EFEKTYWNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA MŚP A WZROST KONKURENCYJNOŚCI REGIONÓW

EFEKTYWNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA MŚP A WZROST KONKURENCYJNOŚCI REGIONÓW DOBRE PRAKTYKI W PRZEDSIĘBIORSTWACH Z SUBREGIONU ZAGŁĘBIA DĄBROWSKIEGO Adam Jabłoński Marek Jabłoński Recenzenci Prof. nadzw. dr hab. Barbara Piontek Prof. zw. dr hab. Marian Huczek Publikacja opracowana w ramach projektu pt. Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Człowiek najlepsza inwestycja Katowice, 2012

Publikacja w ramach projektu: Badania i analizy kierunków zmian sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, Program Operacyjny Kapitał Ludzki na lata 2007-2013 Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Poddziałanie 8.1.2 Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie Instytucja Pośrednicząca: Wojewódzki Urząd Pracy w Katowicach Autorzy: dr Adam Jabłoński dr Marek Jabłoński Recenzenci Prof. nadzw. dr hab. Barbara Piontek Prof. zw. dr hab. Marian Huczek ISBN - 978-83-935863-4-9 Skład i druk Grupa MARIS www.grupamaris.pl

Spis treści WSTĘP... 5 CZĘŚĆ I: FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA MŚP W REGIONIE... 9 1. Warunki funkcjonowania sektora MŚP... 11 1.1. Pojęcie małych i średnich przedsiębiorstw w regionie... 11 1.2. Uwarunkowania rozwoju sektora MŚP... 17 2. Zarządzanie przedsiębiorstwem sektora MSP... 23 2.1. Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach sektora MSP... 23 2.2. Strategie innowacji jako specyficzny element potencjału rozwojowego sektora MŚP 32 2.3. Rola kapitału ludzkiego w zarządzaniu przedsiębiorstw MŚP... 48 3. Rola małych i średnich przedsiębiorstw w kreacji rozwoju regionu... 57 3.1. Rola MŚP w kreowaniu rozwoju regionu... 57 3.2. Strategie MSP a wpływ ekonomiczny na region... 62 3.3. Specjalizacja regionu a rozwój MŚP... 69 3.4. Rozwój inteligentny sektora MŚP... 74 CZEŚĆ II: WYNIKI BADAŃ... 77 1. Podstawowe informacje... 79 2. Model badawczy... 83 3. Metodyka badań terenowych... 87 4. Obszar badań... 93 5. Efektywność przedsiębiorstw sektora MSP... 107 5.1. Zarządzanie kadrami w zagłębiowskich MŚP... 112 5.2. Polityka szkoleniowa zagłębiowskich MŚP... 122 5.3. Rozwój sektora MŚP w Zagłębiu Dąbrowskim... 130 6. Strategie zarządzania kapitałem ludzkim... 135 7. Współpraca przedsiębiorstw MSP z otoczeniem biznesowym... 149 CZEŚĆ III: NAJLEPSZE PRAKTYKI ZARZĄDCZE... 157 1. Dynamic Smart Scorecard dynamiczna inteligentna karta wyników jako sposób na sukces MSP... 159 2. Benchmarking najlepszych praktyk wykorzystywanych przez małe i średnie przedsiębiorstwa... 167 3. Modele najlepszych praktyk dla małych i średnich przedsiębiorstw... 175 CZEŚĆ IV: ZAKOŃCZENIE... 183 SPIS RYSUNKÓW... 189 SPIS TABEL... 193 LITERATURA... 197

WSTĘP O ddajemy w Państwa ręce publikację, która jest efektem trwającego dwa lata innowacyjnego projektu badawczego. Projekt pod nazwą: Badania i analizy kierunków zmian sektora MŚP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego w kontekście rynku pracy był realizowany przez firmę OTTIMA plus Sp. z o.o. z siedzibą w Katowicach oraz Agencję Rozwoju Lokalnego S.A. w Sosnowcu. Zagłębiowski rynek pracy został potraktowany jako modelowy rynek swoistego niedopasowania podaży kadry pracowniczej do popytu ze strony przedsiębiorców. Ponadto potrzebę realizacji niniejszego projektu potwierdziły dane statystyczne, które jednoznacznie wskazują, iż tendencje podregionu sosnowieckiego są inne, niż w całym województwie śląskim. Obecny trend gospodarczy wymusza na przedsiębiorcach działania dynamiczne i elastyczne, nie mniej bez właściwych narzędzi i środków zaradczych płynność realizacji działalności operacyjnej może zostać zachwiana. Mimo, iż Zagłębie Dąbrowskie jest jednym z najliczniejszych pod względem ludności oraz liczby podmiotów gospodarczych w województwie śląskim, boryka się problemami procesu transformacji gospodarczej i restrukturyzacji przedsiębiorstw. Niepokojąca jest także tendencja w ujęciu demograficznym, wysoki udział w kobiet w strukturze osób bezrobotnych oraz zgłaszane przez pracodawców, Powiatowe Urzędy Pracy i inne instytucje kreujące rynek pracy sugestie o niedopasowaniu systemu edukacji do potrzeb rynku. Przeprowadzone badanie także potwierdza tą tendencję. Z jednej strony zauważany jest w regionie szybki rozwój gospodarczy, za którymi jednak nie idą żadne przeobrażenia w systemie edukacyjnym i szkoleniowym, czego efektem jest brak wykwalifikowanej kadry, która byłaby odpowiedzią na zapotrzebowanie zagłębiowskich przedsiębiorców. Badanie które zostało przeprowadzone wśród przedsiębiorców MŚP i z przedstawicielami placówek edukacyjnych prowadzących swoją działalność na terenie subregionu Zagłębia Dąbrowskiego pozwoliło dokonać analizy trendów i zmian sektora MŚP na płaszczyźnie rynku pracy. Dlatego też jednym z celów projektu było znalezienie wskazówek, które wypełnią lukę informacyjną na temat niedopasowania struktury podaży pracy 5

do popytu. Zostały zweryfikowane, zbadane i usystematyzowane potrzeby przedsiębiorców. W efekcie przeprowadzonego badania Autorzy wskazali również rekomendacje dla instytucji kreujących rynek pracy i instytucji szkoleniowych, które mamy nadzieję będą pomocne przy budowie strategii działalności operacyjnej na następne lata. Celem publikacji jest opracowanie dobrych praktyk w zakresie zarządzania strategicznego dedykowanych mikro, małym i średnim przedsiębiorstwom subregionu Zagłębia Dąbrowskiego. Powodem podjęcia realizacji badań w ramach projektu stanowiła hipoteza: wzrost konkurencyjności regionów jest uzależniony od efektywności małych i średnich przedsiębiorstw, których rozwój uzależniony jest w duzej mierze od dostępu do wykwalifikowanej kadry pracowników. Rozdział pierwszy został poświęcony funkcjonowaniu na rynku przedsiębiorstw należących do sektora MSP. Zdefasonowane zostało pojęcie mikro, małej i średniej firmy oraz określone zostały uwarunkowania dla rozwoju tego sektora. Wskazano model zarządzania stosowane w przedsiębiorstwach, z uwzględnieniem zarządzania strategicznego, zarządzania innowacjami oraz kapitałem ludzkim. W rozdziale drugim podjęto się badań i analiz strategii zmian sektora MSP w kontekście rynku pracy. Przedstawiono efektywność przedsiębiorstw z tego sektora w aspekcie zarządzania kadrami, polityki szkoleniowej. Zdefiniowano ponadto założenia do strategii personalnych dla firm sektora MSP. Określono warunki współpracy tych firm z instytucjami otoczenia biznesu. Na uwagę zasługuje próba badawcza. W badaniu właściwym trwającym od maja do września 2012r. przebadano grupę 1000 przedsiębiorstw funkcjonoujących na terenie subregionu Zagłębia Dąbrowskiego oraz 55 placówek edukacyjnych. Tak duża liczba podmiotów biorących udział w badaniu gwarantuje rzetelność prezentowanych wyników oraz szerokie spojrzenie na omawiany temat. Pozwala również na zdefiniowanie odpowiednich dla tej grupy dobrych praktyk. Wybór obszaru badawczego nie był przypadkowy, Zagłębie Dąbrowskie jest bowiem wzorcowym regionem, który od lat boryka się ze skutkami restrukturyzacji, przeprowadzonej w latach dziewięćdziesiątych. Subregion obejmuje wschodnią część Górnośląskiego Zagłębia Węglowego, które wówczas stanowiło podstawę rozwoju gospodarczego aglomeracji. Zagłębie Dąbrowskie w odróżnieniu od Śląska rozwijało się w zupełnie odmiennym klimacie 6

społeczno-politycznym. Sektor mikro, małych i średnich przedsiębiorstw odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu się i funkcjonowaniu gospodarki narodowej. Największa dynamika wzrostu miała miejsce do 1999 r., kiedy działało ponad 1,8 mln MŚP. Natomiast od 2000 r., z wyjątkiem 2002 r., spadała liczba MŚP. Rozdział trzeci zawiera syntetyczne zestawienie najlepszych praktyk zarządczych zdefiniowanych w toku badań. Książkę wieńczy opracowany przez autorów model Dynamicznej Inteligentnej Karta Wyników (Dynamic Smart Scorecard), która jest odpowiedzią na potrzeby przedsiębiorców z sektora MSP subregionu Zagłębia Dąbrowskiego, zdiagnozowane w trakcie realizacji badań. Jest to narzędzie zarządzania strategicznego dedykowane mikro, małym i średnim przedsiębiorstwom, w celu zapewnienia możliwości takiego monitorowania wyników, który sprzyjał będzie zapewnieniu elastyczności przedsiębiorstwa w procesie zarządzania. Karta ma wykreować w przedsiębiorstwie potrzebę stworzenia wewnętrznego systemu edukacji w przedsiębiorstwie. Strukturę opracowania przedstawiono na rysunku 1. BADANIA: Efektywność przedsiębiorstw sektora MSP BADANIA: Strategie zarządzania kapitałem ludzkim BADANIA: Współpraca przedsiębiorstw MSP z instytucjami otoczenia biznesu Badania w ramach projektu Dynamic Smart Scorecard Dynamiczna Inteligentna Karta Wyników Benchmarking najlepszych praktyk Rysunek 1. Struktura opracowania. Źródło: Opracowanie własne. Autorzy pragną szczególnie podziękować zespołowi Panelu Ekspertów oraz recenzentom za cenne uwagi i oraz Pani Katarzynie Zgajewskiej - Klucznej za zaangażowanie i pracę na rzecz realizacji projektu. Adam Jabłoński Marek Jabłoński 7

CZĘŚĆ I

CZĘŚĆ I FUNKCJONOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA MŚP W REGIONIE P 1. Warunki funkcjonowania sektora MŚP 1.1. Pojęcie małych i średnich przedsiębiorstw w regionie rzedsiębiorstwa z sektora MŚP mają zazwyczaj charakter lokalny. Istnieją przy tym dwie interakcje występujące pomiędzy przedsiębiorstwami z sektora MŚP a lokalnym rynkiem. Po pierwsze przedsiębiorstwa na rynku lokalnym zaopatrują się w materiały produkcyjne i korzystają z lokalnych zasobów pracy, a po drugie przedsiębiorstwa sprzedają na rynku lokalnym swoje produkty i usługi. Ponadto, przedsiębiorstwa łatwo dostosowują się do miejscowego otoczenia, ponieważ znajdują tam bardziej sprzyjające warunki rozwoju 1. W literaturze przedmiotu wyróżnia się najczęściej trzy kategorie definicji mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP): definicje ilościowe, definicje jakościowe i definicje mieszane. Podstawowym kryterium zaliczania przedsiębiorstwa do sektora MŚP jest posiadanie przez nie statusu przedsiębiorstwa, przy czym przedsiębiorstwo określane jest jako podmiot prowadzący działalność gospodarczą bez względu na jego formę prawną. Kryterium to obowiązuje we wszystkich definicjach. 1 Strużycki M, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce regionu, PWE, Warszawa 2004, s. 239-241. 11

W definicjach ilościowych MŚP kluczową rolę odgrywa wielkość przedsiębiorstwa, określona liczbą zatrudnionych pracowników. Definicja przyjęta w statystykach OECD klasyfikuje przedsiębiorstwa w następujący sposób: bardzo małe (mikro) zatrudniające od 1 do 19 pracowników, małe od 20 do 99 pracowników, średnie od 100 do 499 pracowników, duże ponad 500 pracowników. Z kolei w myśl ustawy z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej 2 o zakwalifikowaniu się do sektora MŚP decydują: zachowanie progu zatrudnienia, a także roczny obrót i/lub całkowity bilans roczny. O ile zachowanie progu zatrudnienia jest obowiązkowe, to spośród dwóch pozostałych kryteriów przedsiębiorstwo może wybrać jedno. Oznacza to, że nie musi ono spełniać obu warunków finansowych i może przekroczyć jeden z pułapów, nie tracąc swojego statusu. Takie podejście wynika z faktu, że przedsiębiorstwa działające w sektorach handlu i dystrybucji mają wyższe wskaźniki obrotu niż przedsiębiorstwa produkcyjne. W efekcie, na kategorię mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw składają się przedsiębiorstwa, które: zatrudniają mniej niż 250 pracowników i których roczny obrót nie przekracza 50 milionów euro, oraz/lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 milionów euro 3. Do kategorii mikroprzedsiębiorstw zaliczają się firmy, które: zatrudniają mniej niż 10 osób, mają roczne przychody netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie większe niż 2 mln euro lub suma ich aktywów bilansu na koniec poprzedniego roku obrotowego nie przekracza 2 mln euro. Z kolei do kategorii małych przedsiębiorstw zaliczają się przedsiębiorstwa, które: zatrudniają mniej niż 50 pracowników; 2 Dz.U. nr 173, poz. 1807, art. 103-110. 3 Nowa definicja MŚP. Poradnik dla użytkowników i wzór oświadczenia, Komisja Europejska, Wspólnoty Europejskie 2006. 12

ich roczne przychody netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekraczają 10 mln euro (dotychczas 7 mln) lub których suma aktywów bilansu na koniec poprzedniego roku obrotowego nie przekroczyła 10 mln euro (dotychczas 5 mln); spełniają kryterium niezależności. Natomiast do kategorii średnich przedsiębiorstw zalicza się przedsiębiorstwa, które: zatrudniają mniej niż 250 pracowników; ich roczne przychody netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nie przekroczyły 50 mln euro (dotychczas 40 mln) lub których suma aktywów bilansu na koniec poprzedniego roku obrotowego nie przekroczyła 43 mln euro (dotychczas 27 mln); spełniają kryterium niezależności. Klasyfikacja przedsiębiorstw z uwzględnieniem kryteriów jakościowych została przedstawiona w tabeli 1. Tabela 1. Klasyfikacja przedsiębiorstw ze względu na kryteria ilościowe. Kategoria przedsiębiorstwa Liczba zatrudnionych pracowników Roczny obrót w EUR Suma aktywów bilansu w EUR Mikroprzedsiebiorstwa Do 10 Mniej niż 2 mln Mniej niż 2 mln Małe przedsiębiorstwo Od 10 do 49 Mniej niż 10 mln Średnie przedsiębiorstwo Od 50 do 249 Mniej niż 50 mln Mniej niż 10 mln Mniej niż 43 mln Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ustawy z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz.U. nr 173, poz. 1807, art. 103-110). 13

Klasyfikacja jakościowa uwzględnia inne kryteria istotne do zaliczenia przedsiębiorstw do sektora MŚP niż klasyfikacja ilościowa. Jedną z klasyfikacji jakościowych zaproponowała Administracja Małych Firm (ang. Small Business Administration), która za małe firmy uznała: firmy będące własnością niezależną (od większej firmy, organizacji lub samorządu lokalnego); firmy działające na lokalnym rynku; firmy niedominujące w swojej branży. Lokalny charakter małych i średnich firm powoduje, że istnieje ścisła zależność pomiędzy rozwojem tego sektora a rozwojem lokalnym i regionalnym. Wyższy poziom rozwoju gospodarczego zwiększa konkurencyjność układu lokalnego, co staje się czynnikiem dalszego rozwoju gospodarczego. Ponadto, rozwój gospodarczy przyczynia się do zwiększenia liczby miejsc pracy i co za tym idzie do zmniejszenia bezrobocia, większego zasilania budżetów lokalnych, zaspokojenia bytowych potrzeb mieszkańców, poprawy poziomu życia ludności i wzrostu konkurencyjności całego regionu 4. Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią zdecydowaną większość podmiotów działających na rynku, wobec czego stan i dynamika rozwoju sektora MŚP są dla regionalnej gospodarki kluczowe i powinny stanowić przedmiot największego zainteresowania. Co istotne, przedsiębiorstwa te stanowią jeden z głównych czynników wzrostu społeczno-gospodarczego całego państwa. Są one swoistym stymulatorem rozwoju gospodarki, a ich liczba oraz potencjał są uważane za wyznacznik rozwoju gospodarczego i przejaw zdrowej konkurencji rynkowej 5. Funkcjonowanie sektora MŚP odzwierciedla przedsiębiorczość społeczeństwa. Chociaż przedsiębiorczość ma wymiar ogólnospołeczny i ogólnogospodarczy, to jej losy rozstrzygają się na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa i w osobowości pojedynczych ludzi 6. 4 Strużycki M, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce regionu, PWE, Warszawa 2004, s. 239. 5 Nogalski B., Karpacz J., Wójcik-Karpacz A., Funkcjonowanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo AJG, Bydgoszcz 2004, s. 5 6 Koźmiński A., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004, s. 163. 14

P 1.2. Uwarunkowania rozwoju sektora MŚP olska gospodarka przeszła w ciągu dwudziestu lat zmianę z gospodarki scentralizowanej do wolnorynkowej. W efekcie transformacji własność publiczną stopniowo zastępowano własnością prywatną, co przyczyniło się do rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). Obecnie sektor MŚP odgrywa fundamentalną rolę w kreacji wartości PKB i funkcjonowania systemów gospodarczych w Polsce. Małe i średnie przedsiębiorstwa, w kształtowaniu strategii rozwojowej, operatywnym funkcjonowaniu i przepływie usług, kapitałów, informacji, produkcji oraz konkurencji, muszą uwzględniać wyzwania globalizacji, a także różnorodne czynniki o charakterze konstruktywnym (stymulatory rozwoju) bądź destruktywnym (bariery rozwoju) 7. W literaturze przedmiotu wyróżnia się odmienne klasyfikacje uwarunkowań rozwoju sektora MŚP. W myśl jednej z nich uwarunkowania rozwoju sektora MŚP odnoszą się do 8 : uwarunkowań wewnętrznych, tj. profil produkcji, siła robocza, majątek trwały i poziom techniki; uwarunkowań lokalnych, tj. zaopatrzenia, infrastruktury ekonomicznej i społecznej, środowiska geograficznego, warunków instytucjonalnych; uwarunkowań zewnętrznych, tj. rozwiązania normatywne, możliwości finansowe, wymiana międzynarodowa. 7 Nogalski B., Karpacz J., Wójcik-Karpacz A., Funkcjonowanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Od czego to zależy?, Oficyna Wydawnicza AJG, Bydgoszcz 2004, s. 38. 8 Bittnerowa E., Zmiana uwarunkowań rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw przemysłowych w Wielkopolsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1999, s. 7 10. 17

Inna koncepcja zakłada, iż rozwój sektora MŚP warunkują 9 : uwarunkowania zewnętrzne (makroekonomiczne), tj.: koniunktura gospodarcza, inflacja, popyty, podaż, regulacje prawne, dynamika wzrostu gospodarczego, czynniki społeczno-kulturowe, rozwój techniki i technologii, system podatkowy, system finansowy, stabilność waluty; uwarunkowania wewnętrzne (mikroekonomiczne), tj.: wysokość kapitałów, jakość produktów, rentowność sprzedaży, powiązania kooperacyjne, wdrażanie postępu naukowo-technicznego, umiejętności pracowników i kierownictwa, poziom techniki, znak towarowy, przedsiębiorczość kadry, zarządzanie zasobami. Przyspieszenie rozwoju sektora MŚP jest jednym z kluczowych problemów, przed którymi stają regiony. Najważniejszym kryterium warunkującym rozwój regionu jest odpowiednie połączenie polityki władz (zarówno na szczeblu samorządowym, jak i krajowym) oraz inicjatywy prywatnej. Najważniejszymi zadaniami, stojącym przed organami publicznymi, jest ułatwianie i inicjowanie przedsiębiorczości prywatnej. Administracja nie może zastępować przedsiębiorczości prywatnej angażowaniem się bezpośrednio w bieżącą działalność gospodarczą działalność ta powinna być zatem aktywizowana według zasady wspierającego uczestnictwa władz oraz zasady wyrównywania szans. Jednocześnie warunkiem rozwoju gospodarczego jest wewnętrzna transformacja społeczeństwa, która prowadzi do powstania społeczeństwa poszukującego dróg poprawy swojej sytuacji gospodarczej i zorganizowanego w sposób umożliwiający i zachęcający obywateli do inwestowania w kapitał materialny, ludzki i intelektualny niezbędny dla nieprzerwanej jego akumulacji 10. Tym samym wszelka aktywizacja społeczeństwa poprzez przedsiębiorczość stanowi element właściwej transformacji społecznej, która z kolei jest podstawą długofalowego rozwoju gospodarczego. Można przy tym uznać, iż kluczowym aktywem rynku, na którym działają przedsiębiorstwa w szczególności małe i średnie jest kapitał ludzki. Jego nadmiar lub niedobór jest czynnikiem silnie wpływającym na potencjały rozwoju firm sektora MSP. Niedobór kapitału ludzkiego zmusza pracodawców do poszukiwania form edukacyjnych dedykowanych przed- 9 Danielak W., Problemy rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, IV Konferencja Naukowa, Zielona Góra 1999, s. 87 91. 10 Johnson G., A Bibliography, Journal of Political Economy, nr 92, 1984, s.47. 18

siębiorstwu, gdyż potencjał pochodzący z rynku jest często niezbieżny z potrzebami sektora MSP. Firmy MSP działają w niszach, co wynika z rozdrabniania wyrobów lub usług na część i ich profesjonalizacji. W efekcie, ogólne wykształcenie pracownika nie stanowi wartości dla pracodawcy, gdy jego przedsiębiorstwo specjalizuje się w wąskiej dziedzinie, wymagającej specyficznych umiejętności i doświadczenia. Bardzo często pracownicy muszą uczyć się wszystkiego od nowa, mimo iż nabyli uprzednio starannie odpowiednie wykształcenie. To niedopasowanie wartości pomiędzy pracodawcą i pracownikiem stanowi kluczową barierę rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Jedynym skutecznym rozwiązaniem tego problemu jest aktywne uczestnictwo MŚP w procesach projektowania programów nauczania w szkołach średnich i wyższych. Niestety, w praktyce jest ono prawie niemożliwe do realizacji. Wpływ na zmiany programów nauczania mają najczęściej firmy duże dysponujące jednoznacznym i silnym sposobem kreacji rynku pracy. Firmy z sektora MSP charakteryzują się znacznym rozproszeniem, a przy tym zajmują się wieloma różnymi zagadnieniami i pełnią słabą rolę w łańcuchu wytwórczym, mimo iż cechuje je bardzo często innowacyjność. Wobec tych zjawisk, rynek edukacyjny będzie wymagał przeobrażenia się, co będzie skutkowało zwiększonym naciskiem na specjalistyczne kursy i szkolenia zawodowe, wspomagane umiejętnościami tworzenia innowacji. Formułując nowe paradygmaty zarządzania, zarówno teoretycy jak i praktycy zgodnie twierdzą, że źródeł przewagi nad konkurentami należy szukać w elementach biznesu ludziach, ideach, wiedzy. Wiedza jest postrzegana jako główny zasób przedsiębiorstwa, a jej rozwijanie stanowi źródło przewagi konkurencyjnej. Jej rozwojowi sprzyjają technologie informatyczne podlegające niesłychanie szybkim zmianom. Im bardziej technologie te rewolucjonizują biznes, tym większą wartość ekonomiczną reprezentuje wiedza indywidualna pracowników zatrudnionych na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz wiedza będąca w posiadaniu całej organizacji. W sposób oczywisty wymusza to z kolei głębokie zmiany w podejściu do zarządzania 11. Wyróżnić można wiele rodzajów zasobów wiedzy, które pozwalają przedsiębiorstwu rozwijać przewagę konkurencyjną i są dla niego wyjątkowo cenne. Typowy przykład to wiedza o otoczeniu (środowisku rynkowym), a więc o konkurencji, o klientach, o ich gustach i prio- 11 Wieczorkowski R., Tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw z wykorzystaniem systemów zarządzania wiedzą [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Nr 5, 2004, s. 44. 19

rytetach, o popycie, o zmianach techniki i technologii, o warunkach społecznych, politycznych i prawnych prowadzenia działalności gospodarczej, itp. Wiedza ta pozwala zarządzać licznymi biznes-procesami, kształtować i przyspieszać wprowadzenie nowych produktów lub usług. Wiedza dla potrzeb kształtowania przewagi konkurencyjnej może pochodzić z różnych źródeł. Może to być wiedza posiadana zakumulowana w przedsiębiorstwie w postaci już wykorzystywanych w przeszłości informacji i danych, lub wiedza pozyskana z zewnątrz, w rezultacie połączeń, czy przejęć przedsiębiorstw 12. Wzrost znaczenia wiedzy w działaniu przedsiębiorstw oraz ich rozwoju, wiąże się z potrzebą istotnej zmiany w mentalności kadry kierowniczej i tworzeniem systemu, sprzyjającego uczeniu się w przedsiębiorstwie. Trwające w przedsiębiorstwach zmiany w nastawieniu kadry i uwarunkowaniach organizacyjnych zaczynają przynosić efekty, m.in. poprawiając atmosferę panującą w przedsiębiorstwie 13. Ulepszenia wydają się najważniejszym aspektem innowacji. Przedsiębiorstwa, które wprowadzały innowacje (na zasadzie nowych produktów lub procesów), ale nie ulepszały produktów lub procesów, uzyskały wartość uczenia się poniżej średniej próby. Firmy, które nie ulepszały produktów, uzyskały wyniki bardzo zbliżone do firm w ogóle nieprowadzących działalności innowacyjnej. Wybrane czynniki wpływające na procesy innowacyjne w przedsiębiorstwach oraz konstrukcję systemu zarządzania wspierającego wprowadzanie innowacji produktów i organizacyjnych zawiera tablica 1. 12 Wieczorkowski R., Tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw z wykorzystaniem systemów zarządzania wiedzą [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Nr 5, 2004, s. 45. 13 Moszoro B., Innowacyjność a zdolność przedsiębiorstw do uczenia się [w:] Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Nr 11, 2006, s. 97. 20

Tabela 2. Czynniki wpływające na procesy innowacyjne w przedsiębiorstwach. Czynniki Sektor działalności Wielkość firmy (wg liczby zatrudnionych) Cykl życia (technologii, gałęzi przemysłu, etc.) Rodzaj wprowadzonych innowacji Wpływ otoczenia oraz interesariuszy Charakterystyka poszczególnych czynników Rodzaj wprowadzonych innowacji zależy od sektora, w jakim działa firma. Przykładowo, niektóre sektory działalności charakteryzują się szybkim postępem technologicznym (np. producenci wyrobów elektronicznych). W takim przypadku jednostki są głównie nastawione na opracowanie nowych wersji wyrobów i ich szybką komercjalizację. Z kolei w innych branżach głównym motywem wprowadzania innowacji może być dążenie do zaoferowania klientom cen niższych od konkurencji (np. dostawcy usług telekomunikacyjnych). W tej sytuacji przedsiębiorstwa przed wszystkim poszukują możliwości obniżenia kosztów swojej działalności i skupiają się głównie na innowacjach organizacyjnych. Duże oraz średnie przedsiębiorstwa przeważnie dysponują własnymi jednostkami badawczo-rozwojowymi i niezależnie opracowują nowe wyroby. Z kolei firmy małe, które mają mniejsze możliwości dostępu do odpowiednich zasobów są częściej zmuszone do rozwijania współpracy i partnerstwa w ramach tzw. sieci innowacji. Stopień dojrzałości oferowanych produktów oraz sektora przemysłu, w którym firma działa, determinuje rodzaj wprowadzanych innowacji. W początkowych fazach cyklu życia wprowadzanych jest więcej innowacji przełomowych. Z kolei w fazie schyłkowej dominują innowacje będące drobnymi usprawnieniami, których celem jest przedłużenie cyklu życia. Drobne usprawnienia realizowane są głównie w ramach działalności operacyjnej, zmierzającej do ciągłego doskonalenia oferowanych wyrobów i przyjętych rozwiązań organizacyjnych. Z kolei wprowadzanie innowacji przełomowych często wymaga od firm wydzielenia specjalnych jednostek, które zajmują się wyłącznie działalnością badawczo-rozwojową i działają w określonych ramach czasowych (np. do momentu opracowania nowego wyrobu). Niektóre sektory gospodarki (np. producentów żywności czy sprzętu medycznego) są w większym stopniu niż inne regulowane przez wymagania jednostek nadzoru, które w znaczący sposób mogą kształtować rodzaj i zakres wprowadzanych innowacji. Źródło: B. Kalinowski, System zarządzania wspierający innowacje [w:] Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORG- MASZ, Nr 7, 2010, s. 45-46. z wykorzystaniem Tidd K., Bessant L., Pavitt K., Managaging Innovation, Wiley, Chichester 2005, p. 75. 21

P 2. Zarządzanie przedsiębiorstwem sektora MSP 2.1. Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach sektora MSP Nowe uwarunkowania rozwoju sektora MŚP przyczyniają się do konieczności wprowadzenia w przedsiębiorstwach podstaw strategicznego zarządzania. Zarządzanie jest to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji dzięki wykorzystaniu przez organizację zasobów w sposób sprawny i skuteczny 14. Skuteczny i sprawny proces zarządzania w przedsiębiorstwie może być realizowany tylko przy wykorzystaniu zasobów, które posiada. Należą do nich 15 : zasoby ludzkie, czyli pracownicy zatrudnieni w danej organizacji i ich potencjał kompetencyjny; zasoby finansowe, czyli kapitał finansowy, który organizacja zdobywa i wykorzystuje odpowiednio do realizacji swoich celów; zasoby rzeczowe, czyli surowce, materiały, urządzenia, maszyny, narzędzia pracy, pomieszczenia produkcyjne i biurowe; zasoby informacyjne, czyli wszelkiego rodzaju informacje, które muszą otrzymywać pracownicy i kadra zarządzająca w celu realizacji swoich zadań. Zarządzanie przedsiębiorstwem powinno przy tym obejmować główne elementy i charakterystyczne cechy zarządzania strategicznego, mianowicie: strategię; długofalowe cele; otoczenie, a w szczególności jego zmienność; 14 Penc J., Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie, Agencja Wydawniczo- -Poligraficzna Placet, Warszawa 2002, s.18. 15 Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1997, s. 56. 23

zasoby organizacji; ciągłość procesu zarządzania. Należy jednak zaznaczyć, iż małe i średnie firmy w kontekście zrozumienia strategii w większym stopniu odnoszą się do szkoły behawioralnej (zachowawczej) niż do szkoły planistycznej, co wynika z krótkiego horyzontu planowania i specyfiki rynku, na którym przychodzi im funkcjonować. Zachowawcze pojmowanie strategii wymaga dostępu do zasobów, które wymagają redundancji zasobów, a dostęp do nich jest nieograniczony ze względu na globalne otoczenie funkcjonujących przedsiębiorstw. W funkcjonowaniu przedsiębiorstw z sektora MŚP niezbędne jest jednak wykorzystanie efektywnego systemu informacji strategicznej, który umożliwi przedsiębiorstwu podejmowanie szybkich decyzji biznesowych, zwłaszcza w przypadkach doprowadzających do szybkiej rekonstrukcji modelu biznesu. Budowa skutecznego systemu informacji strategicznej nieodłącznie związana jest z zarządzaniem strategiczny w przedsiębiorstwach. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem MSP powinien rozpocząć proces definiowania i określania granic firmy. Definiowanie granic oznacza podjęcie decyzji o zawieraniu i wykluczeniu, które tak jak każdy element strategii muszą być co pewien czas weryfikowane i dyskutowane na nowo, ponieważ zmiany w otoczeniu lub aspiracjach liderów mogą zmodyfikować istotne terytorium działania firmy 16. Granice firmy określają dwa pytania strategiczne: co jest naszym biznesem i co może nim być? co nie jest naszym biznesem i co nie powinno nim być? 16 Obłój K., Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, Poltext, Warszawa 2010, s. 63. 24

Rysunek 2. Wymiary domeny strategicznej organizacji. Źródło: K. Obłój, Pasja i dyscyplina strategii. Jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy, wyd. Poltext, Warszawa 2010, s. 63. W kolejnych etapach procesu formułowania strategii należy dodatkowo odpowiedzieć na następujące pytania 17 : sformułowanie celów czego chcemy?; identyfikacja obecnych zadań i strategii co robimy teraz, aby to osiągnąć?; analiza otoczenia co jest do zrobienia tam na zewnątrz?; analiza zasobów co możemy zrobić?; identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń co możemy zrobić z tego, co wymaga zrobienia?; 17 Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997, s. 102. 25

ustalenie zakresu potrzebnych zmian, określenie rozmiarów luki strategicznej czy robienie nadal tego, co robimy obecnie, doprowadzi nas tam, dokąd chcemy dojść?; podejmowanie strategicznych decyzji, tj. identyfikacja, ocena i wybór wariantów strategii co powinniśmy robić, aby osiągnąć to, co chcemy?; wdrożenie strategii stworzenie systemów informacyjno-decyzyjnych, struktury organizacyjnej, kultury organizacji, programów finansowych; pomiar i kontrola postępu czy strategia wdraża się zgodnie z planem i czy przynosi spodziewane wyniki? Poszukując odpowiedzi na te pytania należy postępować zgodnie z procesem budowy strategii przedsiębiorstwa. Strategię można budować w oparciu o dwa czynniki warunkujące przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa 18 : niski koszt przedsiębiorstwo powinno utrzymywać koszty na jak najniższym poziomie; unikatowość polega na wyróżnieniu oferty przedsiębiorstwa na tle jej konkurentów. Te czynniki pozwalają na określenie trzech podstawowych strategii konkurencyjnych: strategii przewagi kosztowej; strategii zróżnicowania; strategii koncentracji. 18 Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1994, s. 50. 26

Strategia przewagi kosztowej polega na oferowaniu produktu lub usługi o jakości porównywalnej do konkurentów, ale po niższej cenie. Jest ona skutecznym sposobem ochrony przed czynnikami rynkowymi i ewentualnym ryzykiem niepowodzenia, ale wymaga konsekwentnego zwiększania skali produkcji i powiększania udziału w rynku (zdobywania nowych rynków) 19. Ponadto, strategia ta wymaga stosowania metod umożliwiających obniżkę kosztów, którymi mogą być: zdobywanie doświadczenia; ścisła kontrola kosztów bezpośrednich i ogólnych; minimalizacja kosztów obsługi posprzedażnej, zespołu sprzedawców, reklamy; oferowanie podstawowych produktów bez ulepszeń; wykorzystanie marketingu i sprzedaży bezpośredniej; uproszczenie projektowania produktów; zastosowanie prostszych i mniej kapitałochłonnych technologii; realokacja produkcji bliżej dostawców i klientów; koncentracja na wąskim asortymencie produkcji. Strategia zróżnicowania polega na stworzeniu czegoś, co w całym sektorze (branży) jest uznawane za unikalne, tak aby nabywcy traktowali go jak coś wyjątkowego, czego inne przedsiębiorstwa nie mogą zaoferować 20. Strategia ta wymaga wprowadzenie do produktów elementów różnicujących, dzięki którym klienci będą wybierać ofertę firmy. Może to być: wzór lub marka; technologia; cechy wyrobu; obsługa posprzedażna; 19 Zbigniew Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 52. 20 Andrzej Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 114. 27

sieć dystrybucji; lokalizacja; tworzenie powiązań z innymi firmami. Strategia koncentracji polega na koncentracji działań przedsiębiorstwa na wybranym fragmencie rynku i wyraźniej specjalizacji produktowo-rynkowej. Może ona doprowadzić do uzyskania przez przedsiębiorstwo pozycji quasi-monopolisty 21. Wyróżnia się następujące typy strategii koncentracji: koncentracja na kosztach: jeden segment rynku lub przewaga kosztowa w jednym segmencie rynku; koncentracja na zróżnicowaniu: jeden lub kilka segmentów rynku, klienci muszą mieć różne potrzeby i wymagania, konkurenci w branży nie są w stanie zaspokoić potrzeb i spełnić wymagań klientów. Określając związki pomiędzy strategią konkurencji a rozwojem małej firmy można wskazać następujące sposoby postępowania 22 : małe firmy w początkowych etapach rozwoju powinny wybierać raczej strategię koncentracji niż zróżnicowania, strategię uniku lub współpracy niż strategię konfrontacji; firmy przedsiębiorstw wysokiej techniki (np. informatyczne, biotechnologiczne itp.) mogą poszukiwać swoich szans w strategii zróżnicowania; firmy niekoniecznie muszą dążyć do jednej orientacji strategicznej, istnieją różne strategie, których elementy współgrają ze sobą i mogą prowadzić do wzrostu; istotne jest unikanie połączeń strategii wzajemnie wykluczających się. 21 Kosińska E. (red.), Marketing międzynarodowy. Zarys problematyki, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 151. 22 Bławat F., Strategie wzrostu małej firmy, Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004, s.37 38. 28

Wobec wielości definicji i typologii strategii, systematyki można dokonać na wyższym poziomie syntezy wyrażonej m.in. w podejściu pragmatycznym. Podejście to pozwala na wyróżnienie trzech poziomów strategii 23 : strategie przedsiębiorcze, wykorzystujące przedsiębiorczość jako narzędzie kreowania przewagi konkurencyjnej; strategie w warunkach kryzysu (ucieczkowa, obronna i ekspansywna), formułowane dla specyficznej sytuacji makroekonomicznej państwa; strategie zarządzania działalnością, obejmujące strategie według struktury przedsiębiorstwa, tj. strategię główną, strategię na poziomie jednostek biznesu i obszarów funkcjonalnych. Rozdźwięk pomiędzy strategią a jej realizacją sprzyja powstaniu kultury korporacyjnej tolerującej słabe wyniki działalności. W wielu firmach niepowodzenia w zakresie planowania i realizacji umacniają się a nawet potęgują w efekcie niewielkich zmian zachodzących w kulturze firmy. Zmiany te następują niezauważalnie, lecz szybko, a kiedy już się zakorzenią, bardzo trudno je wyeliminować 24. Ponadto, na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa i efektywność wdrażanej strategii wpływają cechy osobowości przedsiębiorcy, które stymulują lub ograniczają go w pełnieniu przypisanych mu ról. Przedsiębiorca powinien zatem dokonać oceny przydatności posiadanych przez siebie cech osobowości pod kątem funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, którym zarządza 25. Jeśli posiadane przez niego cechy stanowią barierę w rozwoju przedsiębiorstwa i wdrażanej strategii, powinien przygotować się do zarządzania zmianą. Jest to proces trudny do zrealizowania i długotrwały. Dlatego w procesie budowy modelu zmiany, krytyczną wartość poznawczą posiada koncepcja Ośmiu kroków P. Kotlera. Są to 26 : krok 1: stwórz poczucie konieczności, przedstaw dzisiejsze realia konkurencyjne w odniesieniu do scenariuszy potencjalnej przyszłości, podnieś poczucie potrzeby zmiany; 23 Nowakowski M.K., Rzemieniak M.L, Kryzys i przetrwanie w marketingu, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2003, s.41. 24 Mankins M.C., Steele R. Sprawna i efektywna organizacja. Droga od świetnej strategii do osiągania świetnych wyników, Harvard Business Review, s. 43. 25 Karpacz J., Determinanty odnowy strategicznej potencjału małych i średnich przedsiębiorstw. Aspekty teoretyczne i wyniki badań empirycznych, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2011, s. 124-125. 26 Krawiec F. Zasadnicza zmiana droga do sukcesu przedsiębiorstwa XXI wieku, Difin, Warszawa 2007, s.77-78. 29

krok 2: powołaj zespół sterujący charakteryzujący się wysokim poziomem wiarygodności i autorytetem zawodowym w celu utrzymania poczucia pilności i harmonizacji podstawowych elementów strukturalnych procesu zmiany, krok 3: zbuduj przejrzystą wizję nowej, lepszej przyszłości oraz strategię jej realizacji; krok 4: podaj do wiadomości wizję, krok 5: stwórz możliwości do poparcia zasadniczej zmiany przez personel, usuwaj przeszkody i motywuj ludzi do wsparcia implementacji wizji nowej i lepszej przyszłości, krok 6: osiągaj krótkookresowe zyski, krok 7: skonsoliduj usprawnienia i zyski oraz dokonuj dalszych zmian, awansuj i nagradzaj tych pracownków, którzy wspierają wizję nowej i lepszej przyszłości firmy oraz przyczyniają się do jej realizacji, krok 8: osadź nowe filozofowie i metody zarządzania w kulturze przedsiębiorstwa, upewnij się, że każdy pracownik zrozumiał, iż nowe zasady, procedury czy praktyki prowadzą do sukcesu przedsiębiorstwa. Ta niezmiernie pożyteczna koncepcja wymaga we wczesnej fazie procesu jej implementacji, koncentracji uwagi na konieczności, sile, wizji i komunikowaniu. Natomiast w dalszej części tego procesu główne hasła to plan, konsolidacja i instytucjonalizacja. Takie podejście zapewni liniową progresję odpowiedzialną za pełną realizację zamierzonego celu. Jego budowa i praktyczne zastosowanie jest niezmierne trudnym wyzwaniem, jednakże zapewnia firmie sukces. 30

P 2.2. Strategie innowacji jako specyficzny element potencjału rozwojowego sektora MŚP ostęp globalizacji, rosnące znaczenie ryzyka, niepewność działania, malejąca przewidywalność zachowań otoczenia i wzrost działalności konkurencyjnej stwarzają nowe uwarunkowania dla działalności przedsiębiorstw produkcyjnych, przyczyniając się do powstania nowej kategorii firm firm innowacyjnych, nastawionych na sprawne wprowadzenie zmian technicznych, organizacyjnych i ekonomicznospołecznych. Współcześnie, centrum działalności innowacyjnej stanowi przedsiębiorstwo, które w całości staje się odpowiedzialne za pełny cykl innowacyjny od pomysłu do realizacji projektu 27. Innowacje (łac. innovare odnawiać, wprowadzać coś nowego) 28 mogą dotyczyć wyrobów, marketingu lub procesów, a ich skutkiem w wyrobach powinno być rozszerzenie rynku, prowadzące do rozwoju sektora lub zwiększenia zróżnicowania oferowanych produktów. Pierwsze założenie dotyczące konkurowania na bazie innowacyjności to przyjęcie, za Tomem Petersem, że współczesny świat zewnętrznych warunków konkurowania organizacji maksymalnie się kurczy. Coraz więcej obywateli Ziemi może traktować każdy jej obszar jako równoprawny teren poszukiwania potencjalnych partnerów do prowadzenia wspólnych interesów, bez względu na fizyczną odległość 29. Podstawowe założenia konkurowania na bazie innowacyjności przedstawiono na rysunku 3. 27 Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A., Zarządzanie firmą innowacyjną, wyd. Diffin, Warszawa 2000, s. 23. 28 Hejduk I, Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2004, s.41. 29 Wojtysiak-Koltarski M., Identyfikacja elementów przedsiębiorstwa przyszłości [w:] Teoria przedsiębiorstwa. Wybrane zagadnienia, pod red. naukową Stanisława Kasiewicza i Henryka Możaryna, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004, s.212. 32

Rysunek 3. Założenie konkurowania na bazie innowacyjności w ujęciu Toma Petersa. Źródło: M. Wojtysiak-Koltarski, Identyfikacja elementów przedsiębiorstwa przyszłości [w:] Teoria przedsiębiorstwa. Wybrane zagadnienia, pod red. naukową Stanisława Kasiewicza i Henryka Możaryna, Szkoła Główna Naukowa w Warszawie, Warszawa 2004, s.212. 33

Strategia innowacji to fragment ogólnej strategii przedsiębiorstwa, odnoszący się do procesów innowacyjnych zachodzących zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w jego otoczeniu. Pozwala ona na identyfikację prawidłowości na płaszczyźnie relacji firmy z jej otoczeniem gospodarczym, a także podejmować stosowne działania mających na celu realizację strategii rozwoju firmy. Innowacje są uważane zarówno za jeden ze sposobów osiągania celów strategicznych (np. przywództwa technologicznego, określonego poziomu zysku, powiększenia sprzedaży), jak i podstawowy czynnik strategii 30. W ramach strategii innowacji przedsiębiorstwa podejmowane są decyzje dotyczące 31 : strategii odnoszącej się do kompetencji podmiotu jako odzwierciedlenia zasobu wiedzy (technicznej); strategii w zakresie badań i rozwoju, będącej źródłem wiedzy i alternatywnych rozwiązań konstrukcyjnych, technologicznych, organizacyjnych i innych; strategii w dziedzinie absorpcji procesów technologicznych i technik wytwarzania wyrobów (usług) w relacji do konkurentów. Formułowania strategii innowacji powinno opierać się na trzech głównych działaniach: analizie obecnej pozycji firmy, wyborze strategii innowacji i drożeniu strategii innowacji. Działania te ukazano na rysunku 4. 30 Januszak W., Januszak K., Prozorowicz M,, Świadek A., Wiśniewska J., Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s. 41. [w:] S. Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, J. Brdulak, A. Rutkowska-Brdulak, K. Żbikowska, Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, s. 22. 31 Januszak W., Januszak K., Prozorowicz M,, Świadek A., Wiśniewska J., Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s. 41. [w:] S. Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, J. Brdulak, A. Rutkowska-Brdulak, K. Żbikowska, Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, s. 23. 34

Rysunek 4. Schematyczne przedstawienie działań w procesie formułowania strategii. Źródło: S. Łobejko, Misja, strategia, strategia innowacji [w:] A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, J. Brdulak, A. Rutkowska-Brdulak, K. Żbikowska, Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, s. 23. 35

Istnieją różne koncepcje strategii innowacji w przedsiębiorstwach, które mogą być zaadoptowane zarówno w dużych korporacjach międzynarodowych o własnym, rozwiniętym zapleczu badań i rozwoju, ale także w przedsiębiorstwach średnich i małych, opierających potencjał innowacyjny na kreatywności przedsiębiorcy i jego współpracowników 32. Wśród tych koncepcji można wyróżnić takie strategie jak: strategia błękitnego oceanu, strategia niszy innowacji, strategia innowacji otwartej, strategia sieci innowacji, strategia klastra innowacyjnego. Strategia błękitnego oceanu opiera się na założeniu, że wybierając strategię dla firmy można ominąć obszar najbardziej ostrej konkurencji, tzw. czerwonego oceanu i znaleźć błękitny ocean, w którym można znaleźć miejsce dla strategii firmy 33. Przedsiębiorstwa powinny kreować wolną i niezagospodarowaną przestrzeń rynkową, dzięki czemu w pełni wykorzystają innowacyjność do kształtowania swojej pozycji. Istotą tej strategii jest innowacja wartości, której celem jest koncentrowanie się na wytwarzaniu nowych wartości dla klientów i własnego przedsiębiorstwa. Firma nie musi konkurować o udział w danym zapotrzebowaniu, lecz może tworzyć popyt. Strategia ta pozwala na dotarcie do osób, które dotychczas nie były klientami przedsiębiorstwa, wykreowanie popytu i stworzenie wolnej przestrzeni rynkowej. Jednocześnie koncepcja ta sprzeciwia się wyobrażeniu, iż wysoka wartość dla klienta musi oznaczać wysokie koszty dla firmy. Zazwyczaj bowiem uważa się, że firma może dawać klientom większą wartość tylko w przypadku ponoszenia wyższych kosztów, albo rozsądną wartość przy niskich kosztach. W myśl strategii błękitnego oceanu innowacja wartości oznacza zarówno wyjątkowość, jak i niskie koszty. Niski koszt i dywersyfikacja nie muszą być kryterium wyboru, ponieważ innowacja może być trwałą strategią. Rozwijające się kompanie, duże lub małe, które osiągnęły trwały sukces to zazwyczaj te, które stosowały strategię innowacji wartości. W gospodarczej jednostce organizacyjnej firmy przywiązują taką samą wagę do wartości, jak i do innowacji. Tworzenie 32 Simon H., Dietl M., Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin, Warszawa 2009, s.56. 33 Chan Kim W., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu, MIT Biznes, Warszawa 2005, s.71. 36

wartości bez innowacji oznacza koncentrowanie się na poprawie dochodów netto odbiorcy lub tworzenie wartości w skali cząstkowych przyrostów. Działania innowacyjne bez wartości mogą być dalekowzroczne, nakierowane na rozwój technologii lub nieskoordynowane. Tworzenie wartości wiąże innowacje z wartością odbiorcy, a zatem są to odmienne zjawiska ekonomiczne. Innowacja wartości jako koncepcja strategii nie wyznacza ściśle określonych granic, w obrębie których firma powinna podejmować pomyślne działania strategiczne. Należy przy tym wspomnieć, że innowacja wartości różni się od innowacji technologii. Tworzenie wartości może mieć miejsce z lub bez nowej technologii. Co więcej, innowacja technologii niekoniecznie musi powodować tworzenia wartości. Innowatorzy wartości nie zawsze są firmami, które pierwsze wprowadzają na rynek nowe technologie, ale z pewnością są pionierami nowej wartości. Tworzenie wartości łączy innowacyjność z tym, z czym odbiorcy masowi (detaliczni) wiążą wartość 34. Koncepcja zarządzania wartością odnosi się także do wyznawania przez firmę istotnych z punktu widzenia wszystkich interesariuszy wartości. Firma, która je wyznaje ma przewagę na rynku pracy w walce o talenty, bowiem przyciąga pracowników o wysokiej produktywności i dłużej ich utrzymuje 35. Strategia niszy innowacji bazuje na teorii, iż przedsiębiorstwo potrafi zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki innowacji chronionej przez unikalną technologię i patenty, a więc trudnej do szybkiego naśladowania. Strategię niszy innowacji wykorzystują małe i średnie firmy nastawione na stałe generowanie innowacji produktowych i technologicznych 36. Nisza rynkowa to wąska grupa klientów, poszukująca wyrobu lub usługi o ściśle określonych cechach użytkowych. Przedsiębiorca, dążąc do zaspokojenia oczekiwań tej grupy odbiorców, może realizować strategię niszy rynkowej poprzez koncentrację działalności firmy na: specyficznej grupie nabywców, poszukujących określonych produktów, specyficznej grupie produktów oferowanych odbiorcom lub określonym geograficzne rynku, na którym potrzeby i preferencje nabywców znacznie różnią się od reszty rynku. Strategie te skierowane są przede wszystkim do przedsiębiorstw, które nie mogą pozwolić sobie na obsługę całego rynku, a zatem do przedsiębiorstw z sektora MŚP. Sprzyjającym czynnikiem stosowania strategii niszy przez małe firmy jest brak (lub ograniczony zakres) konkurencji w niszy ze strony dużych przedsiębiorstw, które zajmują się produkcją masową, a ich oferta jest mało zindywidualizowana. 34 Krawiec F., Zarządzanie strategią firmy, Difin, Warszawa 2011, s.77. 35 Kotler P., Marketing 3.0, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 93. 36 Sosnowska A., Łobejko S., Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, PWN< warszawa 2002, s. 95 111. 37

Strategia innowacji otwartej polega na poszukiwaniu i wykorzystaniu pomysłów innowacji powstających wśród konsumentów i w środowisku inżynierskim 37. Przedsiębiorstwo poszukuje rozwiązań w trybie otwartego konkursu ogłaszanego w sieci, co jest samo w sobie innowacyjnym sposobem tworzenia i wdrażania innowacji. Innowacja otwarta pozwala przedsiębiorstwu na szeroką współpracę specjalistów z różnych środowisk zawodowych, daje więc szansę na wybór najnowszych i najbardziej efektywnych rozwiązań. Strategia sieci innowacji wymaga koordynacji działań różnych przedsiębiorstw i organizacji dla tworzenia wspólnych wartości, przy uwzględnieniu zasady wzajemnych korzyści wynikających z synergicznych powiązań uczestników układu. Sieciowe struktury, wprowadzające kompleksowe strategie innowacji, mogą przyjmować formę wielostronnych aliansów strategicznych, w których firma dominująca tzw. partner węzłowy tworzy sieć opartą o umowy z wieloma niezależnymi partnerami dla realizacji wspólnego celu, bądź buduje pajęczynę aliansów, w której występują wielostronne powiązania pomiędzy partnerami 38. W opiniach o metodyce sieciowej powtarza się przekonanie, że umożliwia ona przede wszystkim poznanie pułapek linearnego myślenia przyczynowo-skutkowego. Podkreśla się, że operowanie tą metodyką zabiera wprawdzie więcej czasu, ale rozwiązania, jakie dzięki niej powstają zapobiegają pojawianiu się nieprzyjemnych niespodzianek 39. Strategia klastra innowacyjnego polega na wykorzystaniu dla budowy przewagi konkurencyjnej zorganizowanej współpracy przedsiębiorstw oraz powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną i znajdujących się w bezpośrednim sąsiedztwie. Obecnie strategia ta rozszerza się o struktury składające się z innych podmiotów np. przedsiębiorstwa, organizacje badawcze, władze terytorialne współpracujących dla realizacji celu innowacji dzięki połączeniom w sieci. Porównania wybranych cech systemu zarządzania innowacjami w małych i średnich firmach dokonano w tabeli 3. 37 Taylor W.C., Labarre P., Czas reformatorów. Dlaczego w biznesie zwyciężają najbardziej oryginalne umysły?, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 108 38 Doz Y.L., Hamel G., Alianse strategiczne, Helion, Gliwice 2006 39 Piekarczyk A., Zimniewicz K., Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 82. 38