Gary Nichol Przewodzenie szkole w rozwoju. Jak przejść z kategorii "satysfakcjonująco" do kategorii " dobrze", myśląc o kategorii "doskonale" Od B do A - Podstawowe narzędzia Wiedza o kształtowaniu przyszłości Moim zadaniem jest przede wszystkim stworzenie takiego środowiska, w którym dzieci stają się niezależnymi uczniami, biorąc odpowiedzialność za kolejne etapy w ich kształceniu oraz zapewniając, iż staną się osobami kształcącymi się przez całe życie. Celem, który sobie postawiłem jest pomoc w rozwijaniu się dzieci i podtrzymywanie ich pasji do uczenia się, nie tylko na arenie życia szkolnego, ale także zaspokajanie wyzwań przyszłości. Odkąd zostałem mianowany dyrektorem szkoły dążyłem w swoich działaniach do stworzenia strategicznej i spójnej wizji szkoły opartej na koncepcji skoncentrowanej na dzieciach, której centralną kwestią są wysokie oczekiwania wszystkich zainteresowanych stron oraz dążenie do doskonałości a także podejmowanie świadomych decyzji. Moje etyczne działania, dążenia oraz umiejętności formowania wartości szkoły stały się podstawą do wprowadzania tej wizji w życie. Kierowanie oparte o studium przypadków jest siłą napędową w dążeniu do poprawy jakości z poziomu B do A. Opracowując obecny strategiczny plan rozwoju doprowadziłem do zapewnienia, iż wszystkie zainteresowane strony są zmotywowane, uprawnione i odpowiedzialne za kształtowanie jednostek wewnętrznie zmotywowanych; ludzi, którzy dzielą się pasją, dążą wytrwale i z determinacją do osiągnięcia tego co dla nich i dla społeczności najlepsze. Nauczyciele znajdują się w centrum tego procesu, budując skłonność w swoich uczniach do uczenia się oraz stawiając wysokie wymagania każdemu z nich. Autonomia w podejmowaniu działań oraz mistrzowskie opanowanie zawodu daje jednostkom, uczniom jak i nauczycielom narzędzie do osiągania przez nich wyższych poziomów nauczania i rozwoju oraz do koncentrowania się na rozwiązaniach.
Wypracowaliśmy skuteczną praktykę opartą na sieci współpracy i kooperacji osób uczących się, w której każdy w szkole, bez względu na pochodzenie, czy historię, ma ustalone ambitne, aspiracyjne i wymagające cele i zadania. Konieczność rozwoju szkoły wywołana była potrzebą przeobrażenia instytucji, która nie spełniała standardów oraz zbudowania takiego środowiska w którym nie będą już przyjmowane usprawiedliwienia co do niespełnionych, postawionych oczekiwań. Wspólne zrozumienie postawionych wysokich oczekiwań doprowadziło do powstania kolegialnego środowiska, w którym komunikacja jest na porządku dziennym i prowadzona jest w sposób jasny i spójny. Wszystkie osoby w szkole świadome są punktów wyjścia, od których zaczynają swój rozwój oraz pracują wspólnie w dążeniu do osiągnięcia kolejnego poziomu. W szkole wyraża się to poprzez formowanie jasnych oczekiwań ze strony rodziców, Rady Szkoły, personelu oraz dzieci. Rodzice cenią sobie możliwość zaangażowania się w rozwój szkoły poprzez instytucję Komitetu Rodzicielskiego oraz udział w blogach klasowych na stronach internetowych. Rozwój kadry rozpoczyna się od wykorzystania modelu mentoringu, opartego na partnerstwie, zachęcającego wszystkich pracowników do aktywności w wyrażaniu swoich opinii. Rada Szkoły pełni także kluczową rolę krytycznego partnera, zapewniającego wsparcie i stawiającego wyzwania liderom szkoły. To co zostało osiągnięte dzięki tym działaniom, to sformułowanie wspólnej wizji szkoły. Takiego modelu szkoły, która jest świadoma istoty pozycji jaką pełni w społeczności. Liderzy w szkole zdają sobie doskonale sprawę z tego jakie są problemy obszaru ich funkcjonowania i skupiają się na tendencjach jakie panują w innych szkołach, działając wspólnie z innymi liderami szkół lokalnych oraz analizując kontekstowe badania przeprowadzone przez władze lokalne. Koncentracja ta ma charakter porównawczy oraz daje także większą świadomość i pogląd szkole, co do obrazu całego kraju w tej kwestii, uzyskanemu dzięki badaniu problemów krajowych oraz informowaniu na poziomie kraju. Wpływ międzynarodowych badań dotyczących edukacji, a w szczególności badań w zakresie rozwoju neurologicznego oraz różnorodnych typów inteligencji, umożliwiły wszystkim zainteresowanym stronom w szkole stać się bardziej świadomymi tego, jakie są warunki optymalne dla dzieci, aby osiągały najlepsze postępy w nauce. Spotkania dotyczące Rozwoju
Kadr w coraz to większym zakresie skupiają się na najnowszych badaniach edukacyjnych, tak aby zaktualizować o bieżące informacje programy kreatywnego nauczania dzieci. Kierowanie, Nauczanie i Uczenie się Wierzę, że nauczanie jest pasją i największym powołaniem; kierowanie w szkole opiera się na osobistej filozofii, koncentrującej się na dziecku podczas podejmowania każdej decyzji oraz stawiającej wysokie wymagania wszystkim zaangażowanym w środowisku szkoły. Ten czynnik wewnętrznej motywacji zapewnia siłę napędową i oddanie się wysoko wydajnemu nauczaniu i uczeniu się. Moje podejście pedagogiczne wpłynęło na sposób dążenia przez mnie do stworzenia konsekwentnego podejścia do osiągania poziomów wydajności zarówno nauczycieli jak i samych uczniów. Monitorowanie standardów uczenia w szkole opiera się o zdolność przywódczą do kierowania cyklem ewaluacji i monitorowanie postępów wszystkich nauczycieli oraz osób pracujących z dziećmi. Umiejętność analizowania i interpretowania przez wszystkich pracowników informacji dowodzi o decydującym znaczeniu ustalenia celów oraz pozwala na rozliczanie osób z ponoszonej odpowiedzialności. W dużej mierze wymierne efekty daje stosowanie kluczowych wskaźników efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI) podczas monitorowania poziomu wyników osiąganych przez nauczycieli. Wskaźniki KPI koncentrują się na pięciu, nie podlegających negocjacji, oczekiwaniach co do osiąganych wyników przez nauczycieli oraz przywództwie, rozliczanym co tydzień, na każdym poziomie instytucji, zarówno kadry średniego jak i najwyższego szczebla, dostarczając analizy tych czynników. Z uwagi na powyższe przeprowadza się cotygodniowe spotkania, co z kolei prowadzi do rozpoznania dobrych praktyk oraz wyłonienia wybitnych osiągnięć w nauczaniu, a także tworzy się forum wspierające współpracowników i jednocześnie podejmuje się działania dotyczące niwelowania słabych wyników osiąganych przez szkołę. Zwyczajowo tworzy się środowisko, w którym nowatorscy nauczyciele i nowatorskie metody nauczania wykorzystywane są jako wzorzec działania, umożliwiający wszystkim dzieciom dostęp do wybitnych osiągnięć kształcenia. Nauczyciele są niezależnymi praktykami danej dziedziny, odpowiedzialni są za rozwój swoich podopiecznych. Ponadto oczekuje się od nich jasnego określenia punktów wyjścia i postawienia sobie i swoim podopiecznym ambitnych
a jednocześnie realistycznych celów. Ponadto my - nauczyciele jesteśmy odpowiedzialni zbiorowo. Droga ku zdobyciu wyróżnienia przez szkołę gwarantuje, iż każda osoba jest pociągana do odpowiedzialności za działania, które podejmuje, a standardy jakości są stale podnoszone i dążące do doskonałości. Wpływ ten jest widoczny, jeśli analizuje są tendencje rozwoju w szkole. Wyraźnie obrazuje to trend wzrostowy poziomu jakości standardów w ostatnich klasach, realizujących programy nauczania przedszkolnego do lat 5 (Early Years Foundation Stage, EYFS), programy nauczania wczesnoszkolnego do lat 7 (Key Stage One) oraz programy nauczania w szkole podstawowej do lat 11 (Key Stage Two); widoczne jest także przyśpieszenie rozwoju w całym obszarze. Zostało to osiągnięte w środowisku, w którym cykl ewaluacji umożliwia rozwój spersonalizowanych celów nauczania zarówno nauczycielom jak i dzieciom. Utworzenie zespołu o większej liczbie przywódców, tzw. Extended Leadership Team (ELT) było kluczowym działaniem w tworzeniu wspólnego zrozumienia znaczenia jakie odgrywa podział uprawnień w podejmowaniu decyzji przy podnoszeniu standardów jakości. Zespół taki składa się z około 10 członków, których zadaniem jest zapewnianie postępów uczniów oraz systemów, podtrzymujących podejmowane działania, które są monitorowane, a także wspieranie i nakreślanie wymagań względem ekspertów ze szkoły. Wprowadzenie programu opieki mentorskiej tzw. Peer Mentoring wywarło zasadniczy wpływ na rozwój całej szkoły. Wszyscy pracownicy, dzięki autorefleksji i analizie swoich kluczowych wskaźników efektywności (KPI) oraz monitorowaniu działań innych, pracują ku podniesieniu poziomów swoich osiągnięć. Wprowadzenie programu Peer Mentoring polegało na stworzeniu kultury kształcenia wykorzystującej przykłady dzielenia się dobrymi praktykami wśród współpracowników w środowisku, które inspiruje do działania, a nie osądza innych. Program opieki mentorskiej stał się kluczową strategią kształcenia skutecznych nauczycieli, którzy są w stanie stać się mentorami dla innych współpracowników w szkole. Taki podział obowiązków i oczekiwań wytworzył poboczny proces, który wyłania członka kadry wspierającej jako kandydata na mentora niedawno mianowanego nauczyciela. Taki podział przywództwa zaobserwowało także dwóch współpracowników biorących udział w programie wczesno-przedszkolnym, dzięki któremu mieli kontakt z najlepszymi liderami szkół z całej
okolicy. Liderzy szkół średnich, którzy pracowali w szkołach, realizujących program Współpracy także zwiększyli swoje możliwości dzięki pracy z innymi przywódcami. Wprowadzenie w życie projektu pt. Future Thinking, mającego na celu powołanie Zespołu ds. przyszłości szkoły, przyczyniło się do wypracowania systemów i procesów zarządzania jakością w naszej szkole. Zespół ds. Projektu Z Myślą o Przyszłości składa się z pięciu członków, którzy nie wchodzą w skład Zespołu ds. przywództwa, są oni po to by myśleć spoza tego systemu. Ich misją jest skoncentrowanie się na rozwoju uczniów oraz przekonanie uczniów do uczenia się przez całe życie. Zespół ten ustanowił nową strukturę raportu, zgodnie z którą rodzice i opiekunowie naszych uczniów otrzymują rocznie trzy raporty, w których doradzamy jakie kroki mogą obecnie podjąć dla rozwoju swoich dzieci. Tworzenie takiej kultury, która posiada aspiracje i jest autonomiczna stwarza wysokie oczekiwania względem wszystkich zainteresowanych stron w szkole. Przychylając się do wzorców religijnych i dobrego zachowania w szkole, wprowadza się obecnie modele dobrego zachowania, jako stały element kształcenia i rozwijania osobowego dzieci. Wprowadzenie Hierarchii Sankcji spowodowało, iż uczniowie są świadomi swoich praw i obowiązków, a to przyczyniło się do znacznego obniżenia wskaźnika zawieszania w prawach ucznia. Wpłynęło to także pozytywnie na stworzenie środowiska w pełni integracyjnego, gdzie różnorodność kulturowa jest kultywowana, a tolerancja wobec innych stała się głęboko zakorzenionym aspektem szkoły. Kultura, którą ustanowiłem w szkole jest kulturą kreatywności i innowacyjności. Z wrześniem 2011r. w szkole wprowadzono interdyscyplinarne podejście do kształcenia dzieci. Programy nauczania oparto na tematach będących przedmiotem wspólnego zainteresowania, które oddają optimum możliwości uczenia się uczniów. Zostało to wzmocnione dzięki wykorzystaniu badań, dotyczących kreatywności w edukacji, w szczególności tych skupiających się na neuroedukacji i podejściu estetycznym do uczenia się dzieci, podążając za takimi prekursorami jak Ken Robinson, Sugata Mitra czy akademia kształcenia - Khan Academy, wykorzystujące kształcenie oparte na zasobach Internetowych. Zapewnia to podejście skoncentrowane na dziecku w rozwoju uczniów i uczeniu się dzieci. Rozwój własnego Ja a praca w grupie
Pełniąc funkcję dyrektora stworzyłem zasady etyki w grupie, popierające wspólne zrozumienie wspólnych celów doskonałego nauczania i uczenia się. Zostały sformułowane zrozumiałe i przejrzyste procedury popierające środowisko oparte na równości, ukształtowane o zrozumienie kultury otwartości i uczciwości. W okresie zarządzania przeze mnie szkołą zapoczątkowany został proces podejścia kulturowego, w którym autonomia i dążenie do doskonałości są podstawowymi czynnikami motywującymi całą społeczność szkolną. Wprowadziłem Informator dla Pracowników, w którym opisane zostało podejście systematycznego wdrażania praktyk w pracy opartych na wysokich oczekiwaniach oraz ustalonych zasadach pracy, polegającej na uświadamianiu każdego, zarówno indywidualnie jak i grupowo, że ponosi on/ona odpowiedzialność za swoje działania. Te sposoby postępowania i oczekiwane rezultaty umożliwiają liderom na wszystkich poziomach, zarządzanie konfliktem i dostarczanie rozwiązania w przypadku, gdy coś idzie źle. Odkąd zostałem mianowany dyrektorem wspieram przejrzystość zasad i to jest podstawowym elementem rozwoju niezależnych oczekiwań pracowników co do rezultatów. Umiejętność pracowników do wspierania i okazywania własnej wiedzy jest coraz większa, co jest bezpośrednim skutkiem podejmowanych działań. W ramach tej swobody, jednostki mają narzędzie do podejmowania wyboru co do rozwoju własnych umiejętności praktycznych, które rozwijane są równolegle z umiejętnościami ich uczniów. Trwające dyskusje oraz Spotkania Pracowników ds. Rozwoju w szkole wpływają bezpośrednio na motywowanie innych pracowników i stanowią dla nich wyzwania do ustanawiania wyższych standardów pracy w środowisku nauczania i uczenia się. Dobre praktyki są udostępniane i stanowią wsparcie, które jest poszukiwane zarówno przez osoby ze szkoły jak i przez podmioty z zewnątrz, takie jak szkoły współpracujące czy władze lokalne. Takie relacje efektywnej pracy rozwijają pracowników i przygotowują ich do pełnienia funkcji przywódczych. Taka koncentracja potencjału stwarza możliwość rozwoju dla czynnych specjalistów oraz wyłonienia się przyszłych liderów. Zapewnia to stały rozwój zawodowy wszystkich pracowników oraz ostatecznie potwierdza, że osiągnięcia dzieci są wizytówką rozwoju. Rozwój zawodowy tego typu został wzmocniony poprzez reorganizację Spotkań Pracowników ds. Rozwoju w szkole. Począwszy od września 2011r. typowy model spotkań
pracowników, gdzie cały personel brał udział w jednym spotkaniu został zastąpiony modelem bardziej dopasowanym do potrzeb. Obecnie przeprowadza się trzy osobne Spotkania Zespołów w każdym tygodniu o tej samej porze, umożliwiając pracownikom koncentrację na postępach uczniów w mniejszych zespołach, budując powiązania pomiędzy nauczycielami przedmiotów a nauczycielami stażystami, pracującymi z grupami w tych samych przedziałach wiekowych. Przykładem takich spotkań jest rozwój nauczania fonetyki dla nauczycieli klas wczesnoszkolnych. Spotkania takie są wspierane przez liderów /kadrę zarządzającą/ zarówno średniego, jak i wyższego szczebla, oraz w większym stopniu popierają wspólny sposób wykonywania pracy. Spotkania te odbywają się co dwa tygodnie zamiennie ze spotkaniami typu dobrowolnych zapisów, na których różni przedstawiciele kadry umożliwiają innym współpracownikom uzyskanie wskazówek i wsparcia w różnych dziedzinach i dyscyplinach. Jako przykład tego, zazwyczaj podaje się wykorzystanie postępu w ocenianiu uczniów dzięki wdrożeniu nowych blogów klasowych oraz planowania interdyscyplinarnego. Takie inicjatywy tworzą klimat innowacyjności, w którym osoby rozwijają się w oparciu o własne relacje interpersonalne i działają jak dorośli uczący się. Stwarza to atmosferę stałego rozwoju zawodowego, gdzie zachęca się i zwraca się uwagę na postępowanie według zasad etyki nie tylko grupy, ale także niezależne osoby. Zarządzając organizacją Pełniąc obecną funkcję mam możliwość zdobywania szerokiego doświadczenia w kierowaniu i zarządzaniu kompleksem i różnorodnością szkoły, co daje mi niezwykłą sposobność samodoskonalenia się, która jest jednocześnie wyzwaniem. Stała potrzeba zarządzania w skali mikro, zarówno personelem jaki i zasobami, dała mi możliwość osiągnięcia efektywności w działaniach operacyjnych bez pogarszania skuteczności w budowaniu środowiska uczenia się. Systemy, które wprowadziłem w szkole, obejmujące cotygodniowe oraz codzienne spotkania odprawy w formie ustnych dyskusji, dają pewność, że pojedyncze osoby i grupy są zorganizowane w sposób skuteczny oraz że cele są zarówno zgodne jak i przejrzyste. Wdrożenie systemu do podejmowania decyzji, który jest jasny i dobrze zorganizowany gwarantuje, że wszyscy pracownicy w pełni rozumieją przesłanki zatrudniania kadry na
odpowiednich stanowiskach oraz towarzyszące temu oczekiwania wraz z uznaniem faktu, iż wiąże się to z potrzebami wszystkich osób uczących się. Zdolność oferowania elastycznych i kreatywnych rozwiązań, gdy pojawiają się nieprzewidziane zdarzenia oraz umiejętność omawiania tych zmian stanowi postawę dla zapewnienia skutecznego zarządzania w skali mikro. Moim zadaniem jest zapewnianie, że odbywa się to w sposób przejrzysty, gdzie podejmuje się opinie z zaleceniami dla wszystkich decyzji w sposób jasny w formie ustnej lub pisemnej na spotkaniach odprawach w pokoju nauczycielskim, dążąc do stworzenia atmosfery otwartości i profesjonalizmu. Od czasu, gdy w szkole opracowałem i wdrożyłem system komunikacji, szkoła wykorzystuje teraz wielostronne podejście do wymiany informacji; planowanie perspektywiczne jest kluczem tego procesu. Coroczne streszczenia pracy szkoły, które zostały przeze mnie zaimplementowane, przekazywane są wszystkim pracownikom dostarczając im najważniejszych danych odnoszących się do cyklu ewaluacji. Następnie przekazywane są one pracownikom w sześciu (co pół-semestru) planach, które dostarczają bardziej szczegółowych informacji oraz pełnią funkcję przypomnień o najważniejszych wydarzeniach. Kolejno jest to przetwarzane na tygodniowy kalendarz, służący jako bardziej merytoryczne przypomnienie kluczowych terminów i dający możliwość nanoszenia zmian czasowych. Ostatecznie, codzienne odprawy sporządzane przeze mnie dostarczają pracownikom aktualnych scenariuszy na każdy dzień. Kultura, którą buduję w szkole zapewnia podejście systemowe do metod pracy wypracowanych w oparciu o wysokie oczekiwania pracowników i osób uczących się. Wykorzystując podejście do przywództwa, polegające na jego dystrybucji i zwiększaniu udziału kadry szczebla średniego w podejmowaniu decyzji, a przez to tworzenie odpowiedzialności, jak również utworzenie zespołu ds. przyszłego wizerunku szkoły w celu wyzwolenia nieszablonowego myślenia zapewnia równomierne rozdysponowanie władzy do podejmowania decyzji, co jest niezbędne dla utworzenia środowiska przejrzystości i otwartości. Zwiększyłem oczekiwania w stosunku do autonomii pracowników zapewniając, iż wszyscy pracownicy postrzegani są jako wiodący specjaliści. Swoboda planowania interdyscyplinarnego, odpowiedzialność za analizowanie i ocenianie danych dotyczących swojego przedmiotu, mentoring partnerski i rówieśniczy oraz Spotkania Pracowników ds.
Rozwoju, wszystko to przyczyniło się do rozwoju kultury dyscypliny, w której odpowiedzialność jest ściśle przestrzegana. Prowadzi to do wzrostu potencjału, a co ważniejsze do zwiększenia potencjału pracowników. Tutaj praktyka wpływa na kształtowanie polityki działania i poddawana jest stałej weryfikacji jako wynik kultury doskonalenia. Inwestycje rozwojowe, które wprowadziłem zostały zdominowane dążeniem przez szkołę do poprawy jej jakości pracy, w której idee odnoszące się do ambicji i aspiracji zostały wyrażone w modelach rozwoju organizacji. Wdrożenie zmiany ma swoje podłoże w wymogach co do szczegółowości i drobiazgowości skupienia uwagi na szczegółach. W celu zapewnienia odpowiedzialności wprowadzono planowanie strategiczne, prowadzące do świadomego podejmowania decyzji oraz uświadomienia sobie konieczności ciągłego analizowania systemów i oczekiwań. Najbardziej widoczne jest to w kwestiach budżetowania i odpowiedzialności finansowej. Efektywne wykorzystanie zasobów stało się kluczem przy poprawie sytuacji szkoły. Planowanie finansowe w okresach średnio- i długoterminowych oraz rozliczanie jednostki za dany rok finansowy zapewniło ścisłą kontrolę budżetu. Dane te przekształcane są na miesięczne sprawozdania finansowe w celu zapewnienia, iż szkoła osiąga najbardziej optymalne wyniki gospodarki pieniężnej w stosunku do dokonywanych transakcji. Podjęcie przeze mnie ścisłej współpracy z głównym księgowym oraz skoncentrowanie się na budżecie zapewniło efektywne wykorzystanie zasobów oraz przejrzystość rozliczeń. Staranna kontrola i planowanie budżetu szkoły przyczyniło się w znacznej mierze do poprawy zasobów finansowych szkoły. Skoncentrowanie się na kluczowych obszarach efektywności, a także jednoczesna poprawa jakości standardów nauczania i uczenia się stały się najistotniejsze. Zaplanowanie budżetu na pokrycie kosztów wynagrodzeń nauczycieli pełniących zastępstwa przyniosło ogromne oszczędności finansowe oraz wprowadziło rzeczywistą ciągłość kształcenia dzieci, dzięki wykorzystaniu kadry wewnętrznej, która jest szanowana i dobrze znana naszym uczniom. Zapewnienie odpowiedzialności W sierpniu 2008r. szkoła ta była trudnym miejscem zarówno do pracy jak i do nauki. Wyjątkowo niski poziom nauczania w połączeniu z niskim poziomem oczekiwań co do
uczenia się i rozwoju dzieci, a także zdemoralizowana i nisko wykwalifikowana kadra sprawiały, iż szkoła odnosiła coraz gorsze wyniki. W ciągu ostatnich trzech lat podstawowym punktem koncentrującym działania był proces surowej autoewaluacji, skupiający się początkowo na ustanowieniu wysokich oczekiwań co do całej społeczności szkoły, a także ustanowieniu systemów na rzecz znacznego przyspieszenia w osiągnięciu postępów uczniów. Historyczne dane zewnętrzne z nadzoru pedagogicznego dostarczyły wzorca potrzeb jakie muszą być spełnione w celu podniesienia jakości standardów w najkrótszym czasie. Konsekwencją tego, było wdrożenie jesienią 2008r. kompletnego planu rozwoju szkoły, który wcześniej nie istniał. Współpracując z władzami lokalnymi, w szczególności z Partnerem ds. Rozwoju Szkoły oraz wykorzystanie sprawozdania władz lokalnych w październiku 2008r., jako wyznacznika dalszych działań, dało to możliwość utworzenia całkowicie nowych systemów w szkole, koncentrujących się na potrzebach dzieci. Pracownicy, rodzice i instytucja zarządzająca zostali zaproszeni do otwartej oceny skutków pogarszania się jakości pracy struktury szkoły. Opinie te zostały poparte kategorią zawiadomienia o konieczności poprawy jakości szkoły, wystawionego z kontroli dokonanej przez instytucję Ofsted w semestrze letnim 2009r. OFTSED wzmocniło naszą determinację i potwierdziło nasze przekonanie co do konieczności skoncentrowania się na poprawie jakości pracy szkoły. Podstawą działania stała się nagląca potrzeba przyśpieszenia postępów w osiągnięciach uczniów na wszystkich poziomach nauczania oraz podniesienie poziomu oczekiwań stawianych pracownikom a także dzieciom. Całościowa kontrola jakości standardów nauczania i uczenia się stała się głównym punktem naszych działań oraz przedmiotem Planu Poprawy Jakości Szkoły. Doprowadziło to do wzrostu jakości standardów w klasach oraz zapewniło szybkie przyśpieszenie w zwiększaniu poziomu osiąganych wyników. Jesienią 2010r. Ofsted przyznało szkole ocenę B. Zasady surowej autoewaluacji nadal prowadzone są w działaniach, podejmowanych przez szkołę. Wychowanie dziecka w każdym aspekcie, zapewnienie, że dzieci staną się indywidualnie zmotywowanymi uczniami potwierdziło, iż wysokie oczekiwania z podejściem skoncentrowanym na dziecku dają trwałe rezultaty. Łączy się to z określeniem na nowo punktu koncentracji na rozwój duchowy, moralny, społeczny, emocjonalny i kulturowy wszystkich uczniów szkoły. Zaangażowanie zainteresowanych stron oraz rodziców stanowi
istotny element nauczania dzieci oraz przyczynia się do odniesienia sukcesu przez społeczność szkoły. Nowa struktura raportu, przedstawiająca sprawozdanie trzy razy w ciągu roku, skupia się na holistycznym podejściu do dziecka i obejmuje szereg mocnych stron, tj. Odporność czy Umiejętności Społeczne, jak również osiągnięcia w nauce. Gwarantuje to, że efekty uczenia się uczniów są wyraźnie oznaczone, a kolejne kroki podejmowane przez nich są jasne i przejrzyste. Wzmacniając społeczność Społeczność szkolna jest wyjątkowa; jest ona niezwykle zróżnicowana kulturowo, stanowi to raczej o sile łączącej, niż barierze w uczeniu się. Bodziec do tworzenia i rozwijania pozytywnych relacji z rodzicami i opiekunami został ustanowiony na założeniu, że są oni doskonałym źródłem potencjału, co do tych czynników, które wpływają w zasadniczym stopniu na sposób w jaki dzieci uczą się w szkole. Relacje zostały zbudowane w oparciu o otwarte, uczciwe i przejrzyste drogi komunikacji. Dialog ten stworzył taką formę partnerstwa, która wcześniej nie istniała i doprowadził do osiągnięcia rzeczywistych i wymiernych korzyści, tj. ustanowienie Komitetu Rodziców jesienią 2010r. oraz Komitetu Rodziców z Somalii powołanego jesienią 2011r. U podstaw takich relacji leży jasne rozpoznanie korzyści płynących zarówno z pracy w domu, jak i ze wspólnej pracy w szkole, zapewniających wysoki poziom kształcenia wszystkim uczniom w szkole. Poparcie przez środowisko podobnych wartości i przekonań wraz z współodpowiedzialnością przyniosło bezpośrednie korzyści w odczuciu współdziałania w domu i w szkole. Poprzez stały rozwój interdyscyplinarny społeczność szkolna rozwija się jako źródło kształcenia dzieci. Zaangażowanie rodziców rozwijane jest poprzez podejmowanie inicjatyw Ośrodków dla Dzieci, mających na celu poprawę jakości kształcenia w rodzinie. Postawę zaangażowania rodziców stanowi pielęgnowanie efektywnej pracy zespołowej pomiędzy rodzicami, szkołą i partnerami z zewnątrz. Ośrodki dla dzieci działają jako centra informacji o dostępnych usługach świadczonych na rzecz rodziców przez szkoły.
Często dotarcie do rodzin jest utrudnione, natomiast takie podejście polegające na współpracy w celu wsparcia działań rodziców wpływa na poprawę wyników rodzin ze szkoły, a więc wpływa na społeczność szkolną. Szkolne Ośrodki dla Dzieci są kluczowym czynnikiem, dającym możliwość dotarcia do rodziców lub opiekunów, którzy nie są zaangażowani w edukację oraz w społeczność szkolną. Prowadzone przez Ośrodki kluby oraz działania zachęcają do udziału w zajęciach, tych polegających na zabawie jak i tych bardziej specjalistycznych ukierunkowanych na grupie docelowej lub temacie, oferując sposób zaangażowania rodziców i społeczności lokalnej w wizję i misję szkoły podstawowej. Rozwój pozytywnych więzi pomiędzy społecznością lokalną a instytucjami działającymi lokalnie wzmacnia model partnerstwa pomiędzy domem, szkołą a społecznością. W centrum tego znajduje się Ośrodek dla Dzieci. Takie wspólne podejście rozwija powiązania pomiędzy grupami pochodzącymi z różnych szkół w danej miejscowości oraz powiązania w ramach współpracy, świadczeniu usług przez pracowników ośrodków socjalnych, ośrodków zdrowia, specjalistów z CAMHS, Miejskiego Ośrodka Kształcenia oraz Szkolnych Koordynatorów ds. Sportu. W niedalekiej przyszłości kluczowe znaczenie odgrywać będzie utrzymanie działań, podejmowanych przez Ośrodki dla Dzieci świadczonych na rzecz społeczności lokalnej. Jakiekolwiek sprawdzenie funkcjonowania Ośrodków dla Dzieci oznaczać będzie konieczność stworzenia planu strategicznego jako podstawy do zapewnienia funkcjonowania ośrodka w społeczności. Podejmowanie prób dotarcia do trudnodostępnych rodzin w społeczności stanowi przesłankę funkcjonowania ośrodka w danym obszarze, a planowanie dla tych rodzin jest podstawowym narzędziem zapewniającym, że dany ośrodek nadal spełnia potrzeby danej społeczności. Podejmowanie działań na zasadzie partnerstwa opiera się na bogatych i różnorodnych zasobach w ramach lokalnej społeczności oraz koncentruje energię i zasoby na wspólnych elementach wysokich oczekiwań, koncentracji na dziecku oraz jasnej świadomości komunikacji i wymiany informacji. Nacisk kładziony jest na docieranie do tych, którzy najbardziej potrzebują wsparcia oraz na budowaniu strategii, które zachęcają rodziców i opiekunów do wspierania ich dzieci w rozwoju. Praca ku poprawie osiąganych wyników na rzecz rodzin poprzez bliższą współpracę i odpowiedzialność jest kluczowym wskaźnikiem wpływu w ramach lokalnej społeczności.
Ochrona Ochrona młodych ludzi oraz ich interesów jest podstawowym wymogiem liderów szkół oraz całej szkolnej społeczności. Przesłanką tego jest promowanie interesów wszystkich zainteresowanych stron w organizacji poprzez ustanowienie jasnych procedur proponowania, wsparcia i doradztwa. W mojej szkole spójność jest podstawą, przy czym każdy robi to samo. Ewaluacja systemów i procedur była przeprowadzana podczas wprowadzania zarządzania miękkiego i jest okresowo sprawdzana. Świadomość obowiązujących przepisów w zakresie wymogów prawnych jest podstawą efektywnej ochrony. Ochrona wszystkich członków danej społeczności jest sprawą najwyższej wagi. Pracownicy z jasno wytyczonymi zadaniami i obowiązkami, które przekazywane są im na bieżąco, zapewnia, iż rozumieją oni swoje role w zabezpieczaniu procesu. W tym celu niezbędnym jest nakreślenie wyraźnych granic, aby pozostawić pracowników świadomych iż te systemy są na swoim miejscu. Wnioski Obecnie moja szkoła podstawowa jest na drodze przemiany jakości pracy od B do A. W wielu kwestiach poprawa oceny jakości szkoły z oceny C do oceny B jest stosunkowo łatwym odcinkiem drogi do doskonałości. Polegało to na ustanowieniu systemów, zapewniających szybką poprawę postępów uczniów. Wymagało to wprowadzenia tradycyjnego modelu zarządzania organizacją w układzie pionowym, w celu wzmacniania wysokich wymagań i zapewniania, iż wszyscy pracownicy odpowiedzialni są za podejmowane przez siebie działania. Kolejny krok opiera się na sukcesach odniesionych w poprzednich trzech latach, ale co ważniejsze dotyczy popierania kultury i atmosfery, w której jednostki zarówno pracownicy, jak i dzieci stają się wewnętrznie zmotywowanymi uczniami. Wymaga się redystrybucji przywództwa, gdzie wszyscy pracownicy przyjmują role przywódców w swoich środowiskach, tworzy się autonomię przy wykonywaniu zadań, dąży się do doskonalenia umiejętności. Ten wspólny i powszechny cel stworzenia podatnego gruntu do uczenia się dla naszych dzieci będzie zwieńczeniem tych wysiłków.