7

8

9

10

12

WYBRANE ASPEKTY PLANOWANIA W MAŁYM PRZEDSIBIORSTWIE Edward Stawasz Streszczenie W artykule omówiono wybrane kwestie planowania w małych przedsibiorstwach. W szczególnoci omówiono aspekty dotyczce roli planowania, podstawowych czynników oraz metod planowania stosowanych w tego typu podmiotach gospodarczych. W artykule dokonano take oceny wpływu planowania na innowacyjno przedsibiorstw. 1. Wprowadzenie Współczesne przedsibiorstwo (w tym take małe) potrzebuje gruntownej wiedzy z zakresu ekonomii i zarzdzania, ze szczególn znajomoci planowania, w tym planowania strategicznego. Wynika to z tego, i plany stały si rzeczywistymi instrumentami zarzdzania jego rozwojem i organizowania biecej działalnoci. Planowanie jest obecnie jedn z najbardziej niedocenianych funkcji w małym przedsibiorstwie, cho moe mie istotne znaczenie dla osignicia sukcesu przedsibiorstwa, jego innowacyjnoci, podejmowanej współpracy z otoczeniem oraz pozycji konkurencyjnej. Małe przedsibiorstwa, w których stosuje si planowanie, s bardziej efektywne ni te, w których planowanie jest zaniechane. Planowanie w małym przedsibiorstwie napotyka jednak na szereg barier tak o wewntrznym, jak i zewntrznym charakterze. W literaturze przedmiotu podkrela si, i zdecydowanie róni si ono od planowania w duym przedsibiorstwie z uwagi na brak czasu, rodków oraz dowiadczenia. Podkrela si take fakt, e małe przedsibiorstwa maj inne potrzeby, musz mie mniejszy margines błdu, oraz funkcjonuj w mniej stabilnym otoczeniu, co rzutuje na odmienno, specyfik planowania. Take czsto splot niekorzystnych uwarunkowa politycznych i gospodarczych oraz niedostatki w zarzdzaniu, moe by czynnikiem wpływajcym na niekorzystn sytuacj w tej dziedzinie lub w ogóle brak planowania. Celem artykułu jest przegld wybranych zagadnie planowania w małych przedsibiorstwach. W szczególnoci omówiono aspekty dotyczce roli planowania, podstawowych czynników oraz metod planowania stosowanych w tego typu podmiotach gospodarczych. W artykule dokonano take oceny wpływu planowania na innowacyjno przedsibiorstw i podejmowanie współpracy z otoczeniem. 13

2. Istota i znaczenie planowania w małym przedsibiorstwie Istota planowania gospodarczego polega na przewidywaniu, kalkulowaniu i dokonywaniu wyboru optymalnych zada oraz okrelaniu warunków i rodków finansowych, organizacyjnych i technicznych do ich wykonania. W tym ujciu planowanie jest funkcj zarzdzania 1. Redukuje niepewno, zmuszajc decydentów do spojrzenia w przyszło, wyjania konsekwencje podejmowanych działa. Słuy wic przede wszystkim do formułowania i osignicia celów na kadym szczeblu zarzdzania, ale jest take narzdziem komunikacji wewntrznej i w kontaktach zewntrznych przedsibiorstwa. Planowanie jest procesem czynnoci i obejmuje kwestie zwizane z formułowaniem strategii, ale i z rozwijaniem zaangaowania, umiejtnoci i zdolnoci wymaganych przy wprowadzaniu strategii. W literaturze przedmiotu podkrela si, i planowanie oraz zwizane z nim mylenie strategiczne, jest w pewnym stopniu powizane z wielkoci (i wiekiem) przedsibiorstwa, czy inaczej mówic, jest funkcj skali działalnoci 2. Wzrost skali działalnoci stawia wiksze wymagania dla zarzdzania, w tym i planowania, jeli chodzi o zakres i wykorzystane metody oraz zaangaowanie rodków. Zdecydowana wikszo prac naukowych, jak studiów badawczych powicona jest potrzebom w zakresie planowania wikszych podmiotów. Dopiero rosnce gospodarcze znaczenie sektora MSP, pojawienie si wielu nowych, małych i szybko rosncych podmiotów działajcych w nowoczesnych dziedzinach gospodarki, zwróciły uwag badaczy na problemy zarzdzania, w tym na kwestie zwizane z planowaniem w podmiotach o małej skali. Mona wyróni trzy nurty bada nad planowaniem w małych podmiotach 3 : (i) nurt koncentruje si na priorytetach planowania w małych podmiotach, czy s to zagadnienia operacyjne, biece czy strategiczne (wyniki bada nie przynosz tutaj jednoznacznych rozstrzygni, panuje raczej przekonanie, e oba rodzaje planowania powinny by realizowane w jednakowym stopniu we wzajemnym zwizku), (ii) relacje midzy planowaniem, a osigniciami przedsibiorstw, podkrelajce duy wpływ planowania w tym wzgldzie, zwłaszcza na powodzenie wzrostu przedsibiorstw oraz popraw rentownoci, (iii) zakres formalizacji planowania i jego wpływ na funkcjonowanie przedsibiorstw wyniki bada nie s tutaj jednoznaczne, chocia przewaa pogld o wikszej przydatnoci prostych metod analitycznych i planistycznych dla skutecznego zarzdzania małymi firmami. Reasumujc, planowanie w małych przedsibiorstwach zdecydowanie róni si od planowania w duych podmiotach, gdzie plany s czsto bardzo szczegółowe, 1 Robbins S.P., DeCenzo D.A.: Podstawy zarzdzania, PWE, Warszawa, 2002, s. 131; Bogdanienko J.: Zarys koncepcji, metod i problemów zarzdzania, Dom Organizatora, Toru, 2002, s. 191 i dalsze. 2 Katz J. A., Green R. P.: Entrepreneurial Small Business, McGraw-Hill Irwin, Boston, 2007, s. 7; Targalski J.: Przedsibiorczo i zarzdzanie, C.H. Beck, Warszawa, 2003, s. 9, 99-100; Griffin R.W.: Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa, 2002, s. 210; Krupski R.: Rozwój małych i rednich przedsibiorstw w wietle bada empirycznych. Kontekst strategiczny [w:] Lachiewicz S., Matejun M. (red.): Zarzdzanie rozwojem małych i rednich przedsibiorstw, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa, 2011, s. 23; Smolarek M.: Planowanie strategiczne w małej firmie, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec, 2008, s. 139. 3 Ibrahim N. B., Angelidis J. P., Parsa F.: The Status of Planning on Small Businesses, American Business Review, June 2004. 14

biurokratyczne, wielokrotnie kontrolowane i wspomagane technikami komputerowymi. W małych przedsibiorstwach planowanie jest inne z uwagi na fakt, e tego typu przedsibiorstwa 4: (i) maj inne potrzeby, (ii) maj mniejszy margines błdu (iii), maj mniej rodków, (iv) maj mniejsze dowiadczenie, (v) maj mniej stabilne otoczenie. W zwizku z tym, jest bardzo czsto prowadzone bez wczeniejszego przygotowania, jest mało sformalizowane, sporadyczne i nieuwzgldniajce warunków zewntrznych, a take tym, e w wielu przypadkach opiera si na prostych i personalnych ródłach informacji, których wiedza, kompetencje i dowiadczenie s małe, a czsto mniejsze, ni samego właciciela. Wród podstawowych cech planowania w małych przedsibiorstwach wymienia si wymóg wysokiej elastycznoci i adaptacyjnoci planowania 5, oznaczajcej z reguły krótki horyzont czasowy, nacisk na nieformalny charakter, włczanie w proces planowania poszczególnych interesariuszy, w tym pracowników oraz wprowadzenie okresowego przegldu zada i ich realizacji celem korekty planu powinno to zaowocowa zwikszeniem kreatywnoci oraz podwyszeniem wyników działalnoci małych przedsibiorstw. Oznacza to np. ujmowanie planowania w małym przedsibiorstwie, jako procesu cigłego, w formie tzw. cyklu planowania obejmujcego 6 : (i) plan osobisty właciciela, (ii) plan strategiczny (iii) roczny plan operacyjny oraz (iv) oficjalny plan działalnoci gospodarczej. Ten cykl planowania zamknity jest działaniem korekcyjnym najczciej w postaci 1-3 miesicznych przegldów celów i ich wykonania. Bardzo charakterystyczn cech planowania w małych podmiotach jest jego wyrany zwizek z przedsibiorczoci oraz zarzdzaniem wzrostem i przez okazje. S to charakterystyki, według których mona wyróni dwie podstawowe kategorie małych przedsibiorstw: tradycyjny small biznes i przedsiwzicia szybko rosnce. Tradycyjny small biznes z góry nastawiony jest na prowadzenie działalnoci na mał skal, co oznacza moe ograniczony zakres i rol planowania w prowadzeniu przedsibiorstwa. Przedsiwzicia dynamiczne s tworzone i rozwijane przez włacicieli zazwyczaj z zamysłem działalnoci na wiksz skal, a nastpnie osigajce ponadprzecitn dynamik wzrostu zatrudnienia i obrotów. S one okrelane s, jako przedsibiorcze, ambitne, bazujce na wiedzy, zaawansowanych technologiach, nowoczesnych rozwizaniach organizacyjnych itp. Podstawow rónic z punktu widzenia osigania sukcesu obu grup przedsibiorstw jest motywacja przedsibiorców, profesjonalizacja zarzdzania, otwarto na współprac z otoczeniem (z kontrahentami i korzystanie z zewntrznych zasobów) oraz na wprowadzanie innowacji i podejmowanie ryzyka 7. 4 Dickey T.: Planowanie finansowe w małej firmie, Signum, Kraków, 1995, s. 31-32. 5 MacMillan C.: Strategy and Flexibility in the Smaller Business, Long Range Planning, June 1975, vol. 8, no. 3, s. 62-63; Krupski R.: Elastyczne zarzdzanie strategiczne [w:] Krupski R. (red.): Elastyczno organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2008, s. 52 i dalsze. 6 Dickey T.: Planowanie finansowe w małej firmie, Signum, Kraków, 1995, s. 40, 45-46, 77-78. 7 Stawasz E.: Selected Aspects and Factors of SME Growth Management, [w:] Urbaniak M. (ed.): The role of management sciences in the knowledge-based economy, Lodz University Press, Łód, 2010, s. 144. 15

Osignicie sukcesu we wzrocie przedsibiorstwa wymaga zatem konstrukcji systemu zarzdzania łczcego poszukiwanie i wykorzystywanie okazji z planowaniem działalnoci biecej. Takie podejcie do planowania okrelane jest, jako przedsibiorcze 8, w którym wyrónia si planowanie działalnoci biecej (operacyjne) oraz planowanie działalnoci przyszłej (strategiczne) zorientowanej na poszukiwanie okazji oraz budow przyszłej zdolnoci przedsibiorstwa dla wykorzystywania okazji. Zwizek midzy planowaniem strategicznym, a przedsibiorczoci (okazjami przedsibiorczymi) ilustruje rys. 1. Strategia małego przedsibiorstwa zorientowana jest równoczenie na poszukiwanie okazji przedsibiorczych oraz budow unikalnych zdolnoci przedsibiorstwa pozwalajcych na wykorzystywanie okazji oraz podnoszenie pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa. W tym ujciu planowanie strategiczne jest jednym z podstawowych elementów podtrzymywania wzrostu i sukcesu małej firmy 9. Rysunek 1. Rola planowania w małym rosncym przedsibiorstwie Wewntrzne, unikalne zasoby i zdolnoci Strategia przedsibiorstwa Zmiany zewntrzne Konkurencyjne Rynkowe Technologiczne Gospodarcze Polityczne Okazje przedsibiorcze ródło: Opracowanie własne. 3. Czynniki planowania w małym przedsibiorstwie Na zawarto planów i procesów planowania w małych przedsibiorstwach wpływ wywieraj zarówno czynniki wewntrzne, jak i czynniki zewntrzne. Identyfikacja i zrozumienie wpływu tych czynników pomaga zobaczy kontekst, w 8 Chaston I.: Entrepreneurial Management Small Forms, SAGE, London, 2010, s. 32. 9 Kelley D., Marriam E.: Managing a Growing Business, [w:] Bygrave W. D., Zacharakis A. (eds.): The Portable MBA in Entrepreneurship, 3 th Edition, J. Willey&Sons, Inc., 2004, New Jersey, s. 411; na rol planowania strategicznego w budowaniu zasobów MSP zwraca uwag Krupski R.: Rozwój małych i rednich przedsibiorstw w wietle bada empirycznych. Kontekst strategiczny [w:] Lachiewicz S., Matejun M. (red.): Zarzdzanie rozwojem małych i rednich przedsibiorstw, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa, 2011, s. 21 i dalsze. 16

którym przebiega proces planowania w małych przedsibiorstwach. Bardziej szczegółowy wgld w układ determinant planowania w małych przedsibiorstwach pozwala na wyrónienie trzech grup czynników: (i) czynniki z wizane z przedsibiorstwem (podstawowe rodzaje zasobów: finansowe, osobowe, systemowe oraz biznesowe (okrelajce pozycj firmy w sektorze, stosunki z klientami/dostawcami, instytucjami finansowymi i innymi), (ii) czynniki zwizane z włacicielem (motywacje, zdolno do działania oraz zdolnoci menederskie i strategiczne) oraz (iii) czynniki zwizane z otoczeniem (otoczenie rozumiane jest jako ogół czynników, których indywidualny właciciel nie jest w stanie zmieni, np. charakter brany, czynniki polityczne i makroekonomiczne) 10. Te trzy grupy czynników s cile zwizane z ogóln strategi zarzdzania, okrelajc działania dostosowane do sytuacji przedsibiorstwa oraz otoczenia, sposobów osignicia celów. Wymaga zatem opracowania i wdroenia odpowiednich strategii, tym bardziej złoonych, im bardziej skomplikowane, zmienne i niepewne jest otoczenie przedsibiorstwa. W strategii zarzdzania skupiaj si wymienione trzy grupy czynników. W prezentowanym ujciu kady z wymienionych czynników wpływa samodzielnie lub w sprzeniu z pozostałymi na poziom zainteresowania planowaniem, jak i zakresem oraz przebiegiem, jako stymulator lub ograniczenie, ale osignity wynik jest wypadkow działania wszystkich charakterystyk. Wystpujce współzalenoci midzy poszczególnymi czynnikami maj charakter dynamiczny i podlegaj zmianom. Ich znaczenie dla planowania nie jest stałe i zmienia si w zalenoci od fazy rozwoju przedsibiorstwa 11. Rysunek 2. Czynniki wpływajce na planowanie w małym przedsibiorstwie Czynniki zwizane z przedsibiorstwem wiek skala działalnoci Czynniki zwizane z włacicielem dowiadczenie wykształcenie nastawienie na rozwój Czynniki zwizane z otoczeniem Charakter brany (tempo zmian w brany) Planowanie ródło: Smolarek M.: Planowanie strategiczne w małej firmie, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2008, s. 141. 10 Bławat F. (red.): Przetrwanie i rozwój małych i rednich przedsibiorstw, Scientific Publishing Group, Gdask, 2004, s. 43-44. 11 Machaczka J.: Zarzdzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa, 1998, s. 78. 17

Według M. Smolarek, podstawowe znaczenie dla poziomu zainteresowania planowaniem w małych przedsibiorstwach posiada sze czynników, do których zalicza: wiek i skal przedsibiorstwa, dowiadczenie i wykształcenie właciciela oraz jego nastawienie na rozwój, a take charakter brany, w której działa przedsibiorstwo (np. tempo zmian w brany) 12. Badania nad zarzdzaniem w małych przedsibiorstwach potwierdzaj powysze ustalenia, podkrelajc, i zakres i znaczenie planowania 13 : ronie wraz ze wzrostem wielkoci biznesu (wielkoci całkowitego zatrudnienia i/lub obrotów) m.in. poniewa wiksze przedsibiorstwa maj wiksze zasoby, maleje wraz z wiekiem biznesu - poniewa przedsibiorstwo wraz z wiekiem zdobywa zaufanie partnerów i nawizuje coraz wicej kontaktów z otoczeniem, jest inny w przedsibiorstwach działajcych w rónych branach przemysłu. jest wikszy, gdy wewntrz przedsibiorstw maj miejsce szkolenia z zakresu zarzdzania, jest wikszy, gdy w przedsibiorstwie istnieje ch (zamiar) zmian działania, jest zaleny od dowiadczenia właciciela przedsibiorstw, jako osoby podejmujcej decyzje, jest pozytywnie zwizany z dowiadczeniem właciciela z planowaniem, jest wikszy, gdy poziom wykształcenia osoby podejmujcej decyzje jest wyszy. Z przegldu determinant planowania w małych przedsibiorstwach wynikaj wnioski dotyczce kształtowania skutecznego planowania w tej grupie podmiotów 14 : przedsibiorstwa, które zorientowane s na wzrost powinny stosowa planowanie długookresowe, w firmach tych w planowanie powinno by zaangaowane kierownictwo, plany powinny by konsultowane ze wszystkimi pracownikami w trakcie regularnych spotka, pracownicy powinni by informowani o osiganych wynikach w stosunku do planu, przedsibiorstwa powinny rozwija strategi i budowa system motywacji w celu polepszania jakoci oraz powinny dy do zdobywania reputacji wród klientów. 12 Smolarek M.: Planowanie strategiczne w małej firmie, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec, 2008, s. 141. 13 Gibson B., Cassar G.: Planning Befavior Variables in Small Firms, Journal of Small Business Management, 2002, vol. 40, no. 3, s. 173; 182-184; Upton N., Teal E. J., Felan J. T.: Strategic and Business Planning Practices of Fast Growth Family Firms, Journal of Small Business Management, 2001, vol. 39, no. 1, s. 65. 14 Upton N., Teal E. J., Felan J. T.: Strategic and Business Planning Practices of Fast Growth Family Firms, Journal of Small Business Management, 2001, vol. 39, no. 1, s. 65, 68. 18

4. Planowanie a innowacje i podejmowanie współpracy z otoczeniem Zwizek midzy planowaniem, a innowacjami mona okreli, jako niejednoznaczny. Planowanie z jednej strony moe bowiem usztywnia kreatywno i innowacje, zwłaszcza ich podejmowanie, a z drugiej strony dyscyplinowa innowacje, wpływajc korzystnie na skuteczno innowacji. Pewien wpływ na rol planowania w innowacjach przedsibiorstw mog mie takie czynniki, jak rodzaj planowania, skala działalnoci, cykl ycia przedsiwzicia, intensywno B+R projektów innowacyjnych oraz zaawansowanie technologiczne sektora działalnoci. Podział planowania na biznesowe (biece) oraz strategiczne moe by uyteczny dla analizy roli planowania według cyklu ycia innowacji 15. Dla przedsiwzi znajdujcych si w fazach pocztkowych, du rol moe pełni planowanie biznesowe umoliwiajce podejmowanie skutecznych decyzji, aby równoway zasoby i popyt na nowe produkty, transformowa abstrakcyjne cele w konkretne operacyjne działania, redukowa niepowodzenie przedsiwzicia, zagroenie, czy wreszcie przyspieszenie rozwoju nowych produktów. S to walory planowania szczególnie atrakcyjne dla mniejszych podmiotów podejmujcych nowe przedsiwzicia 16. Póniejsze fazy rozwoju innowacji wymagaj planowania strategicznego bardziej odpowiedniego dla wikszych podmiotów. Rysunek 3. Relacje midzy planowaniem a innowacjami ródło: opracowanie własne na podstawie: Song M., Im S., van der Bij H., Song L. Z.: Does strategic planning, op. cit. 15 Delmar F., Shane S.: Does business planning facilitate the development of new ventures?, Strategic Management Journal, 2003, vol. 24; Sipa M.: Rola innowacji w kształtowaniu konkurencyjnoci małych przedsibiorstw w województwie lskim, Politechnika Czstochowska, Czstochowa, 2008 (maszynopis powielony), s. 198, 208. 16 Bogdanienko J.: Moliwoci zwikszenia innowacyjnoci małych firm w warunkach globalnej konkurencji, Problemy Zarzdzania, 2007, nr. 4. 19

Rola planowania strategicznego jest silnie skorelowana z intensywnoci badawcz przedsiwzi innowacyjnych oraz skal działalnoci (zob. rys. 3). Z bada M. Songa i zespołu wynika, e wraz ze wzrostem intensywnoci B+R oraz skal przedsibiorstwa ronie znaczenie i zakres planowania strategicznego dla sukcesu innowacji. W mniejszych podmiotach planowanie strategiczne raczej eliminuje liczb podejmowanych przedsiwzi, zmniejsza pole dla działa heurystycznych, kreatywnych. Podobna relacja ma miejsce w przypadku intensywnoci badawczej im wiksza intensywno B+R, tym wiksze znaczenie i zakres planowania strategicznego. Relacja ta wydaje si oczywista, biorc pod uwag podział sektorów według zaawansowania technologicznego. W sektorach o wyszym zaawansowaniu technologicznym zauwaa si wiksze zapotrzebowanie na planowanie strategiczne, ni w sektorach o niszym poziomie technologicznym 17. W tym miejscu mona zauway, e zarzdzanie innowacjami w małych przedsibiorstwach wysokiej technologii wymaga moe zastosowania planowania strategicznego dla skutecznej realizacji innowacji. Szczególnie dotyczy to wczesnych faz innowacji, w których wystpuje potrzeba dopasowania strategii i struktury przedsibiorstw 18. 5. Podsumowanie Planowanie jest przydatne w prowadzeniu małych przedsibiorstw, z uwagi na fakt, e pozwala osign wyznaczone cele, na osignicie przewagi konkurencyjnej nad innymi przedsibiorstwami oraz pozwala na lepsz kontrol nad przedsibiorstwem. Z drugiej strony, małe przedsibiorstwa unikaj planowania, sdzc, e jest ono uciliwe, nie pozwala na elastyczno i przedsibiorczo i powoduje usztywnienie działalnoci przedsibiorstw, wymaga specjalistycznej wiedzy i wykwalifikowanego personelu oraz zbyt duych nakładów finansowych i rzeczowych. Wród podstawowych cech planowania w małych przedsibiorstwach wymienia si wymóg wysokiej elastycznoci i adaptacyjnoci planowania oraz wyrany zwizek z przedsibiorczoci oraz zarzdzaniem wzrostem i przez okazje. Osignicie sukcesu we wzrocie przedsibiorstwa wymaga konstrukcji systemu zarzdzania łczcego poszukiwanie i wykorzystywanie okazji z planowaniem działalnoci biecej. Na zawarto planów i procesów planowania w małych przedsibiorstwach wpływ wywieraj zarówno czynniki wewntrzne, jak i czynniki zewntrzne. Podstawowe znaczenie dla poziomu zainteresowania planowaniem w małych przedsibiorstwach posiada sze czynników, do których zalicza si: wiek i skal przedsibiorstwa, dowiadczenie i wykształcenie właciciela oraz jego nastawienie 17 O Regan N., Ghobadian A.: Strategic planning a comparison of high and low technology manufacturing small firms, technovation, 2005, vol. 25. 18 Zakrzewska-Bielawska A.: Relacje midzy strategi, a struktur organizacyjn w przedsibiorstwach sektora wysokich technologii, "Zeszyty Naukowe", nr 1095, Politechnika Łódzka, Łód, 2011, s. 310 i dalsze. 20

na rozwój, a take charakter brany, w której działa przedsibiorstwo (np. tempo zmian w brany). Zwizek midzy planowaniem, a innowacjami mona okreli, jako niejednoznaczny. Planowanie z jednej strony moe bowiem usztywnia kreatywno i innowacje, zwłaszcza ich podejmowanie, a z drugiej strony dyscyplinowa innowacje, wpływajc korzystnie na skuteczno innowacji. Pewien wpływ na rol planowania w innowacjach przedsibiorstw mog mie takie czynniki, jak rodzaj planowania, skala działalnoci, cykl ycia przedsiwzicia, intensywno B+R projektów innowacyjnych oraz zaawansowanie technologiczne sektora działalnoci. SELECTED ASPECTS OF PLANNING IN SMALL ENTERPRISES Abstract The article addresses chosen problems of planning in small enterprises. In particular, aspects regarding the role of planning and basic methods of planning are discussed. Moreover, the impact of planning on innovation of small enterprises was assessed. Bibliografia: Bławat F. (red.): Przetrwanie i rozwój małych i rednich przedsibiorstw, Scientific Publishing Group, Gdask, 2004. Bogdanienko J.: Zarys koncepcji, metod i problemów zarzdzania, Dom Organizatora, Toru, 2002. Bogdanienko J.: Moliwoci zwikszenia innowacyjnoci małych firm w warunkach globalnej konkurencji, Problemy Zarzdzania, 2007, nr. 4. Chaston I.: Entrepreneurial Management Small Forms, SAGE, London, 2010. Delmar F., Shane S.: Does business planning facilitate the development of new ventures?, Strategic Management Journal, 2003, vol. 24. Dickey T.: Planowanie finansowe w małej firmie, Signum, Kraków, 1995. Ibrahim N. B., Angelidis J. P., Parsa F.: The Status of Planning on Small Businesses, American Business Review, June 2004. Gibson B., Cassar G.: Planning Befavior Variables in Small Firms, Journal of Small Business Management, 2002, vol. 40, no. 3. Griffin R. W.: Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa, 2002. Kelley D., Marriam E.: Managing a Growing Business, [w:] Bygrave W. D., Zacharakis A. (eds.): The Portable MBA in Entrepreneurship, 3 th Edition, J. Willey&Sons, Inc., New Jersey, 2004. 21

Robbins S. P., DeCenzo D. A.: Podstawy zarzdzania, PWE, Warszawa, 2002. Krupski R.: Elastyczne zarzdzanie strategiczne [w:] Krupski R. (red.): Elastyczno organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2008. Krupski R.: Rozwój małych i rednich przedsibiorstw w wietle bada empirycznych. Kontekst strategiczny [w:] Lachiewicz S., Matejun M. (red.): Zarzdzanie rozwojem małych i rednich przedsibiorstw, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa, 2011. Machaczka J.: Zarzdzanie rozwojem organizacji, PWN, Warszawa, 1998. MacMillan C.: Strategy and Flexibility in the Smaller Business, Long Range Planning, June 1975, vol. 8, no. 3. O Regan N., Ghobadian A.: Strategic planning a comparison of high and low technology manufacturing small firms, technovation, 2005, vol. 25. Smolarek M.: Planowanie strategiczne w małej firmie, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec, 2008. Sipa M.: Rola innowacji w kształtowaniu konkurencyjnoci małych przedsibiorstw w województwie lskim, Politechnika Czstochowska, Czstochowa, 2008 (maszynopis powielony). Song M., Im S., van der Bij H., Song L. Z.: Does strategic planning enhance or impede innovation and firm performance?, Journal Product Innovation Management, 2011, vol. 28. Stawasz E.: Selected Aspects and Factors of SME Growth Management, [w:] Urbaniak M. (ed.): The role of management sciences in the knowledge-based economy, Lodz University Press, Łód, 2010. Targalski J.: Przedsibiorczo i zarzdzanie, C.H. Beck, Warszawa, 2003. Upton N., Teal E. J., Felan J. T.: Strategic and Business Planning Practices of Fast Growth Family Firms, Journal of Small Business Management, 2001, vol. 39, no. 1. Zakrzewska-Bielawska A.: Relacje midzy strategi, a struktur organizacyjn w przedsibiorstwach sektora wysokich technologii, "Zeszyty Naukowe", nr 1095, Politechnika Łódzka, Łód, 2011. 22

PLANOWANIE ORAZ IMPLEMENTACJA ZMIAN ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIBIORSTWIE Szymon Niedwied Streszczenie Artykuł opisuje proces planowania oraz implementacji zmian organizacyjnych w przedsibiorstwie produkcyjnym, ze szczególnym uwzgldnieniem czynnika ludzkiego. Pierwsza cz artykułu dotyczy problemów wystpujcych w trakcie procesu implementacji zmian. Zostały w niej zaprezentowane wyniki bada własnych ukierunkowanych na poszukiwanie przyczyn niepowodze w procesie wdraania zmian organizacyjnych, zarówno w wewntrznych jak i zewntrznych obszarach funkcjonowania przedsibiorstwa. W drugiej czci artykułu zaprezentowano charakterystyki: zmiany, jako procesu oraz zarzdzania zmian, jako działania wspierajcego proces zmiany. Szczególn uwag zwrócono na czynnik ludzki w procesie implementacji zmian oraz na zjawisko oporu wobec zmiany. 1. Wprowadzenie Obecne czasy charakteryzuje ogromne przypieszenie tempa zmian. Zmiany, jakie zachodz w przedsibiorstwach, w zwizku z nasileniem si i globalizacj konkurencji, maj zarówno krótko, jak i długookresowy charakter. W sferze zmian krótkookresowych obserwuje si zjawisko nasycania si rynków, co powoduje zarówno spadek sprzeday, jak i obnienie si mar. Natomiast w sferze zmian długookresowych, mona zaobserwowa silne wahania si popytu oraz zwikszenie asortymentu produktów i usług. Oba powysze czynniki przyczyniły si od skrócenia cyklu ycia wyrobów 1. Chcc utrzyma si na rynku przedsibiorcy zmuszeni s dostosowywa si do nowych warunków. Robi to poprzez wprowadzanie innowacyjnych rozwiza zarówno w sferze organizacji jak i technologii. Umiejtno dostosowywania si do zmian staje si kluczow funkcj przedsibiorstwa majc wpływ na jego pozycj rynkow. Firmy przeznaczaj coraz wiksze rodki na zakup nowych technologii, wdraanie systemów wspomagajcych zarzdzanie. Implementacja innowacji jest czsto kosztownym przedsiwziciem oraz wie si z ryzykiem. Nie ma pewnoci co do tego czy dana innowacja przyczyni si do rozwizania zidentyfikowanego problemu, lub znaczco wpłynie na popraw funkcjonowania organizacji. Problem ten ma szczególnie due znaczenie w przypadku zmian, w których kluczow rol odgrywa czynnik ludzki. 1 Pacholski L., Cempel W., Pawlewski P.: Reengineering, reformowanie procesów biznesowych i produkcyjnych w przedsibiorstwie, Pozna, 2009, s. 5. 23

Ludzie zatrudnieni w organizacji stanowi jeden z kluczowych elementów, majcych wpływ na jej rozwój. Obecnie coraz czciej, w kontekcie zasobów ludzkich, uywa si okrelenia kapitał ludzki. Inwestuje si w szkolenia, rozwój pracowników, kładzie si duy nacisk na delegowanie uprawnie, zwikszanie zaangaowania ludzi w funkcjonowanie organizacji. Jednym z waniejszych zada współczesnych menederów jest sprawienie, aby cele indywidualne podwładnych pokrywały si z celami organizacji. Jednak wprowadzanie zmian ze swojej natury rodzi opór, który moe prowadzi do poraki danego przedsiwzicia. Najczciej nieudane próby implementacji zmian spowodowane s brakiem uwzgldnienia czynnika ludzkiego w procesie planowania (wyk 1). Pomimo tego, i powszechna jest wiadomo koniecznoci wprowadzania zmian w celu budowania pozycji rynkowej, zmiana ze swej natury rodzi opór wród członków organizacji. Opór ten wynika z niepewnoci wobec tego co nowe. Oporu nie da si wyeliminowa, jednak mona go ograniczy. Trudno przewidzie w jaki sposób ludzie zachowaj si wobec nowych reguł gry, czy ich cele indywidualne bd pokrywały si z celami organizacji. Pracownicy bd musieli wybra okrelan strategi według której bd podejmowali decyzje. Przewidzenie moliwych scenariuszy w fazie planowania pozwala na ograniczenie ryzyka poraki w procesie implementacji zmian. Celem planowania jest doprowadzenie do sytuacji, gdy zmiana bdzie wdraana w sposób wiadomy. Planowanie pozwala wybra optymalne z dostpnych rozwiza. Rysunek 1. Przyczyny niepowodzenia projektów zmiany w przedsibiorstwie ródło: Wendt R.: Zarzdzanie zmian w polskiej firmie, Zacharek, Warszawa 2010. Poniej przedstawiono wyniki bada ewaluacyjnych typu ex-post projektu Centrum Promocji i Wsparcia Innowacyjnoci Organizacyjnej Przedsibiorstw. Projekt realizowany był przez Wielkopolsk Izb Przemysłowo-Handlow przy współpracy z Politechnik Poznask, Uniwersytetem Ekonomicznym w Poznaniu oraz Pastwow Wysz Szkoł Zawodow w Pile. Głównym celem realizowanego projektu było opracowanie oraz wiadczenie proinnowacyjnej usługi doradczej w 24

obszarze wdraania innowacji organizacyjnych strukturalnych oraz procesowych. Centrum funkcjonowało w latach 2009-2012, w tym czasie eksperci zrealizowali ponad 120 usług doradczych w obszarze innowacyjnoci organizacyjnej. Tabela 1. Przyczyny niepowodzenia projektów zmiany w otoczeniu przedsibiorstwa ródło: Opracowanie własne wyników bada Ex-post w ramach projektu CPiWIOP. 25

Jak wynika z powyszej tabeli, czynnik ludzki jest równie głównym problemem w przypadku zmian zewntrznych, m.in. w przypadku relacji midzy przedsibiorcami. Jak wynikało z bada przeprowadzonych na pocztku projektu, najwiksz przeszkod przy wdraaniu wewntrznych zmian czy nawizywaniu współpracy kooperacyjnej jest mentalno polskich przedsibiorców 2. 2. Zmiana Zmiana jest pojciem wzgldnym. Oznacza to, e mówic o zmianach, ma si faktycznie na myli ich stopie, a nie załoenie, e s prostym przeciwiestwem stabilnoci. Kade zjawisko, nawet z natury stałe, podlega zmianom. Przykładem moe by temperatura czy wilgotno. To samo dotyczy organizacji. Moe wyglda na to, e wiele z nich si nie zmienia przez długi czas, gdy faktycznie si rozwijaj i zachodz w nich zmiany. Zmian okrela si jako rónic midzy jednym stanem (w czasie t 1 ) a innym stanem, (w czasie t 2) bez wskazywania na jej przyczyny, formy czy skutki 3. Przestrze midzy tymi stanami wypełniaj zmiany i znajdujce si u ich podstaw innowacje (Rys 2.). Zmiana oznacza zatem przejcie od obecnego stanu do stanu przyszłego. Jest czym innym, pewn odmiennoci. Pojcie zmiany odnosi si do dowolnego aspektu organizacji, na przykład procesu pracy, technologii, struktury organizacyjnej czy kwalifikacji personelu. Zmiany wyraaj si wic w przekształceniach składników (podsystemów) przedsibiorstwa i powiza midzy nimi oraz relacji zachodzcych midzy przedsibiorstwem a jego otoczeniem. Z pojciem zmiany cile łcz si dwa pojcia: wzrost i rozwój. Wzrost oznacza zmiany o charakterze ilociowym, rozwój to zmiany jakociowe lub ilociowe i jakociowe. Podstawow przyczyn, dla której organizacje dokonuj zmian, jest to, e co, co ma istotne znaczenie dla organizacji, albo ju si zmieniło, albo włanie ma si zmieni. Wobec tego organizacji nie pozostaje nic innego, jak tylko zmieni si równie. Właciwie głównym powodem pojawienia si problemów, przed jakimi czsto staj organizacje, jest nieprzewidzenie zmian lub brak właciwej odpowiedzi na zmian warunków. Siły wywołujce zmian mog by zewntrzne wobec organizacji lub tkwi w niej samej 4. 2 Pacholski L., Malinowski B., Niedwied S.: Raport kocowy z realizacji projektu CPiWIOP, Pozna, 2012, s. 29. 3 Nizard G.: Metamorfozy przedsibiorstwa. Zarzdzanie w zmiennym otoczeniu organizacji, Warszawa, 1998, s. 107. 4 Majchrzak J.: Zarzdzanie zmianami w przedsibiorstwie, Pozna, 2001, s. 14. 26