RODZAJE OUTSOURCINGU I KIERUNKI JEGO WYKORZYSTANIA

Z E S Z Y T Y N A U K O W E P O L I T E C H N I K I Ł Ó D Z K I E J Nr 989 ORGANIZACJA I ZARZDZANIE, z. 42 2006 MAREK MATEJUN Katedra Zarzdzania Politechniki Łódzkiej RODZAJE OUTSOURCINGU I KIERUNKI JEGO WYKORZYSTANIA Opiniodawca: prof. dr hab. Marek Lisiski W praktyce gospodarczej wyrónia si szereg przedsiwzi outsourcingowych, które mog róni si midzy sob pod wzgldem rónorodnych kryteriów, co umoliwia wyodrbnienie szeregu typów outsourcingu oraz dokonywanie usystematyzowanych podziałów i klasyfikacji. W niniejszym artykule podjto prób uporzdkowania rozwaa o rodzajach outsourcingu w oparciu o literatur dotyczc przedmiotu. Przedstawiono równie przewidywania w zakresie przyszłych tendencji i kierunków wykorzystania tej metody. 1. Rodzaje outsourcingu W literaturze z zakresu organizacji i zarzdzania prezentowane s rónorodne definicje outsourcingu, w których podkrela si, e jest to metoda, która sprowadza si do zawenia zakresu zada przedsibiorstwa i powierzenia ich wykonywania partnerowi zewntrznemu [29, s. 228]. Outsourcing moe dotyczy zarówno komponentów, indywidualnych działa, funkcji, procesów działalnoci gospodarczej [9, s. 201], a nawet modułów produktu (np. fotele do samochodów) [28, s. 186]. Biorc pod uwag przedstawiane w literaturze charakterystyczne cechy outsourcingu mona stwierdzi, i jest to metoda zarzdzania, polegajca na przeniesieniu odpowiedzialnoci za realizacj okrelonych obszarów działalnoci gospodarczej (np. zada, funkcji lub procesów) na stron wyspecjalizowanego partnera zewntrznego, przy uwzgldnieniu korzyci ekonomicznych (ilociowych) i jakociowych oraz przy jednoczesnej moliwoci rozwijania kluczo-

20 Marek Matejun wych kompetencji przedsibiorstwa i dodawaniu nowej wartoci, co umoliwia wzmocnienie przewagi rynkowej i rozwój firmy. W praktyce gospodarczej i teorii organizacji i zarzdzania wyrónia si jednak szereg przedsiwzi outsourcingowych, które mog róni si midzy sob pod wzgldem rónorodnych kryteriów, co umoliwia dokonywanie usystematyzowanych podziałów i klasyfikacji. Wród przesłanek wyodrbnienia rodzajów outsourcingu mona wymieni kryteria zwizane z funkcjami lub obszarami przedsibiorstwa (rodzaj funkcji lub działalnoci oraz ich złoono), celem, trwałoci i zakresem wydzielenia, form podporzdkowania partnerów outsourcingowych, czy miejscem wykonywania usług (z uwzgldnieniem obsługi zewntrznej realizowanej za granic). Celem niniejszego artykułu jest próba uporzdkowania rozwaa o rodzajach outsourcingu w oparciu o literatur dotyczc przedmiotu, jak równie prezentacja przewidywa w zakresie przyszłych tendencji i kierunków wykorzystania tej metody w praktyce gospodarczej. Jednym z podstawowych zagadnie zwizanych z klasyfikacj rodzajów outsourcingu jest analiza obszarów działalnoci przedsibiorstwa (zada, funkcji, procesów), które mog by wyodrbnione ze struktury organizacyjnej i przekazane na zewntrz organizacji w procesie outsourcingu. Punktem wyjcia do okrelenia funkcji działalnoci gospodarczej jest stwierdzenie, e nadrzdnym celem przedsibiorstwa jest prowadzenie działalnoci, czyli gospodarowanie. Mona je przedstawi jako zestaw powizanych ze sob funkcji. W teorii organizacji i zarzdzania przez funkcje rozumie si powtarzalne działania wykonywane na rzecz organizacji w ramach przyjtego podziału pracy [39, s. 70]. L. Krzyanowski definiuje funkcj, jako zbiór potencjalnych (moliwych), zwykle powtarzalnych, typowych i sformalizowanych proceduralnie działa, wyodrbnionych ze wzgldu na ich zawarto treciow (rodzaj) oraz na ich zrelatywizowanie do okrelonego celu lub jego czci, czyli zadania [24, s. 189]. W wyniku zestawienia funkcji działalnoci gospodarczej tworzy si model funkcjonalny organizacji, który opisuje podział zada w organizacji. W klasycznym ujciu model taki obejmuje trzy grupy funkcji: funkcje podstawowe, pomocnicze oraz funkcje kierownicze (regulacyjne) [por. 39, s. 70-71, 46, s. 17]. Pierwsz grup stanowi funkcje podstawowe, dotyczce realizacji głównych zada, których realizacja bezporednio prowadzi do powstania wyników rynkowych działalnoci gospodarczej, tzn. wyrobów lub usług. Bez realizacji tych funkcji cele organizacji w ogóle nie mogłyby by zrealizowane. S one specyficzne dla okrelonej organizacji (jej przedmiotu działalnoci), jednak najcz- ciej zalicza si do nich produkcj i wiadczenie usług, dystrybucj, zaopatrzenie, badanie i rozwój, sprzeda i serwis posprzedaowy. Kolejn grup stanowi funkcje pomocnicze, które nie dotycz zada podstawowych i nie reguluj funkcjonowania całoci danej organizacji, s jednak warunkiem koniecznym tego, aby mogły by spełnione funkcje podstawowe. Ich realizacja nie prowadzi wprawdzie bezporednio do powstania wyrobów lub

Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania 21 usług, lecz stwarza warunki niezbdne do ich powstania. M. Trocki do funkcji pomocniczych zalicza gospodark materiałow, utrzymywanie ruchu, czyli remonty i konserwacj wyposaenia przedsibiorstwa, gospodark pomocami warsztatowymi, gospodark transportow i energetyczn, kontrol jakoci, ochron rodowiska czy administracj ogóln [46, s. 18]. Właciwa realizacja funkcji podstawowych i pomocniczych wymaga odpowiednich czynnoci koordynacyjnych, które s wykonywane w ramach funkcji kierowniczych [45, s. 182]. J. Zieleniewski okrela je jako funkcje regulacyjne i stwierdza, e maj one z reguły decydujce znaczenie dla sprawnoci funkcjonowania organizacji, gdy polegaj na nadawaniu i stałym utrzymywaniu raz nadanego kierunku funkcjonowania całej instytucji [49, s. 400]. M. Trocki do grupy funkcji kierowniczych zalicza naczelne kierownictwo, planowanie działalnoci, inwestycje, organizowanie działalnoci, kontrol wewntrzn, rachunkowo, zarzdzanie finansami, kadrami, jakoci, kształtowanie wizerunku, obsług prawn oraz obsług biurow [46, s. 19-20]. Autorzy podkrelaj, i punktem wyjcia do zastosowania koncepcji outsourcingu jest okrelenie funkcji podstawowych organizacji, a wic tych dziedzin, do których firma została powołana. Organizacja moe bowiem wykorzystywa zewntrzne zasoby do realizacji wszystkiego, co nie jest jej istot, co inni mog zrobi lepiej od niej oraz czemu firma nie jest w stanie podoła sama, gdy rozmiary tej działalnoci w istotny sposób si zmieniaj. W powyszym aspekcie w literaturze wyrónia si działalno zasadnicz (core business), działalno pomocnicz (core related business) oraz działalno uboczn (non core related business) [1, s. 17-18]. Działalno zasadnicza, stanowi istot funkcjonowania przedsibiorstwa. Jest to obszar który ma przewag konkurencyjn i tworzy kluczowe kompetencje firmy. Jako taki nie powinien by wydzielany na zewntrz w ramach outsourcingu. Przeciwnie, wykorzystanie metody obsługi zewntrznej powinno umoliwi wzmocnienie tej działalnoci. Wród kluczowych atutów mona wymieni na przykład unikatow technologi produkcji, nowoczesny produkt, który przyciga naladowców, lecz z uwagi na szczególne cechy nie moe by przez nich odtworzony, czy te umiejtno szybkiego i elastycznego reagowania na zmieniajce si warunki rynku [37, s. 340]. Na działalno pomocnicz składaj si funkcje wane, ale nie kluczowe dla organizacji, natomiast działalno uboczna obejmuje funkcje o niewielkim znaczeniu dla przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa (np. obsługa stołówki, ochrona obiektu). Naley pamita jednak, e nie ma jednego, ogólnego wzorca w tym zakresie, a uporzdkowanie obszaru usług w konkretnym przedsibiorstwie zalee bdzie od jego specyfiki. Identyfikacja kluczowych kompetencji i obszarów działalnoci zasadniczej w przypadku wielu przedsibiorstw moe stanowi powan trudno, tym bardziej, e ulegaj one zmianie w czasie, w zalenoci od zmieniajcej si sytuacji rynkowej i pozycji firmy [51, s. 134]. Z powodu zmiennego, konkurencyjnego otoczenia zaleca si cigłe monitorowanie sytuacji, aby w por odpowiednio zareagowa na zmieniajce si warunki rynkowe [5, s. 5].

22 Marek Matejun W literaturze mona zidentyfikowa dwa główne obszary zastosowania outsourcingu w przedsibiorstwie. Teoretycy przedmiotu podkrelaj, e outsourcing najczciej dotyczy albo obszaru zaopatrzenia (co zwizane jest z produkcj dóbr albo procesem wiadczenia usług przez organizacj) lub te obszaru usług realizowanych w układzie funkcjonalnym przez działy przedsibiorstwa. W obszarze zaopatrzenia i produkcji, w klasycznym ujciu wszystkie niezbdne do produkcji czci oraz komponenty do maszyn i urzdze wytwarzano na miejscu. Wyroby i podzespoły sprowadzano jednak równie z zewntrz, szukajc dostawców oferujcych produkty po korzystnych cenach. Włanie ze wzgldu na nie czsto zmieniano dostawców. Nowe spojrzenie na funkcj zaopatrzenia za porednictwem outsourcingu zakłada przede wszystkim koncentracj na kluczowych obszarach działania firmy i oznacza rezygnacj z produkcji szerokiej gamy czci, na rzecz tych najwaniejszych. Zamiast wytwarza u siebie czci lub podzespoły, sprowadza si je od dostawców, którzy z kolei dysponuj kluczowymi umiejtnociami w odnonych dziedzinach. Stwierdzono przy tym, e produkcja jest tym efektywniejsza, im lepiej układa si współpraca z kooperantami. W takiej sytuacji dostawcy zapewniaj szersze podstawy technologiczne i bardziej intensywne prace badawczo-rozwojowe. Takie rozwizanie nazywane jest równie redukowaniem palety produkcji [por. 44, s. 15, 18, s. 11]. Liczne przedsibiorstwa analizujc swoje procesy tworzenia wartoci coraz czciej dochodz do wniosku, e produkcja nie jest ju ich kluczow umiejtnoci i poszukuj swoich kluczowych atutów w takich działaniach jak prace badawczo-rozwojowe, marketing, czy dystrybucja. Coraz bardziej liczy si przy tym siła marki [38, s. 42]. Na przykład w brany samochodowej obecnie mówi si o takich tendencjach, jak zakup systemów i komponentów na całym wiecie (global sourcing), czsty wybór jednego dostawcy (single sourcing) oraz zastpowanie krótkoterminowych kontraktów zamówieniami długoterminowymi [22., s. 38]. Działania takie, cho bardziej charakterystyczne dla duych przedsibiorstw przemysłowych wpływaj jednak czsto na funkcjonowanie małych i rednich przedsibiorstw. Z koncepcj outsourcingu w zakresie zaopatrzenia i produkcji blisko zwizane jest bowiem pojcie podwykonawstwa (subcontracting), czyli zlecanie innej firmie wykonania czci kontraktu właciwego [52, s. 26]. Podwykonawca to firma, która zaopatruje w potrzebne produkty (dobra lub usługi) inn firm, wykonujc je na jej wyłczne zamówienie. Cech charakterystyczn podwykonawstwa, jest to, e produkt oferowany przez podwykonawc nie jest dobrem rynkowym, który mona zby dowolnemu klientowi, a podlega sprzeday tylko jednemu, okrelonemu odbiorcy [47, s. 500]. Naley zwróci uwag, i podwykonawcy to zazwyczaj małe i rednie przedsibiorstwa. System podwykonawstwa jest czsto optymalnym rodkiem do utrzymania wiatowego przywództwa w przemysłach wysokiej techniki i wzmoonej konkurencji. W tym sensie mali i redni podwykonawcy s ródłem przedsibiorczoci, elastycznoci i przewagi konkurencyjnej dla duych, czsto midzynarodowych, firm [52, s. 28].

Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania 23 Outsourcing jako przekazywanie czci produkcji (identyfikowanej jako działalno zasadnicza) na zewntrz jest czsto krytykowane przez teoretyków zarzdzania. Moe bowiem prowadzi do niebezpiecznego uzalenienia si. Jeli mocny dostawca zdecyduje si oferowa wyrób kocowy, wówczas przedsibiorstwo ma do czynienia nie tylko z własnym uzalenieniem, lecz równie z dodatkowym konkurentem. Dezintegracja produkcji jest wskazana tylko w tych przypadkach, kiedy nie szkodzi rozbudowie własnych, kluczowych umiejtnoci i nie doprowadza przedsibiorstwa do całkowitego uzalenienia. Podkrela si, i przedsibiorstwa produkcyjne odnoszce najwiksze sukcesy patrz na outsourcing bardzo sceptycznie i wol mie jak najwikszy udział produkcji własnej w wyrobie kocowym. Kierownictwa tych firm s bowiem przekonane, e oryginalno własnych wyrobów mona zapewni tylko samemu, a nie przez nabywanie czci powszechnie dostpnych na rynku [41, s. 38]. Wydaje si zatem, e outsourcing w zakresie produkcji i zaopatrzenia jest koncepcj niejednoznaczn i wzbudzajc wiele kontrowersji. Za kadym razem jej zastosowanie powinno by poprzedzone wnikliw analiz z zakresu make or buy, gdy niewłaciwe wykorzystanie moe by tu przyczyn powanych i długofalowych niepowodze rynkowych przedsibiorstwa. Drugi z obszarów, w którym mona zastosowa outsourcing dotyczy rónorodnych usług realizowanych w układzie funkcjonalnym przez działy przedsibiorstwa. Najczciej zaleca si wydzielanie ze struktury organizacyjnej przedsibiorstwa prostych usług, których wykonanie wizałoby si z zaangaowaniem przez organizacj znacznych zasobów, czynnoci rutynowych, lub takich, które cechuj si niewielkimi moliwociami rozwoju, Praktyka wskazuje jednak, e outsourcing moe dotyczy wyodrbnienia i przemieszczenia niemal dowolnego rodzaju działalnoci do zewntrznego dostawcy. Popularne obszary wykorzystania outsourcingu w praktyce gospodarczej w układzie funkcjonalnym zostały zaprezentowane w tabeli 1. Lista ta obejmuje jedynie cz moliwych rozwiza z zakresu rodzajów outsourcingu w układzie funkcjonalnym. Do przekazania na zewntrz najbardziej nadaj si usługi proste i mało zintegrowane z podstawow działalnoci firmy, takie jak ochrona, zbiorowe ywienie czy utrzymanie czystoci. Naley jednak pamita, e identyfikacja funkcji i wybór obszarów do wydzielenia jest zawsze uzaleniony od specyfiki konkretnego podmiotu. W wietle powyszych rozwaa mona zatem wyróni takie rodzaje obsługi zewntrznej, jak: outsourcing funkcji pomocniczych, funkcji kierowniczych, czy funkcji podstawowych. Mona take mówi o outsourcingu działalnoci zasadniczej, pomocniczej oraz działalnoci ubocznej. W układzie funkcjonalnym mona wyróni outsourcing usług informatycznych, finansowych, zasobów ludzkich, logistyki, obsługi prawnej itd. Wydzielenia outsourcingowe s czsto podejmowane w procesie restrukturyzacji przedsibiorstwa. Klasyfikujc w tym aspekcie rodzaje outsourcingu pod wzgldem celów wydzielenia mona zatem wymieni te, które s realizowane w celu naprawy sytuacji przedsibiorstwa (outsourcing naprawczy), dostosowa-

24 Marek Matejun nia firmy do zmiany warunków i wymaga otoczenia (outsourcing dostosowawczy), jak równie działania, majce na celu zapewnienie warunków do przyszłego rozwoju przedsibiorstwa (outsourcing rozwojowy). Powyej sklasyfikowane rodzaje koncepcji wykorzystania zasobów zewntrznych stanowi element odpowiednio restrukturyzacji naprawczej, dostosowawczej lub rozwojowej przedsibiorstwa. Tabela 1 Obszary wykorzystania outsourcingu w układzie funkcjonalnym Funkcje przedsibiorstwa Usługi informatyczne (IT) Usługi finansowe Zasoby ludzkie (HR) Wytwarzanie Usługi prawne Usługi transportowe i logistyczne Obsługa klienta Zarzdzanie i administracja Marketing Inne usługi Podział zada / subfunkcje obsługa sieci komputerowych, obsługa centrów danych, usługi utrzymania infrastruktury, obsługa aplikacji, wsparcie uytkowników kocowych, grupa usług zabezpieczajcych (Disaster Recovery), usługi internetowe. prowadzenie ksigowoci, obsługa wierzytelnoci, controlling, auditing, usługi finansowo-analityczne. rekrutacja i selekcja kandydatów, szkolenia pracowników, tworzenie systemów motywacyjnych, zarzdzanie personelem, administrowanie dokumentacj kadrow, zatrudnienie czasowe. produkcja komponentów, pakowanie, monta produktów, projektowanie komponentów. doradztwo prawne w rónych dziedzinach, obsługa prawna. dystrybucja produktów, usługi kurierskie, magazynowanie. telemarketing, recepcja, sekretariat, infolinia, call center. utrzymanie budynków i czystoci, prowadzenie archiwów, ochrona osób i mienia. monitorowanie zmian zachodzcych na rynku, badanie oczekiwa klientów, tworzenie koncepcji nowych wyrobów, okrelanie strategii promocyjnej, reklamowej, dystrybucyjnej, rozwijanie public relations. działalno energetyczna. ródło: Opracowanie własne na podstawie [20, s. 12, 40, s. 173, 46, s. 46-49]. Istotnym kryterium podziału moe by te złoono wydzielanych funkcji działalnoci gospodarczej. M.F. Greaver wyrónia w tym zakresie trzy poziomy działa podlegajcych wydzieleniu, rónicujc je na działania indywidualne, procesy i działania funkcjonalne [14, s. 5]. Działania indywidualne s to funkcje czstkowe niszego rzdu, których uwarunkowania działania sprowadzaj si do samodzielnego stanowiska pracy. Procesy to złoone funkcje wyszego rzdu, składajce si z powizanych ze sob funkcji czstkowych, które prowadz do powstania okrelonych wyników. Działania funkcjonalne natomiast s to złoone funkcje, zgrupowane rodzajowo, przedmiotowo lub terytorialnie, których re-

Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania 25 alizacja wymaga zarówno specjalnej wiedzy, jak i odpowiedzialnoci. Dodatkowo mog by one wyodrbnione jako funkcjonalne centra zysków lub kosztów. Biorc pod uwag wyej sklasyfikowan złoono funkcji działalnoci gospodarczej przedsiwzicia outsourcingowe mona podzieli na działania dotyczce pojedyczych funkcji, procesów oraz obszarów funkcjonalnych. Rozwiniciem klasycznej koncepcji outsourcingu i kolejn jego odmian w aspekcie wydzielania procesów jest Business Process Outsourcing (BPO), który oznacza wydzielanie ze struktury organizacyjnej na rzecz zewntrznego dostawcy okrelonych funkcji administracyjnych, które s niezbdne dla funkcjonowania przedsibiorstwa, jednak nie tworz w znacznym stopniu przewagi konkurencyjnej [15, s. 49]. Definiowany on jest jako przekazywanie partnerom zewntrznym na podstawie kontraktu całych procesów działalnoci gospodarczej. Business Process Outsourcing pojawia si, gdy organizacja przekazuje zarówno zarzdzanie, jak i optymalizacj realizacji rónorodnych funkcji biznesowych na rzecz partnera zewntrznego, który prowadzi t działalno w oparciu o zestaw wczeniej ustalonych parametrów okrelajcych wydajno procesu [6]. Jest to rozwinicie tradycyjnej koncepcji kontraktów outsourcingowych, na podstawie których przedsibiorstwa wydzielaj jedynie okrelone wycinki procesów do realizacji przez dostawców zewntrznych. Koncepcja BPO szczególnego znaczenia nabiera w takich dziedzinach, jak rozwizania informatyczne, funkcja personalna czy rachunkowo i finanse przedsibiorstwa, pozwalajc na budowanie przewagi konkurencyjnej na okrelonych kluczowych kompetencjach [2]. Dodatkowo, outsourcing moe mie charakter strategiczny lub taktyczny. Outsourcing strategiczny jest to wydzielenie zwizane ze strategi rozwoju przedsibiorstwa macierzystego. Jego cech charakterystyczn jest trwało wydzielenia w horyzoncie strategicznym. Outsourcing taktyczny dotyczy wydzielenia niezwizanego z celami strategicznymi rozwoju firmy macierzystej i jest realizowany na okresy krótsze ni horyzont strategiczny organizacji [46, s. 59]. Usługi outsourcingowe mog by wiadczone centralnie lub lokalnie [50, s. 20]. W pierwszym przypadku usługi wykonywane s w siedzibie firmy usługodawczej (np. w biurze rachunkowym, w przypadku outsourcingu rachunkowoci, czy doradztwa podatkowego). Usługi wiadczone lokalnie s natomiast wykonywane w siedzibie firmy zlecajcej na zewntrz zadania, funkcje lub procesy działalnoci. Cech charakterystyczn koncepcji outsourcingu jest rezygnacja z podporzdkowania i oddziaływania organizacyjnego (hierarchicznego i słubowego) na rzecz innych form podporzdkowania i zalenoci. M. Trocki wyrónia tu podporzdkowanie kapitałowe i oddziaływanie włacicielskie oraz podporzdkowanie i oddziaływanie kontraktowe, co stanowi podstaw do wyodrbnienia outsourcingu kapitałowego i kontraktowego [46, s. 59]. Istot outsourcingu kapitałowego jest zmiana zachodzca w zwizku z wydzieleniem działalnoci z podporzdkowania i oddziaływania organizacyjnego, na podporzdkowanie i oddziaływanie włacicielskie. Naley podkreli, e wydzielenie kapitałowe w prak-

26 Marek Matejun tyce jest form kapitałowo-kontraktow, gdy oprócz zalenoci kapitałowych i włacicielskich o istocie relacji zwizanych z realizacj wydzielanych funkcji stanowi podporzdkowanie kontraktowe. Zastosowanie outsourcingu kapitałowego zwizane jest równie z pozyskiwaniem przez nowy podmiot gospodarczy innych zleceniodawców, co ma zapewni rentowno jednostki w długim okresie i w rezultacie trwałe jej usytuowanie na rynku. Cech charakterystyczn outsourcingu kontraktowego natomiast jest przejcie z podporzdkowania i oddziaływania organizacyjnego na podporzdkowanie i oddziaływanie kontraktowe. W praktyce oznacza to najczciej likwidacj wszystkich elementów zwizanych z realizacj funkcji w przedsibiorstwie, a wic zwolnienie pracowników, sprzeda bd likwidacj majtku, likwidacj komórki organizacyjnej. Specyficzn odmian outsourcingu kontraktowego jest dobrowolne lub wymuszone samozatrudnienie pracownika, który po rozpoczciu własnej działalnoci wykonuje prac na rzecz dotychczasowego pracodawcy. Sytuacja taka moe nastpi w wyniku przekształce lub zmian organizacyjnych pracodawcy, który doprowadził do usamodzielnienia si pracownika. Naley podkreli, e najczciej osoby te kontynuuj prace zlecone przez firm w warunkach ekonomicznej zalenoci, jednak przy braku ochrony gwarantowanej przez system prawa pracy [23, s. 149]. Outsourcing kontraktowy okrelany jest równie w literaturze jako outsourcing zewntrzny, outsourcing kapitałowy natomiast jako outsourcing wewntrzny, lub spin-off, czyli rozpinanie przedsibiorstwa. W przypadku outsourcingu zrónicowany moe by te zakres wydzielenia. W tym aspekcie mona wyróni outsourcing całkowity, powodujcy likwidacj wszystkich, poza zadaniowymi, powiza ze struktur przedsibiorstwa macierzystego, lub outsourcing czciowy (selektywny), zachowujcy niektóre powizania ze struktur firmy kluczowej. Przypadek, w którym wydzielenie nie obejmuje likwidacji powiza prawnych okrela si jako wydzielenie wewntrzne [46, s. 58]. Kolejn odmian obsługi zewntrznej jest outsorcung zagraniczny lub transgraniczny. Wystpuje wówczas, gdy zadania wykonywane w ramach outsourcingu s transferowane do innych krajów [10, s. 13]. Jest to rozwizanie najczciej stosowane przez kraje wysoko rozwinite, szczególnie akcentowane w Stanach Zjednoczonych oraz w krajach Europy Zachodniej. Usługi outsourcingowe s w tym przypadku transferowane najczciej do krajów rozwijajcych si. Wyrónia si dwa rodzaje outsourcingu zagranicznego, w zalenoci od odległoci krajów, w których znajduj si dostawcy realizujcy wydzielone funkcje, od kraju macierzystego. Offshore outsourcing oznacza przenoszenie zada do krajów bardziej egzotycznych. Dla Stanów Zjednoczonych s to Chiny, Indie, Filipiny, czy Afryka Południowa. Nearshore outsourcing oznacza natomiast wykorzystywanie krajów połoonych bliej kraju macierzystego. Jednym z partnerów w tym zakresie dla Stanów Zjednoczonych jest Meksyk [3, s. 79]. Jeszcze innym rozwizaniem jest onshore outsourcing. W tym przypadku zarówno firma macierzysta, jak i partner zewntrzny pochodz z kraju wysoko

Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania 27 rozwinitego, jednak dostawca usługi zleca wykonanie zadania podwykonawcom z krajów rozwijajcych si [8, s. 392]. Kolejn odmian jest do-it-yourself offshore. W tym przypadku firma decyduje si na stworzenie oddziału lub spółki zalenej za granic, która bdzie jej czci. Ta opcja zapewnia głbsz integracj z macierzyst firm, pozwalajc bardziej elastycznie zmienia zadania [4]. Wród szczególnych form outsourcingu mona wymieni sale and leaseback outsourcing, co oznacza sprzeda i najem zwrotny. Metoda ta polega na wyłczeniu ze swojej struktury nie tylko słub utrzymania nieruchomoci, takich jak ochrona mienia, czy prace porzdkowe, ale wyłczenia ze struktury przedsibiorstwa wszystkich nieruchomoci na zasadzie outsourcingu kapitałowego. Poniewa uytkowanie sprzedanych nieruchomoci musi pozosta bez zmian, dlatego spółka-matka zawiera z wydzielon spółk-córk umow na wynajem nieruchomoci. Organizacyjnie firma macierzysta została odchudzona o słuby zwizane z utrzymaniem nieruchomoci, a finansowo zyskała kapitał na prowadzenie głównej działalnoci. Dodatkow korzyci jest moliwo ograniczenia wielkoci wynajmowanych powierzchni przez spółk-matk. Spółka-córka moe wynaj wolne powierzchnie dowolnemu podmiotowi gospodarczemu. Wród mankamentów tej metody wymienia si midzy innymi koszty zwizane z zało- eniem spółki zalenej [42, s. 520]. Kolejnym rodzajem i tendencj obserwowan na rynku jest outsourcing budowlany, który jest zwizany ze specyfik złoonoci i rónorodnoci robót budowlanych, co wymaga podziału zada na roboty rónych specjalnoci i przydziału ich wykonania wyspecjalizowanym firmom. Obecnie firmy czsto realizuj kontrakty budowlane wyłcznie przy pomocy podwykonawców, bez angaowania własnego sprztu i pracowników, skupiajc si na organizacji i zarzdzaniu procesem wykonawczym. Czsto gał outsourcingu budowlanego moe rozrasta si o kolejne ogniwa, koczce si na drobnych rzemielnikach, wykonujcych wydzielony zakres robót [31, s. 31]. Na bazie outsourcingu stworzony został te nowy rodzaj usługi, CoSourcing, którego nazwa jest prawnie zarejestrowana dla firmy EDS oraz A.T. Kearney. Jest to proces współpracy z klientem realizowany wspólnie przez obie firmy w celu osignicia znaczcego wzrostu efektywnoci działa gospodarczych dziki jednoczesnemu wdroeniu nowych procesów zarzdzania, technologii informacyjnej i transformacji organizacyjnej. Zasad współpracy jest tu wzajemny udział w korzyciach ekonomicznych wypracowanych wspólnie przez wszystkie strony układu, a wic klienta oraz EDS i A.T. Kearney. Podstawow zasad realizacji projektu w ramach cosourcingu jest współpraca zespołu stworzonego wspólnie przez przedstawicieli klienta, którzy wnosz wiedz o własnym przedsibiorstwie, pracowników EDS o wysokiej znajomoci technologii informatycznych i konsultantów A.T. Kearney, którzy dysponuj wysokimi kwalifikacjami w dziedzinie zarzdzania [19, s. 9]. Specyficzn odmian outsourcingu, bdc konsekwencj wirtualizacji działalnoci gospodarczej jest outsourcing wirtualny (e-outsourcing lub outso-

28 Marek Matejun urcing on-line). Moe on by zdefiniowany jako forma realizacji usługi outsourcingu, gdzie cały proces przebiega za porednictwem internetu. Wydaje si, e ta odmiana koncepcji obsługi zewntrznej moe by z powodzeniem wykorzystywana w takich obszarach jak: ksigowo i finanse, sfera B+R, okrelone opracowania biznesowe, sfera IT oraz edukacja i szkolenia [21, s. 24]. Nowym trendem w zakresie obsługi zewntrznej jest outsourcing transformacyjny Business Transformational Outsourcing (BTO), propagowany midzy innymi przez znanych dostawców rozwiza outsourcignowych. Definiowany jest jako długoterminowy, strategiczny zwizek z dostawc, który wpływa na cało organizacji oraz stymuluje i ułatwia zapewnienie elastyczno- ci działania przy zachowaniu efektywnoci operacyjnej [11]. Jest on kombinacj konsultingu, rozwiza technologicznych i outsourcingu, co umoliwia i ułatwia zmiany organizacji oraz pomaga stworzy i utrzyma elastyczno funkcjonowania. Transformational outsourcing pozwala szybko i w trwały sposób wykorzysta szanse wynikajce z nowych okazji rynkowych i bezpiecznie prowadzi firm przez zmienne otoczenie [32, s. 39]. W przypadku tradycyjnego outsourcingu wydzielane s procesy (BPO) lub inne obszary działalnoci, jednak klient nie oczekuje ich transformacji. Oczekiwania dotycz obniki kosztów czy podniesienia sprawnoci realizacji procesu, jednak nie s zwizane z przekształceniem, a nawet przeprojektowaniem procesu od nowa [12]. Specjalici podkrelaj, e nie kade przedsibiorstwo bdzie gotowe na tak radykalne zblienie z dostawc. BTO nie bdzie rozwizaniem powszechnym, ma by natomiast doskonałym rozwizaniem dla przedsibiorstw, które potrzebuj radykalnych zmian, aby sta si konkurencyjnymi w swoich branach, walcz z czasem, jako krytycznym czynnikiem we wprowadzaniu tych zmian oraz s prowadzone przez kierownictwo skłonne osobicie wspiera trudne zmiany. Bardzo wanym czynnikiem jest tu równie skłonno do współpracy z partnerem, nawet jeli oznacza to konieczno przekazania cz- ci kontroli na rzecz dostawcy [33]. Innym trendem wynikajcym ze zmian zachodzcych w nowoczesnym biznesie, bdcym konsekwencj budowania globalnej gospodarki opartej na wiedzy moe by Knowledge Process Outsourcing (KPO). Jest to rozwizanie, w którym firmy wydzielaj eksperckie i wysoko wyspecjalizowane usługi, takie jak analizy inwestycyjne, badania rynkowe i marketingowe, rozwizania patentowe, sfer bada i rozwoju, czy analizy prawne. W tych warunkach dostawca musi posiada bardzo dobrze wykształcon i wykwalifikowan sił robocz zdoln do niezalenego mylenia i działania oraz wdraania własnych rozwiza zgodnych z wyznaczonymi kryteriami bada. Procesy realizowane w ramach KPO bd wymaga współpracy szerokiego zespołu ekspertów i specjalistów, takich jak menederowie MBA, inynierowie, naukowcy, prawnicy, analitycy finansowi, ksigowi i inni specjalici [27].

Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania 29 2. Outsourcing a pokrewne i alternatywne działania organizacyjne W literaturze wymienia si take rónorodne pokrewne działania organizacyjne podejmowane w celu racjonalizacji działalnoci gospodarczej, które utosamia si z koncepcj outsourcingu. Przykładem moe by tu kontraktowanie pracy. Polega ono na odejciu od tradycyjnych długoterminowych umów o prac na rzecz kontraktów na wykonanie konkretnego zadania. Kontrakty takie mog by zawierane przez firmy z pracownikami lub/i innymi firmami. Kontraktowanie pracy charakteryzuje si dokładnym sprecyzowaniem zadania, które ma by wykonane, bez okrelenia jednak takich parametrów jak dzienny limit godzin pracy, miejsce wykonywania zadania i dyspozycyjno osoby zatrudnionej. Wród nietypowych form zatrudnienia, z outsourcingiem wie si równie leasing pracowniczy, czyli korzystanie z usług zewntrznych przedsibiorstw, które dostarczaj pracowników w zalenoci od potrzeb. Rozwizanie takie pozwala firmom ograniczy koszty zwizane z kadrami i płacami, przy jednoczesnym zachowaniu struktury zatrudnienia. Sprawdza si ono w sytuacji koniecznoci zastpienia pracowników etatowych przebywajcych na zwolnieniach lub urlopach, w firmie realizujcej zadania wymagajce nietypowych kwalifikacji [13, s. 38]. Korzyci moe by równie potencjalnie wiksza produktywno wynajtej kadry z powodu lepszej selekcji pracowników oraz wyszego poziomu przeszkolenia. Przedsibiorstwo moe ponadto elastycznie dostosowywa poziom zatrudnienia w odpowiedzi na pojawiajcy si wzrost popytu lub sezonowo działalnoci. Jedn z form współdziałania jednostek gospodarczych utosamianych z koncepcj outsourcingu jest kooperacja przedsibiorstw, która jest wynikiem podziału pracy. W odniesieniu do przemysłu polega ona na współdziałaniu produkcyjnym wielu przedsibiorstw. Przy kooperacji produkcji jakiego wyrobu proces produkcyjny zostaje podzielony i jego poszczególne fazy, zespoły lub podzespoły zostaj umieszczone w rónych jednostkach gospodarczych. Mona wyróni kooperacj w układzie wewntrznym, jak i zewntrznym (a nawet midzynarodowym). Kooperacja moe mie charakter współdziałania ogólnego, gdy przedsibiorstwa produkuj dla anonimowego odbiorcy, lub charakter współdziałania cisłego, o charakterze jednoznacznie adresowanej współpracy, opartej z reguły na zamówieniach i planach kooperacji [43, s. 121]. Z koncepcj wykorzystania zasobów zewntrznych zwizane s równie pojcia insourcingu i partneringu, które stanowi alternatywne działania organizacyjne wobec outsourcingu. Jako insourcing definiowane s najczciej przedsiwzicia przeciwstawne do outsourcingu, polegajce na włczeniu w struktur organizacyjn funkcji działalnoci realizowanych dotychczas przez podmioty powizane z przedsibiorstwem wiziami kapitałowymi lub kontraktowymi. Przedmiotem insourcingu mog by wszystkie rodzaje funkcji, zarówno jako pojedyncze funkcje, jak i wizki funkcji [17, s. 14]. Partnering oznacza nato-

30 Marek Matejun miast utrzymanie funkcji lub obszaru działalnoci w strukturze organizacyjnej przedsibiorstwa, co wynika z analiz prowadzcych do podjcia okrelonych wariantów przedsiwzi restrukturyzacyjnych [45, s. 181]. Rodzaje outsourcingu sklasyfikowane ze wzgldu na rónorodne kryteria podziału oraz pojcia pokrewne i alternatywne przedstawiono w tabeli 2. Tabela 2 Rodzaje outsourcingu, pojcia pokrewne i alternatywy działa Kryterium podziału Rodzaje outsourcingu Rodzaj wydzielanych outsourcing funkcji pomocniczych, funkcji outsourcing funkcji kierowniczych, outsourcing funkcji podstawowych. Rodzaj wydzielanej działalnoci outsourcing działalnoci ubocznej, outsourcing działalnoci pomocniczej, outsourcing działalnoci zasadniczej. Rodzaj outsourcingu wg outsourcing usług informatycznych, funkcji outsourcing usług finansowych, outsourcing logistyki, outsourcing zasobów ludzkich i inne. Cel wydzielenia outsourcing naprawczy, outsourcing dostosowawczy, outsourcing rozwojowy. Złoono wydzielanych outsourcing pojedynczych funkcji, funkcji outsourcing procesów / Business Process Outsourcing (BPO), outsourcing obszarów funkcjonalnych. Trwało wydzielenia outsourcing strategiczny, outsourcing taktyczny. Miejsce wykonywania usługi wiadczone centralnie, usługi outsourcingowej usługi wiadczone lokalnie. Forma podporzdkowania outsourcing kapitałowy / outsourcing wewntrzny / spin-off, outsourcing kontraktowy / outsourcing zewntrzny, szczególny przypadek outsourcingu kontraktowego: samozatrudnienie. Zakres wydzielenia outsourcing całkowity, outsourcing czciowy (selektywny), wydzielenie wewntrzne. Outsourcing zagraniczny Offshore outsourcing, Nearshore outsourcing, Onshore outsourcing, Do-it-yourself offshore.

Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania 31 Tabela 3(cd.) Inne rodzaje outsourcingu sprzeda i najem zwrotny, outsourcing budowlany, CoSourcing, outsourcing wirtualny, Business Transformational Outsourcing (BTO), Knowledge Process Outsourcing (KPO). Pojcia pokrewne podwykonawstwo, kooperacja przedsibiorstw, leasing pracowniczy, kontraktowanie pracy. Alternatywne działania insourcing, organizacyjne partnering,. ródło: Opracowanie własne na podstawie: [46, s. 60, 50, s. 18-20] Dodatkowo, poszczególne rodzaje outsourcingu mog by ze sob powizane tworzc rónorodne konfiguracje praktyczne, dostosowane do potrzeb oraz uwarunkowa funkcjonowania konkretnego przedsibiorstwa. 3. Kierunki wykorzystania outsourcingu Harvard Business Review okrelił outsourcing jako jedn z najwaniejszych koncepcji i praktyk zarzdzania w cigu minionych 75 lat [30]. Outsourcing uznaje si za jeden z najbardziej rozpowszechnionych trendów w wiecie biznesu. Prawie kade przedsibiorstwo podejmuje działania wynikajce z tej koncepcji, cho nie zawsze robi to wiadomie. Wyniki bada H. Lackowa wskazuj, i w odniesieniu do wszystkich wydzielanych funkcji z zakresu IT 55% przedsibiorstw osignło w pełni załoone cele, 39% - czciowo, a jedynie w 6% przypadków nie udało si zrealizowa załoonych zamierze [26, s. 9]. Z drugiej strony wyniki innych badaczy wskazuj na duo mniej optymistyczn wizj outsourcingu. S. Doig i inni przytaczaj wyniki bada realizowanych przez firm Dun&Bradstreet. A 20% badanych menederów twierdzi, i jest niezadowolona z usług realizowanych dla nich w ramach outsourcingu, a kolejne 20% nie potrafi wskaza adnych korzyci z tego płyncych. Wyniki wskazuj, e 20 do 25% umów outsourcingowych rozwizywana jest w okresie 2 lat, a 50% w okresie 5 lat. Prawie 70% respondentów twierdzi, e dostawcy zewntrzni nie rozumiej do czego zostali zobowizani oraz, i koszty okazały si zbyt wysokie przy jednoczesnej niskiej jakoci usług [7, s. 27]. Szerokie i zrónicowane moliwoci zastosowania koncepcji outsourcingu w praktyce gospodarczej sprawiaj jednak, e przed metod t rozcigaj si dalsze perspektywy wykorzystania.

32 Marek Matejun Wyniki bada prowadzonych przez Instytut Outsourcingu w Stanach Zjednoczonych wskazuj, e w najwikszy udział, sporód rónorodnych dziedzin, w których wykorzystywany jest outsourcing maj obecnie technologie informacyjne i informatyczne (20%). W tym zakresie przewidywany jest jednak niewielki spadek, na rzecz innych obszarów. Najwikszy wzrost wykorzystania tej metody przewidywany jest w zakresie procesów zwizanych z obsług klientów (z 7% do 11% w ogólnej strukturze wykorzystania outsourcingu) oraz w zakresie finansów (z 7% do 10%). Obecny i prognozowany rozkład wykorzystania metody outsourcingu w poszczególnych dziedzinach zaprezentowano na rysunku 1. Przewiduje si równie znaczcy rozwój wykorzystania outsourcingu midzynarodowego. Podstawowym stymulatorem transferowania działalnoci do krajów rozwijajcych si, s tu niskie koszty pracy, moliwo rozwoju na rynku globalnym, jak równie preferencje podatkowe w innych czciach wiata. Dla przykładu koszty wynagrodze w typowym call center w Wielkiej Brytanii stanowi 60% kosztów, podczas gdy w Indiach ok. 30% [25, s. 27]. W przypadku outsourcingu zagranicznego mog pojawi si pewne ograniczenia zwizane z barierami geograficznymi, takimi jak odległo, rónice czasu, bezpieczestwo podróy, ale równie ograniczenia jzykowe czy kulturowe. 25% 20% 15% 10% 5% 5% 4% 10% 5% 20% 18% 7% 7% 6% 8% 9% 11% 10% 6% 7% 10% 4% 5% 7% 11% 15% 15% 0% Logistyka - transport Nieruchomoci i wyposaenie Technologie informacyjne Produkcja Sprzeda i marketing Zasoby ludzkie Logistyka - dystrybucja Finanse Zarzdzanie Obsługa klientów Administracja Outsourcing dzisiaj Outsourcing jutro Rys. 1. Rozkład wykorzystania outsourcingu w poszczególnych dziedzinach dzisiaj i w przyszłoci ródło: Opracowanie własne na podstawie [36] Sukces outsourcingu zagranicznego jest równie uzaleniony od uwarunkowa geopolitycznych, takich jak stabilno polityczna, wojny, zagroenie terroryzmem, czy poziom rozwiza infrastrukturalnych. Problemem mog by równie nieetyczne działania korporacji, nadmiernie eksploatujce pracowników. Ponadto, w krajach wysoko rozwinitych pojawia si moe presja spo-

Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania 33 łeczna, zarówno ze strony opinii publicznej, jak równie pracowników, zwizana z negatywnymi skutkami transferu stanowisk pracy za granic [35, s. 19A]. W ostatnim czasie nasilił si bowiem trend eksportu miejsc pracy z Ameryki w sektorze usług oraz w brany IT. Spowodowało to, e oprócz prostych robotników, outsourcing dotyczy równie informatyków, programistów, pracowników biur obsługi klienta, firm telemarketingowych i analitycznych, co wzbudza szczególne sprzeciwy, zarówno społeczne, jak równie polityczne. Przewiduje si, e do 2005 roku nastpi transfer około 830.000 amerykaskich miejsc pracy w sektorze usług do takich krajów jak Indie, Chiny czy Meksyk. Do roku 2015 liczba ta szacowana jest na około 3,4 mln miejsc pracy [34, s. 16]. Ekonomici amerykascy podkrelaj jednak pewne zalety outsourcingu transgranicznego dla gospodarki kraju rozwinitego. Kiedy ubogie kraje wzmocni swoje systemy gospodarcze utworz si nowe rynki zbytu dla amerykaskich produktów i usług [48, s. 21], tym bardziej, e uwaa si, i outsourcing zagraniczny tworzy proamerykask klas redni w Indiach i innych krajach rozwijajcych si [16, s. 38]. 4. Podsumowanie Wielu autorów podkrela, e w Polsce brakuje prowadzonych bada dotyczcych zakresu wykorzystania outsourcingu, jego struktury, moliwoci i efektów wykorzystania w praktyce gospodarczej. Równie rynek przedsibiorstw oferujcych usługi outsourcingu (np. w zakresie sprztania, prowadzenia ksigowoci, ochrony czy innych usług o charakterze pomocniczym) nie jest w pełni rozwinity. Zleceniodawcy narzekaj tu na nisk jako czy wysok cen tego typu usług. Innym mankamentem jest brak w przedsibiorstwach specjalistów mogcych skutecznie negocjowa i nadzorowa kontakty z dostawcami zewntrznymi. Wydaje si jednak, i rónorodno przedsiwzi outsourcingowych pozwala na optymalne zastosowanie tej metody w wielu przedsibiorstwach, dostosowujc jednoczenie jej zakres i uwarunkowania do potrzeb konkretnego przedsiwzicia. W polskich warunkach dodatkowo mona bra pod uwag szanse dla gospodarki płynce z wykorzystania outsourcingu midzynarodowego i transferu miejsc pracy do naszego kraju. Szczególnie atrakcyjne mog tu by takie dziedziny jak usługi informatyczne, ksigowo-finansowe, czy inne specjalistyczne funkcje wiadczone przez polskich dostawców outsourcingowych. Pozyskanie zlece stałej obsługi zewntrznej moe stanowi swoisty impuls do rozwoju wielu polskich przedsibiorstw, przyczyniajc si do łagodzenia zjawiska bezrobocia, poprawy konkurencyjnoci polskiej gospodarki i w efekcie rozwoju gospodarczego kraju.

34 Marek Matejun Literatura [1] Banachowicz E.: Czy firma wszystko musi robi sama?, Manager, 9/1998. [2] Baukney H.: Be prepared for BPO, CIO.com, 3.05.2003, www.cio.com/archive/050101/bpo.html. [3] Bielski L.: Outsourcing's new global reach, Banking Journal, nr 06/2003. [4] Call Center Offshore Outsourcing: Polska, Masterplan, http://www.masterplan.com.pl/publikacje/175_offshore_pl.php [5] Craumer M.: How to Think Strategically About Outsourcing, Harvard Management Update, 05/2002. [6] Dash J.: Business Process Outsourcing, Computerworld 01/2001, www.computerworld.com. [7] Doig S., Ritter R., Speckhals K., Woolson D.: Has outsourcing gone too far?, The McKinsey Quarterly, nr4/2001. [8] Edgell J.: Offshoring which way to India, Computer Law & Security Report, Vol 19 no 5/2003. [9] Famielec J.: Integracja czy outsourcing? Dylemat strategii rozwoju przedsibiorstwa, [w:] Olszewska B. (red.) ródła sukcesów i poraek przedsibiorstw. Aspekt strategiczny, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000 [10] Gnuschke J.: Outsourcing Production And Jobs, Business Perspectives, wiosna 2004. [11] Goepfert J.: Transformational Outsourcing, Cap Gemini Ernst & Young, 09/2002. [12] Goolsby K.: If a Business Process Outsourcer Improves a Function, Is It Business Transformational Outsourcing?, Outsourcing Center, 02/2004, http://www.outsourcing-bpo.com/bto2004.html. [13] Gorzkowska K.: Outsourcing w biurze, Logistyka a Jako, nr 5/2003. [14] Greaver M.F.: Strategic Outsourcing. A Structural Approach Outsourcing Decisions and Initiatives, Amacom, New York 1999. [15] Greenemeier L.: Business-Process Outsourcing Grows, InformationWeek, 14, stycze/2002. [16] Griswold D.T.: Outsource, Outsource, and Outsource Some More, National Review, 03.05.2004. [17] Gryczka J.: Moliwoci stosowania insourcingu, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 11/2002. [18] Hopej M.: Reengineering i Lean Management a struktura organizacyjna, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 4/1998. [19] Izydorczyk T., Kear A.T.: Cosourcing patent na efektywno?, Manager, nr 5/1998. [20] Jagusztyn-Grochowska S.: Outsourcing funkcji informatycznych, Gospodarka materiałowa i logistyka, nr 2/2002. [21] Kijoch J.: Outsourcing wirtualny, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 3/2006. [22] Kluczowe atuty nowoczesnego dostawcy, Zarzdzanie na wiecie, nr 9/1996. [23] Kryska E.: Wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia i organizacji pracy w przedsibiorstwach polskich, [w:] Horodeski R., Sadowska-Snarska C., Rynek pracy w Polsce na progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne. Praca zbiorowa, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Wysza Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Białystok-Warszawa 2003.

Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania 35 [24] Krzyanowski L.: Podstawy nauki zarzdzania, PWN, Warszawa 1985. [25] La Ferla B.: Offshore Outsourcing, Out Of Favour, IEE Review, 03/2004. [26] Lackow H.: IT outsourcing trends, The Conference Board, New York 2001. [27] Larkey A.: What is KPO?, Outsourcing Essentials, nr 5/2006, http://www.outsourcing.com/. [28] Laskowska A.: Outsourcing - zastpowanie produkcji własnej przez zakupy, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 9/1995. [29] Lichtarski J. (red.): Podstawy nauki o przedsibiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1997. [30] Management Trends in Outsourcing, Outsource to India, www.outsource2india.com/why_outsource/articles/ management_trends.asp. [31] Matwiejczuk W.: Tendencje rynku budowlanego, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 5/2004. [32] Mazzawi E.: Transformational Outsourcing, Business Strategy Review, vol. 13/2002. [33] McDermott M.J.: The Evolution of Outsourcing, A Supplement to Chief Executive Magazine, 06/2002, http://www.chiefexecutive.net/. [34] McDougall P.: There's No Stopping The Offshore-Outsourcing Train, InformationWeek, 24.05.2004. [35] Onshore, Offshore, Nearshore... Outsourcing Continues To Grow, Chain Storage Age, 11/2003. [36] Outsourcing Index 2000, The Outsourcing Institute, www.outsourcing.com. [37] Penc J.: Zarzdzanie dla przyszłoci, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998. [38] Przekazywanie produkcji wykonawcom kontraktowym, Zarzdzanie na wiecie, nr 3/2002. [39] Pszczołowski T.: Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wydawnictwo Ossolineum, Wrocław 1978. [40] Rkas M.: Wykorzystanie usług outsourcingowych w zarzdzaniu nowoczesn firm, [w:] Orzeszko T., Aspekty makro- i mikroekonomiczne, Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2002. [41] Sceptycyzm wobec outsourcingu, Zarzdzanie na wiecie, nr 7/1996. [42] Sudoł T.: Sale and leaseback outsourcing czy wybieg zarzdu, [w:] Jaremczuk K., Posłuszny J. (red.), Uwarunkowania sukcesu przedsibiorstwa, Zeszyty Naukowe nr 10, Wysza Szkoła Administracji i Zarzdzania w Przemylu, Przemyl 2002. [43] wietlik W.: Organizacja przedsibiorstwa, Wysza Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2004. [44] Tendencje w zarzdzaniu produkcj przemysłow, Zarzdzanie na wiecie nr 2/1995. [45] Trocki M.: Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsibiorstw, Gospodarka materiałowa i Logistyka, nr 9/1999. [46] Trocki M.: Outsourcing, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001. [47] Uekusa M.: Industrial Organization, Stanford University Press, 1987. [48] Weidenbaum M.: Outsourcing Is a Good Thing Mostly, USA Today, 05/2004. [49] Zieleniewski J.: Organizacja i zarzdzanie, PWN, Warszawa 1975. [50] Zieliski J.: Outsourcing doradztwa podatkowego i rachunkowoci: trafna decyzja, Forum Doradców Podatkowych, Kraków 2001.

36 Marek Matejun [51] Zimniewicz Sz.: Kluczowe kompetencje, outsourcing a logistyka, [w:] Ciesielski M., Logistyka we współczesnym zarzdzaniu, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna 2003. [52] ur A.: Podwykonawstwo w rozwoju przedsibiorczoci, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa, nr 4/2000. TYPES OF OUTSOURCING AND THE DIRECTIONS OF IT`S USE Summary In business practice a lot of outsourcing ventures are distinguished. They may differ from each other depending on various criteria. It allows to distinguish plenty of types of outsourcing and classify them in systematic way. In the article below one tries to sort the dabates about types of outsourcing on the strentgh of the literature. (of the subject). What is more, one presents also the predictions about the future tendencies and the way this method will be used in business practice.

Źródło: Matejun M., Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej, seria: Organizacja i Zarządzanie, nr 42/2006, s. 19-36.