Banki spółdzielcze na Śląsku

Banki spółdzielcze na Śląsku czasach kryzysu gospodarczego okazało się, że banki spółdzielcze są w lepszej kondycji finansowej niż potężne ponadnarodowe banki komercyjne, że członkowie zarządów banków z małych miasteczek są o niebo lepsi i bardziej odpowiedzialni niż menedżerowie z nowojorskiego czy londyńskiego City, którym chciwość odebrała rozum i sumienie. Wiele banków spółdzielczych na Śląsku ma stuletnie i dłuższe tradycje. Ich szefowie wiele przeżyli, zdobyli duże doświadczenie, nauczyli się rozwagi. Wiedzieli, że prosperity nie trwa wiecznie, że może przyjść załamanie. Dlatego w czasach kryzysu gospodarczego okazało się, że banki spółdzielcze są w lepszej kondycji finansowej niż potężne ponadnarodowe banki komercyjne. Nie wpędziły swoich klientów w kłopoty przez opcje walutowe, kredyty hipoteczne udzielane ludziom o niepewnej przyszłości finansowej czy rozdawanie kart kredytowych komu popadnie. Wyszło na to, że członkowie zarządów banków z małych miasteczek są o niebo lepsi i bardziej odpowiedzialni niż menedżerowie z nowojorskiego czy londyńskiego City, którym chciwość odebrała rozum i sumienie. Co różni banki spółdzielcze od komercyjnych? Przede wszystkim ich lokalny charakter i bliskość klientów. Na przykład na kartach kredytowych banki komercyjne zarabiają krocie, szczególnie na klientach, którzy spóźniają się ze spłatą zadłużenia. Świadomie rozdają więc takie karty tym, którzy mogą mieć kłopoty ze spłatą, bo zyski z nich są największe. W swój biznes wkalkulowują, że część takich osób wpadnie w pułapki zadłużeniowe i pójdzie z torbami. Banki spółdzielcze nie robią takich numerów. Ich klienci to często krewni i znajomi pracowników i członków banków spółdzielczych. A bliskich osób nie wpuszcza się w maliny. Spora grupa banków spółdzielczych w ostatnim dwudziestoleciu urosła w siłę, rozwijając się samodzielnie lub łącząc. W dużych bankach spółdzielczych bliskość klienta nie odgrywa już tak wielkiej roli, jak w małych. Nadal są tam jednak żywe idee samopomocy. Nie zostawią klienta w kłopotach Trzy lata temu, gdy nikt nie przeczuwał, że nadciąga globalny krach gospodarczy, w dzienniku Rzeczpospolita Jan Bajno, prezes Spółdzielczego Banku Rzemiosła i Rolnictwa, powiedział, że przedsiębiorstwa powinny korzystać z usług BS-ów, bo one nie zostawiają na lodzie firmy, gdy znajdzie się w kłopotach. Dla wielkiego banku komercyjnego wypowiedzenie umów kredytowych lokalnej firmie, której kondycja finansowa się pogorszyła, to żaden problem. Nie będzie tego klienta, będzie inny. Natomiast banki spółdzielcze, które są mocno Wnętrze Banku Spółdzielczego w Pszczynie laureata Konkursu Najpiękniejszy Bank Spółdzielczy 2008. osadzone w lokalnych społecznościach, pomagają swoim klientom niemal do końca, bo przecież tam pracują krewni i znajomi. Z usług Banku Spółdzielczego w Oleśnicy Oddział Dobroszyce korzystamy od lutego 2005 r. Wcześniej przez wiele lat byliśmy klientami banków komercyjnych. Gdy kilkanaście miesięcy temu mieliśmy chwilowe kłopoty z płynnością finansową, banki komercyjne wszczęły proces wymagalności udzielonych wcześniej kredytów i nie chciały nas wesprzeć następnym kredytem. Gdyby nie pomoc Banku Spółdzielczego w Oleśnicy, nasza firma nie miałaby szans rozwoju, może byśmy nie istnieli na rynku pracę straciłoby ponad 100 osób. Pracownicy Banku Spółdzielczego podeszli do naszych problemów ze zrozumieniem, dostrzegli szansę rozwoju. I mieli rację. Nasze przychody i zyski rosną. Na bieżąco obsługujemy kredyty. Jesteśmy zadowoleni ze współpracy z BS w Oleśnicy także dlatego, że ceny ich usług są niższe niż w bankach komercyjnych, powiedziała nam jesienią 2006 r. Halina Straż, wówczas prokurent w firmie PT Energopiast Sp. z o.o. we Wrocławiu. Elastyczne i sympatyczne Partnerstwo we wzajemnych stosunkach podkreślają również prezesi banków spółdzielczych. Nasz bank dokłada starań, aby proponować produkty i usługi zgodne z oczekiwaniami klienta. Oferta w zakresie kredytów charakteryzuje się wysokim stopniem elastyczności i dostosowania do indywidualnych potrzeb każdego klienta. Działając na tym terenie od ponad 30 lat, dobrze znamy swoich klientów, których nie utożsamiamy z numerami bankowymi, lecz z konkretną osobą czy przedsiębiorstwem, zapewnia Janina Pilarek, prezes BS w Przemkowie, który wygrał w gronie banków spółdzielczych w 2006 r. w pierwszej edycji Konkursu Gepardy Biznesu. O elastyczności i nastawieniu na klienta mówią również prezesi innych banków spółdzielczych. Warto zwrócić uwagę, że wieloma dynamicznymi bankami spółdzielczymi kierują kobiety. Z prowadzonej przez Instytut Bankowości Spółdzielczej analizy wynika, że w ciągu ostatnich 3 lat większość z 64 nowo powołanych prezesów banków spółdzielczych jest płci pięknej aż 37 osób. Europejska Firma str. 29

Najdynamiczniejsze banki spółdzielcze na Śląsku Lp. Nazwa banku Przychody Zysk netto Aktywa Średnia ROA 2008 w tys. zł w tys. zł w tys. zł dynamika w procentach* w procentach** 2005 2008 2005 2008 2005 2008 W O J E W Ó D Z T W O Ś L Ą S K I E 1. Bank Spółdzielczy w Będzinie 2. Bank Spółdzielczy w Raciborzu 3. Orzesko-Knurowski Bank Spółdzielczy z siedzibą w Knurowie 4. Bank Spółdzielczy w Cieszynie 5. Bank Spółdzielczy w Jastrzębiu-Zdroju 6. Bank Spółdzielczy w Katowicach 7. Bank Spółdzielczy w Krzepicach 8. Bank Spółdzielczy w Skoczowie 9. Bank Spółdzielczy w Pszczynie 10. Bank Spółdzielczy w Radziechowach-Wieprzu 11. Bank Spółdzielczy w Miedźnej 12. Bank Spółdzielczy w Myszkowie 13. Bank Spółdzielczy w Tworogu 14. Bank Spółdzielczy Czechowice-Dziedzice-Bestwina 15. Bank Spółdzielczy w Pawłowicach 16. Bank Spółdzielczy w Bystrej 17. Bank Spółdzielczy w Wilamowicach 18. Bank Spółdzielczy w Gliwicach 19. Bank Spółdzielczy w Jaworznie 6316 8844 23291 7623 15967 26158 3562 8640 8119 2765 6315 7325 3390 5928 4219 2257 2038 42044 3846 8573 15741 32863 10311 28082 41322 5126 13647 10758 4812 9181 9669 3626 7320 4103 3092 2711 38954 4363 439 1117 2118 905 2593 7220 385 1474 1348 612 733 914 443 1355 400 477 506 3780 968 1814 3641 4736 1970 4111 9475 701 2226 1839 231 948 903 509 1237 546 404 439 4556 923 53043 84780 198349 64405 202661 168906 33343 82423 66818 21717 51353 56861 19952 53961 34497 20907 19825 279197 39280 72643 148295 303889 98992 340456 360046 58145 133242 116691 48445 76059 90256 31244 87767 47275 30747 28680 321622 44917 128,6 126,3 72,6 68,9 67,5 67,5 66,8 56,9 47,9 45,0 40,9 29,8 26,2 25,8 23,6 22,9 21,5 9,5 7,7 2,50 2,46 1,56 1,99 1,21 2,63 1,21 1,67 1,58 0,48 1,25 1,00 1,63 1,41 1,15 1,31 1,53 1,42 2,05 W O J E W Ó D Z T W O D O L N O Ś L Ą S K I E 1. Bank Spółdzielczy w Oławie 2. Bank Spółdzielczy w Oleśnicy 3. Powiatowy Bank Spółdzielczy w Strzelinie 4. Bank Spółdzielczy w Przemkowie 5. Bank Spółdzielczy w Miliczu 6. Bank Spółdzielczy w Dzierżoniowie 7. Bank Spółdzielczy w Trzebnicy 8. Powiatowy Bank Spółdzielczy w Złotoryi 8634 17682 8567 4557 8335 7082 2625 5029 16871 28829 14627 7009 16387 12514 4288,5 6534 786 1492 714 405 1414 2342 530,97 625 4268 5820 2571 1146 2082 3337 623 953 95399 193595 77735 27776 80112 68847 24547 40495 184161 307269 140564 67159 146211 138688 57322 72138 210,5 137,3 137,2 126,2 75,5 73,5 71,4 53,5 2,32 1,89 1,83 1,71 1,42 2,41 1,09 1,32 W O J E W Ó D Z T W O O P O L S K I E 1. Bank Spółdzielczy w Wołczynie 2. Bank Spółdzielczy w Gogolinie 3. Bank Spółdzielczy w Zawadzkiem 4. Bank Spółdzielczy w Namysłowie 5. Bank Spółdzielczy w Krapkowicach 6. Powiatowy Bank Spółdzielczy w Kędzierzynie-Koźlu 7. Bank Spółdzielczy w Leśnicy 5191 7570 6830 14152 1137 9721 14005 9633 10051 10089 20267 1599 12067 22224 482 671 815 893 879 1034 1551 1242 1633 1333 1328 1276 1604 1338 49219 91497 68866 149079 75685 93846 95582 103877 102586 111639 225261 109432 128100 156871 118,1 62,8 57,8 47,7 43,5 38,6 36,4 1,20 1,59 1,19 0,59 1,17 1,25 0,85 * Średnia z dynamik przychodów, zysku netto i aktywów w latach 2005-2008 w procentach. ** Stosunek zysku netto do aktywów 31.12.2008 r. w procentach. str. 30 Europejska Firma źródło danych: banki spółdzielcze

Dynamiczne i efektywne W województwach śląskim, dolnośląskim i opolskim są 102 banki spółdzielcze, w większości działające w Grupie BPS. Tylko kilka jest w Spółdzielczej Grupie Bankowej (SGB). Ich aktywa w końcu 2008 r. wynosiły 8,5 mld zł. Miały wówczas 663 placówki. Na pytania magazynu Europejska Firma odpowiedziała jedna trzecia 34 banki spółdzielcze. Badaliśmy ich dynamikę, efektywność i przyjazność dla biznesu. W województwie śląskim najdynamiczniejszy okazał się Bank Spółdzielczy w Będzinie, w dolnośląskim Bank Spółdzielczy w Oławie, a w opolskim Bank Spółdzielczy w Wołczynie. Ryszard Olszewski, prezes Banku Spółdzielczrgo w Będzinie, ucieszył się ze zwycięstwa pod względem dynamiki i drugiego miejsca pod względem efektywności Jak na nasze warunki zagłębiowskie, gdzie zlikwidowano wiele kopalni i dużych zakładów pracy, osiągamy rzeczywiście niezłe wyniki. W 2008 r. nasz zysk poprawił się m.in. dzięki odzyskaniu dla nas pieniędzy przez syndyka. Ale również bieżące dochody są zadowalające. W stosunku do naszej sumy bilansowej mamy duże zatrudnienie, aż 70 osób, ale nie chcemy go pochopnie redukować. Staramy się pozyskać nowych klientów. Odczuwamy spowolnienie gospodarcze. Tworzymy rezerwy na wypadek wpadnięcia klientów w kłopoty, powiedział nam Ryszard Olszewski. Drugie miejsc pod względem dynamiki, a trzecie w efektywności zajął Bank Spółdzielczy w Raciborzu, kierowany przez prezes Elżbietę Ceglarek. Jej obszerna wypowiedź w ramce na str. 32. W rankingu według zwrotu z aktywów (ROA) wygrał Bank Spółdzielczy w Katowicach, który w ciągu kilku lat awansował pod względem aktywów i stał się największy w województwie śląskim jego aktywa przekraczają obecnie 450 mln zł. To bank nastawiony na obsługę małych i średnich przedsiębiorstw. Rozmowa z jego prezesem na str. 33. W gronie dynamicznych i efektywnych są również Bank Spółdzielczy w Cieszynie i Bank Spółdzielczy w Pszczynie. Ten drugi w ubiegłym roku wygrał w pierwszej edycji Konkursu Najpiękniejszy Bank Spółdzielczych w kategorii Najpiękniejsze Wnętrze Siedziby Banku Spółdzielczego. W województwie dolnośląskim najdynamiczniejszy okazał się Bank Spółdzielczy w Oławie, który był już wyróżniony w II edycji Konkursu Gepardy Biznesu. Powstał z połączenia 10 lat temu kilku banków spółdzielczych. Banki spółdzielcze na Śląsku 31.12.2008 r. Województwo Aktywa Liczba Liczba w tys. zł placówek banków zrzeszonych Śląskie Grupa BPS 4439880 303 55 Dolnośląskie Grupa BPS SGB Razem 1 732155 751921 2484076 137 65 202 19 7 26 Opolskie Grupa BPS SGB Razem 1552156 103884 1656040 145 13 158 20 1 21 Śląsk łącznie 8579996 663 102 źródło: banki spółdzielcze, BPS SA, www.sgb.pl RYSZARD ŻURAW, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Oławie W 2009 r. minęło 10 lat od połączenia czterech oddzielnych banków spółdzielczych w jeden większy i mocniejszy Bank Spółdzielczy w Oławie. Skonsolidowany bank z każdym rokiem odnotowuje ciągły dynamiczny rozwój i rośnie w siłę. Minione 10 lat było dla banku wspaniałym okresem. Sukces możliwy był dzięki połączeniu wieloletnich tradycji oraz oferty produktów i usług dostosowanej do potrzeb naszych klientów. Z myślą o naszych klientach unowocześnialiśmy wszystkie placówki, uruchomiliśmy doskonale funkcjonujące konta internetowe i stale rozwijamy sieć bankomatów. Bank nie nastawia się na duży zysk, w związku z czym nasze prowizje i marże są niskie. Swoją pracą, podejściem do klientów i dobrą sytuacją finansową potwierdzamy, że jesteśmy bankiem bezpiecznym i godnym zaufania. Wszystkie te działania przyczyniły się do wzrostu liczby i sumy udzielanych kredytów, poziomu lokat, liczby rachunków. Z usług banku korzysta coraz więcej nowych klientów, co pozwala z optymizmem patrzeć w przyszłość. Z okazji jubileuszu 10-lecia połączenia kierujemy serdeczne podziękowania pod adresem wszystkich klientów, przyjaciół i sympatyków, dla których ważny i drogi jest nasz bank. RYSZARD LESZCZYŃSKI, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Jastrzębiu-Zdroju Tu żyjemy, tu pracujemy, tu pozostaną wyniki naszej pracy. Realizujemy misję, której obcy jest transfer wolnych środków pieniężnych poza obszar działania banku. Chcemy, tak jak dotychczas, skutecznie realizować naszą misję lokalny pieniądz na rozwój lokalnej przedsiębiorczości. Ostatnie 11 lat należy do szczególnie udanych. Suma bilansowa banku wzrosła w tym czasie ponad 11 razy z 30 do 340 mln zł, fundusze własne prawie 11 razy z 2,1 do 22,2 mln zł, depozyty 12 razy z 24,8 do 299 mln zł, a kredyty 13 razy z 13,6 do 180,6 mln zł. Liczba udziałowców zwiększyła się trzykrotnie z 598 do 1579, placówek ośmiokrotnie z 2 do 24, a zatrudnienie czterokrotnie z 34 do 1228 osób. Osiągnięcia naszego banku stały się możliwe dzięki samodzielności działania, którą uważam za największą dźwignię wyzwalania przedsiębiorczości i inicjatywy na szczeblu lokalnym, a także dzięki przywiązywaniu ogromnej wagi do rozwoju kapitału intelektualnego, zdolnego samodzielnie podejmować skuteczną walkę o klienta na lokalnym rynku usług bankowych. Bank stawia na ludzi młodych, energicznych i wykształconych. Kontynuuje i rozwija indywidualną opiekę klienta w postaci mobilnego doradztwa dla małych i średnich przedsiębiorstw. Umożliwienie przedsiębiorcom kontaktu z pracownikiem banku w siedzibie firmy prowadzi do lepszego poznania klienta, rozwiązania jego indywidualnych potrzeb finansowych, uzależnionych od specyfikacji branży i charakteru działalności. Stworzony system mobilnego doradztwa z jednej strony podnosi satysfakcję klientów, z drugiej zwiększa efektywność pracy pozostałych komórek organizacyjnych banku związanych z bezpośrednią obsługą klienta. Zakres doradztwa obejmuje zarówno doradztwo związane z ofertą produktową banku, jak i doradztwo europejskie w zakresie pozyskiwania środków z funduszy strukturalnych UE. ZDZISŁAW BĄK, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Namysłowie Wyróżnienie Banku Spółdzielczego w Namysłowie w rankingu Bank Przyjazny Biznesowi 2009 przyjęliśmy z satysfakcją, tym pełniejszą że ocenę działalności banku wydawali nasi klienci. Nasz bank nie może się poszczycić tak bogatymi tradycjami, jak większość polskich banków spółdzielczych, gdyż powstał w 1950 roku, jak inne BS-y w województwach opolskim i dolnośląskim. Jednak dzięki konsekwentnie prowadzonej polityce sprzedaży usług nakierowanych na obsługę lokalnej społeczności, samorządów i rolnictwa stał się podstawowym elementem lokalnego krwiobiegu gospodarczego. Naszemu bankowi, który na przełomie XX i XXI wieku połączył się z kilkoma lokalnymi bankami spółdzielczymi, udało się zachować bardzo ścisłe związki z tutejszymi małymi i średnimi przedsiębiorstwami działającymi w różnych branżach. Bank rósł razem z nimi, a przełomowym okresem zwiększenia zakresu tej współpracy było ostatnie dziesięciolecie. Ten kierunek, który sprawdził się w działalności banku, będziemy kontynuować. Jesteśmy bankiem solidnym, wrażliwym na potrzeby otoczenia. W ramach społecznej odpowiedzialności corocznie przeznaczamy na cele społeczne i charytatywne około 100 tys. zł. Z naszym bankiem warto się związać i współpracować. Europejska Firma str. 31

ALINA RAKOWSKA, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Cieszynie Bardzo się cieszę z tego, że Bank Spółdzielczy w Cieszynie okazał się jednym z najbardziej dynamicznych i efektywnych w województwie śląskim. Do tak dobrych parametrów ekonomicznych przyczyniła się zapewne prowadzona od lat konsekwentna polityka rozwoju naszego banku, który jest głównie nastawiony na obsługę sektora małych i średnich przedsiębiorców, rolników, osób indywidualnych zamieszkujących teren nam najbliższy, czyli teren powiatu cieszyńskiego. Przeanalizowane parametry wskazują, że udaje się nam stopniowo, z roku na rok zwiększać grono wiernych i lojalnych klientów dzięki oferowaniu nowych produktów bankowych, utrzymywaniu dobrych relacji z pozyskanymi klientami, wychodzeniu naprzeciw ich potrzebom i oczekiwaniom. Dobre relacje z klientami mogą zapewnić zadowoleni z pracy, dobrze wykształceni pracownicy. Z zadowoleniem stwierdzam, że rotacja wśród pracowników występuje na bardzo niskim poziomie. Pracownicy są w większości członkami naszego banku, czyli pracują w firmie, która w części jest ich własnością, co zapewne przyczynia się do codziennego dbania o własną instytucję. W gronie władz naszego banku zarządu i rady nadzorczej powszechne jest myślenie, że skoro bank funkcjonuje ponad 135 lat, bo od roku 1873, to powinien funkcjonować przez najbliższe 100, w związku z czym nie naśladowaliśmy banków komercyjnych w polityce łatwych kredytów w latach ubiegłych czy w stosowanych systemach motywacyjnych dla pracowników. Od wielu lat ponad 95 proc. wypracowanych zysków przeznaczamy na zasilenie kapitałów własnych, co umożliwia systematyczny, bezpieczny rozwój działalności. Do dobrych wyników banku przyczynia się również dobra sytuacja ekonomiczna naszych klientów, którzy umiejętnie wykorzystują położenie graniczne naszego miasta, bliskość rynku czeskiego i słowackiego. W przyszłych latach planujemy dalej każdego dnia dobrze obsługiwać obecnych klientów, pozyskiwać nowych oraz wykorzystywać szanse, które pojawiły się przed bankami spółdzielczymi w związku z kryzysem w dużych instytucjach finansowych i bankowych. str. 32 Europejska Firma ELŻBIETA CEGLAREK, Prezes Zarządu Banku Spółdzielczego w Raciborzu Rok 2008 dla raciborskiego banku był bardzo pomyślny, wypracowany wynik finansowy był najwyższy w jego dotychczasowej historii. Uzyskane parametry ekonomiczne są bardzo satysfakcjonujące, a znalezienie się w czołówce najefektywniejszych banków spółdzielczych na Śląsku bardzo nas cieszy. Bank Spółdzielczy w Raciborzu na lokalnym rynku usług finansowych obecny jest od blisko 110 lat. Jest bankiem uniwersalnym, posiadającym ofertę skierowaną do wszystkich klientów, zarówno indywidualnych, jak i instytucjonalnych. Jest nowoczesnym i bezpiecznym bankiem posiadającym szeroką gamę produktów depozytowych i kredytowych dostosowanych do indywidualnych potrzeb klientów. Spośród banków działających w Raciborzu wyróżnia nas obecność zarządu na miejscu, wiąże się z tym szybkość podejmowania decyzji, w tym decyzji kredytowych. Elastyczność oferty banku i dobra znajomość potrzeb klientów przysparza z roku na rok więcej klientów. Staramy się rozpoznawać potrzeby i oczekiwania klientów i w miarę możliwości je zaspakajać. Bank często pełni rolę doradcy klienta. Klienci wielokrotnie mają okazję przekonać się, że mogą na nas polegać, że dotrzymujemy słowa i nie składamy pustych obietnic. Bank nasz, działając na rynku lokalnym od lat, dokłada wszelkich starań, aby lojalność naszego klienta była naszym głównym atutem. Bank stawia sobie za priorytetowe działania w obszarze polityki kadrowej. Tworzy profesjonalny, rzetelny, bezstronny zespół pracowników oparty na właściwym kształtowaniu warunków i stosunków pracy. Ustawiczny proces podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników i zapewnienie stabilizacji zawodowej jest naszym atutem. Na sukces banku jako instytucji decydujący wpływ mają ludzie. To dobre relacje i współpraca rady nadzorczej, zarządu i załogi, którzy mają wspólnie wytyczony cel i na niego pracują, mając zawsze na uwadze fakt, że w banku najważniejszy jest klient. Sukces to nie wynik spektakularne jednorazowe osiągnięcie, to systematyczna i ustawiczna praca i zaangażowanie wielu osób. Bank nasz jest w dobrej kondycji finansowej, posiada w 100 proc. polskie kapitały. Oceniamy, że długoletnia dbałość o kapitały własne przeznaczanie większości wypracowanego zysku na ich powiększanie jest, szczególnie na dzisiejsze czasy, naszą siłą. Mimo kryzysu finansowego na świecie nie ograniczamy akcji kredytowej, gdyż dysponujemy wystarczającą ilością zarówno kapitałów, jak i wolnych środków. Pozyskujemy nowych klientów, a także odzyskujemy tych, którzy po długoletniej współpracy z bankami komercyjnymi przenoszą rachunki właśnie do naszego banku. Najbliższe lata to realizacja założeń strategii, której głównym celem jest dalsze umacnianie pozycji banku na lokalnym rynku. Stabilny rozwój, pozyskiwanie nowych klientów i wspieranie lokalnych inicjatyw daje szanse na dalszy szeroko rozumiany rozwój. Obecny rok oceniamy bardzo dobrze. Sprawna organizacja, atrakcyjna oferta produktowa, trafne decyzje inwestycyjne i długoletnie doświadczenia składają się na dobrą i stale rosnącą kondycję naszego banku. Korzystamy ze zdobytych doświadczeń, wypracowanej marki i zaufania na rynku. Mamy jednak ciągle na uwadze, że sukces w biznesie nie otrzymuje się na stałe, ale trzeba o niego za każdym razem zabiegać. Szybko rozwija się również Bank Spółdzielczy w Oleśnicy, który jest liderem pod względem aktywów 307 mln zł na koniec 2008 r. Pod względem efektywności najlepszy okazał się Bank Spółdzielczy w Dzierżoniowie. W województwie dolnośląskim najdynamiczniejszy jest Bank Spółdzielczy w Wołczynie, najefektywniejszy Bank Spółdzielczy w Gogolinie, a największy Bank Spółdzielczy w Namysłowie. Przyjazne biznesowi W tym roku na Konferencjach Lokalnego Biznesu podsumowujemy pierwszą edycję Konkursu Bank Przyjazny Biznesowi. Na Śląsku tytuł ten przypadł trzem bankom, wysoko ocenionym przez firmy. Klienci Banku Spółdzielczego w Namysłowie w całości wypełnili 12 ankiet, w których średnia ocen banku to 5,6 pkt na 6 możliwych do zdobycia Pięć firm przyznało Bankowi Spółdzielczemu w Miliczu 5,8 punktu. Natomiast klienci Banku Spółdzielczego w Oławie w 9 ankietach ocenili bank na 6 punktów. Doceniam BS w Namysłowie za dynamiczny rozwój systemów informatycznych dla klientów, za decyzyjność na poziomie lokalnym, a nie gdzieś w dalekiej centrali, napisał Grzegorz Piwowarski, księgowy PPHU Kompresja w Perzowie. Podoba mi się w BS Namysłów szybka i sprawna obsługa wniosków kredytowych, możliwość negocjacji warunków kredytowych, dogodne warunki kredytów inwestycyjnych. Doskwiera mi brak kasy do obsługi przedsiębiorstw oraz brak indywidualnego opiekuna dla firmy, ocenił Edmund Podeszwa, właściciel Przedsiębiorstwa Handlowego AGROMUND w Namysłowie. Doceniam BS w Oławie za miłą i profesjonalną obsługę przez okres kilkunastoletniej współpracy, podkreślił Zbigniew Truskawiecki, właściciel Zakładu Produkcji i Handlu Materiałami Budowlanymi OLA-BET w Oławie. Lubię Bank Spółdzielczy w Miliczu za nowoczesny system informatyczny, home banking, sprawną obsługę i działalność kredytową, podsumował Zenon Tudziarz, prezes Tugeb Polbud Sp. z o.o. w Sławoszowicach. Banki spółdzielcze oferują firmom nowoczesne usługi. Czasami wydają się konserwatywne, ale w trudnych czasach okazało się, że to one mają rację. Wymyślne instrumenty pochodne polecane firmom przez banki komercyjne naraziły wiele z nich na straty. Menedżerowie banków spółdzielczych są rozsądniejsi, lepiej oceniają ryzyko. Mają mniej zagrożonych kredytów w swoich portfelach. Lepiej służą lokalnym społecznościom i całemu krajowi. Banki spółdzielcze w całej Polsce mają kilkanaście miliardów złotych więcej depozytów niż udzieliły kredytów. Rząd i NBP liczą, że użyją tej nadwyżki do rozruszania akcji kredytowej, szczególnie dla małych i średnich firm. BS-y gotowe są pomóc. Są w stanie zwiększyć kredyty o kilka miliardów złotych, ale pewne jest, że będą pożyczały rozsądnie, by nie narazić na straty siebie, swoich klientów i kraju. To, co dzieje się teraz na Zachodzie, to hańba dla menedżerów banków komercyjnych, gdyż za ich błędy społeczeństwa płacą pieniędzmi budżetowymi pożyczanymi przez rządy w imieniu dzieci i osób, które jeszcze się nie urodziły. Gigantycznych długów państw nasze pokolenie nie spłaci. W dodatku ci menedżerowie wstydu nie mają, bo biorą wielomilionowe premie, mimo że wpędzili banki w kłopoty. Wynagrodzenia w bankach spółdzielczych są umiarkowane. Nawet w czasach kryzysu ich załogi nie są redukowana, by chronić miejsca pracy w lokalnych społecznościach. JERZY KRAJEWSKI

Konsekwentnie realizujemy Z Józefem Myrczkiem, prezesem zarządu Banku Spółdzielczego w Katowicach, rozmawia Jerzy Krajewski Wasz bank jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się w województwie śląskim. W ciągu trzech lat pod względem wielkości aktywów awansował o kilka miejsc i obecnie jest liderem. W naszym zestawieniu wygrywa również pod względem efektywności. Na koniec 2008 r. wskaźnik ROA, mierzący zwrot z aktywów, wyniósł w Waszym banku 2,63 proc. Dzięki czemu udaje się Wam tak szybko i efektywnie rozwijać? Cóż, pracujemy. Mamy też trochę szczęścia. Poprzedni zarząd pod kierownictwem prezesa Edwarda Wyrwy pozostawił nam w spadku duże fundusze własne. My kontynuujemy rozwój, uruchamiając potencjał banku. Nastawiliśmy się głównie na obsługę małych i średnich przedsiębiorstw w aglomeracji śląskiej. Aktualnie nasza suma bilansowa netto wynosi 450 mln zł. W ciągu ostatnich 30 miesięcy została podwojona. Fundusze własne (tylko podstawowe) osiągnęły 67 mln zł, a obligo kredytowe przekroczyło 300 mln zł. Rozwijamy się szybko. Staramy się jednocześnie właściwie zarządzać ryzykami, aby był to rozwój bezpieczny. A jak wygrywacie konkurencję z dużymi bankami komercyjnymi? Liczy się przede wszystkim szybkość i elastyczność obsługi klientów. Sprawność procesu kredytowania to połowa sukcesu w przypadku obsługi firm. Pracujemy szybko, co nie znaczy, że nie przestrzegamy procedur, że nie sprawdzamy wiarygodności finansowej naszych kontrahentów. Odczuwacie skutki spowolnienia gospodarczego? I tak, i nie. W ciągu ośmiu miesięcy 2009 r. nasze aktywa netto urosły o jedną czwartą, a zysk brutto wyniósł ponad 8 mln zł, przekraczając nieznacznie wynik w analogicznym okresie ubiegłego roku. Oparliśmy się więc trendowi spadku zysku w sektorze bankowym, ale jednocześnie spadła rentowność. Przybyło nam klientów, szczególnie biznesowych, którzy przeszli do nas z banków komercyjnych. Z drugiej strony, kryzys odbija się na kondycji firm. Niektóre z należności klasyfikujemy do wyższych grup ryzyka. Macie tylko siedem placówek. Jak więc na konkurencyjnym wielkomiejskim rynku pozyskujecie depozyty? Tak jak inne banki walczymy o klientów. Oferujemy konkurencyjne oprocentowanie. Ogłaszamy promocje. Reklamujemy się. To przynosi efekty. Ważną rolę odgrywa też współpraca z siedmioma jednostkami budżetowymi. Mamy od nich ponad 50 mln zł depozytów. Jakie macie plany na kolejne lata? Chcemy mieć efektywność porównywalną z zachodnioeuropejskimi bankami spółdzielczymi. Może się nam to udać, gdyż działamy w regionie prężnym gospodarczo. Mamy dobrych pracowników, których ciągle szkolimy. Zatrudniamy ponad 70 osób, w większości z wyższym wykształceniem. Koncentrujemy się na obsłudze klientów z województwa śląskiego. Nie mamy ambicji ani potrzeb ekspansji terytorialnej na teren sąsiednich województw. W naszej strategii przyjętej na lata 2008 2012 założyliśmy, że osiągniemy skumulowany zysk brutto w wysokości 40 mln zł, a fundusze podstawowe powiększą się o 32 mln zł. Przegląd strategii po pierwszym roku jej obowiązywania potwierdził jej właściwą realizację. W efekcie nie musieliśmy modyfikować naszej strategii, pomimo niekorzystnych tendencji w gospodarce. Stawiamy przede wszystkim na parametry jakościowe i wydajność. Chcemy osiągnąć równowartość 40 tys. euro zysku brutto na pracownika rocznie (to się nam już prawie udaje) oraz aktywa netto w wysokości równowartości 2 mln euro na pracownika. Tutaj jeszcze musimy trochę popracować. Obecnie mamy około 1,5 mln euro. Naszym celem jest budowa sprawnej, stabilnej, efektywnej instytucji finansowej o ograniczonych kosztach stałych. Chcemy rozwijać się szybko, a jednocześnie bezpiecznie. Założyliśmy, że współczynnik wypłacalności w naszym banku nie będzie niższy niż 12 proc. Uważamy, że ze względu na mniejszą skalę działania banku spółdzielczego oraz ograniczony dostęp do kapitału jest to wielkość właściwa, zapewniająca bezpieczne funkcjonowanie. naszą strategię Chcemy mieć kapitałowe amortyzatory na wypadek nadejścia prawdziwego kryzysu i popadnięcia naszych klientów w kłopoty. W razie czego możemy co prawda liczyć na pomoc banku zrzeszającego, Banku Polskiej Spółdzielczości. Ale nam trochę nie wypada sięgać po tę pomoc. Bardziej może się ona przydać mniejszym bankom spółdzielczym, tak jak to było w przypadku progów kapitałowych. Duże powinny prowadzić swoją działalność szczególnie bezpiecznie i racjonalnie. Jeżeli będziecie rozwijali się tak szybko jak do tej pory, wkrótce przekroczycie pół miliarda złotych sumy bilansowej netto. Jest na to szansa. Ale wielkość banku spółdzielczego, miejsce w rankingu pod względem dynamiki, szczególnie w czasach kryzysu jest kwestią wtórną. Nasz bank spółdzielczy, jak wiele innych, ma już ponad 100 lat. Jesteśmy długodystansowcami, a nie sprinterami. Chcemy rozwijać się szybko, aby nadążyć za potrzebami naszych klientów. Ale przede wszystkim chcemy rozwijać się bezpiecznie. Europejska Firma str. 33