ilustruje rozwój metod działania utrzymania ruchu w Hucie Fukuyama (Japonia) [12].
38 Rys.13. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń. Rys.14. Metody utrzymania ruchu w Hucie Fukuyama[9].