SKUTECZNOŚĆ SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRZY WYKORZYSTANIU RACHUNKU ZDAŃ ROZMYTYCH

W Y D A W N I C T W O P O L I T E C H N I K I Ś L Ą S K I E J W L I W I C A C H ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2018 Seria: ORANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 132 SKUTECZNOŚĆ SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRZY WYKORZYSTANIU RACHUNKU ZDAŃ ROZMYTYCH Radosław WOLNIAK 1*, Marcin SUŁKOWSKI 2 1 Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Instytut Ekonomii i Informatyki; rwolniak@polsl.pl, ORCID: 0000-0003-0317-9811 2 Qual-ISO * Correspondence author Streszczenie: Artykuł koncentruje się na problematyce skuteczności systemów zarządzania jakością. Celem publikacji jest wykorzystanie rachunku zdań rozmytych do analizy porównawczej systemów zarządzania jakością dwóch organizacji z branży obróbki metali. Dwie organizacje do badań zostały wybrane na podstawie doboru celowego ich szczegółowa charakterystyka jest przedstawiona w publikacji. Następnie stosując rachunek zdań rozmytych dokonano porównania badanych organizacji w zakresie założonych kryteriów. We wnioskach dokonano analizy różnic występujących w zakresie skuteczności badanych systemów zarządzania jakością. Słowa kluczowe: system zarządzania jakością, metody i narzędzia zarządzania jakością, zarządzanie jakością, branża obróbki metali, techniki jakości, instrumenty jakości, logika rozmyta. EFFECTIVENESS OF QUALITY MANAEMENT SYSTEMS USIN FUZZY SENTENCES ANALYSIS Abstract: The article focuses on the issue of the effectiveness of quality management systems. The aim of the publication is to use the fuzzy-logic analysis for comparative analysis of quality management systems of two organizations from the metal processing industry. Two organizations for research were selected on the basis of purposeful selection their detailed characteristics are presented in the publication. Then, using the fuzzy sentences analysis, a comparison of the surveyed organizations with regard to the assumed criteria was made. In the conclusions we analyzed the differences in the effectiveness of the quality management systems under examination. Keywords: quality management system, quality management methods and tools, quality management, metal processing industry, quality techniques, quality instruments, fuzzy logic.

654 R. Wolniak, M. Sułkowski 1. Wstęp Skuteczność jest często utożsamiana z celowością przypadku skuteczności systemu zarządzania jakością można ja określić jako wynik zakończonych działań realizowanych w systemie zarządzania jakością w porównaniu do stawianych celów. (Allur et. al, 2014; Braniecka, and Witkowski, 2005, Cholewicka-oździk, 2016; Ju et al, 2008, Juszczak- Wisniewska, and Ligarski, 2015, 2016; Krzemień, and Wolniak, 2010, 2011; Kucińska, 2007; Sułkowski, and Wolniak, 2018; Szkiel, 2016; Wolniak, 2010; Zimoń, 2011; Ciesiewicz, 2011; Czermiński, 2011; Lemanowicz, 2012; Ligarski, 2007, 2014; Lisiecka, 2008; Łuczak, and Wolniak, 2016; Pacana, 2014; Pacana, et al, 2014, 2017; Pacana, and Stadnicka, 2006; Rachwał, and al, 2017; Ścierski, 2011; Sułkowski, 2011; Horodecka, and Wolniak, 2015; (Wolniak, 2011, 2012, 2013, 2014, 2017, 2018; Wolniak, and Sułkowski, 2015, 2016). W przypadku skuteczności ocena jest dokonywana po wykonaniu czynności. Norma PN-EN ISO 9000:2007 definiuje skuteczność, jako stopień, w jakim planowane działania zostały wykonane, a planowane wyniki osiągnięte. Z tego względu definicja skuteczności jest przydatna dla weryfikacji skuteczności wdrożonych formalnych systemów zarządzania jakością zgodnych z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009 (Wolniak, 2016; Wolniak, and Skotnicka, 2011; Hys, and Wolniak, 2018; Skotnicka-Zasadzień et, al, 2017, 2018; Wolniak, et al, 2017; Zendla, and Wolniak, 2015; Wolniak, 2013, 2014, 2017). Celem publikacji jest wykorzystanie rachunku zdań rozmytych do analizy porównawczej systemów zarządzania jakością dwóch organizacji z branży obróbki metali. 2. Metodyka badań Podstawę do przeprowadzenia rachunku zdań rozmytych i określenia prawdziwości reguły dotyczącej skuteczności wdrożonych Systemów Zarzadzania Jakością stanowi badanie ankietowe, które zostało przeprowadzone przez autora w okresie od stycznia do czerwca 2016 roku na 100 przedsiębiorstwach branży obróbki metali. Wyniki tych analiz zostaną zaprezentowane w niniejszej pracy. Przeprowadzono także dobór celowy dwóch przedsiębiorstw, które zdaniem autora wykazywały skrajnie odmienne motywy decyzji o wdrożeniu i podejście do utrzymania Systemu Zarządzania Jakością, w celu weryfikacji prawdziwości hipotez: Hipotezy H1: Zastosowanie dobranego zbioru wskaźników pozwoli różnicować systemy zarządzania jakością ze względu na kryterium ich skuteczności, H2: że czas istnienia organizacji warunkuje skuteczność Systemu Zarządzania Jakością.

Skuteczność systemów zarządzania jakością 655 Zostały one porównane w parze, w celu przeprowadzenia praktycznej weryfikacji proponowanej metody i próby porównania skuteczności badanych systemów miedzy sobą. Przedsiębiorstwo A Działa od 20 lat w branży obróbki metali w zakresie: wytwarzania konstrukcji spawanych dla budownictwa krótkie serie, produkcja jednostkowa (wymagania EN 3834, EN 1090), kooperacja w branży automobile obróbka skrawaniem na automatach długie serie, wdrożone MSA i SPC w ramach wymagań ISO TS 16949, produkcja elementów maszyn i urządzeń z zastosowaniem obróbka skrawaniem i spawania dla energetyki i kolejnictwa wysokie wymagania bezpieczeństwa, wdrożone badania nieniszczące (Dyrektywa PED). Personel posiada długi staż pracy, charakteryzuje go mała rotacja załogi. Firma posiada dobrze wyposażoną izbę pomiarową oraz personel posiadający uprawnienia do badań nieniszczących w zakresie badań penetracyjnych PT, defektoskopii magnetyczno-proszkowej MT, badan wizualnych VT. Badania Radiograficzne RT są zlecane na zewnątrz. Regulacje Systemu Zarządzania Jakością są sformalizowane w postaci pisemnych procedur i instrukcji, często aktualizowane, wdrożone i stosowane w praktyce. Pracownicy ankietowanego przedsiębiorstwa pytani o poszczególne regulacje orientują się w ich treści oraz znają cel ich wprowadzenia. Zaobserwowano wysoki poziom świadomości personelu i zaangażowania najwyższego kierownictwa w funkcjonowanie Systemu oraz w realizację celów dotyczących jakości, których realizacja jest wspierana zasobami. Na uwagę zasługuje także wprowadzony od 5 lat i ustawicznie doskonalony system motywacyjny oparty na wskaźnikach błędów w obróbce rejestrowanych dla każdego z pracowników. Podsumowując, System Zarządzania Jakością w badanym przedsiębiorstwie jest ugruntowany w kulturze organizacji i posiada znamiona dojrzałości. Przedsiębiorstwo B Przedsiębiorstwo B działa od 17 lat w branży obróbki metali w zakresie: Wytwarzania konstrukcji spawanych dla budownictwa krótkie serie, produkcja jednostkowa jednak na poziomie niewykraczającym poza konstrukcje dla których wymaga się Zakładowej Kontroli Produkcji, np. wg EN 1090. Produkcja elementów maszyn i urządzeń w procesach obróbki skrawaniem i spawania dla firm z branży budowlanej według dokumentacji dostarczonej przez zamawiającego. Personel posiada krótki staż pracy. Przedsiębiorstwo charakteryzuje się wysokim wskaźnikiem rotacji załogi. W większości przypadków stosunek pracy opiera się na umowach cywilno-prawnych. Członkowie personelu z którymi przeprowadzono wywiady nie deklarują związania swojej przyszłości z obecną organizacją. Firma posiada tylko podstawowy sprzęt kontrolno-pomiarowy. Wiele procesów jest zlecanych na zewnętrz jednak kryteria ich

656 R. Wolniak, M. Sułkowski przyjęcia są mało precyzyjne. Reklamacje dotyczące wad wykonawczych są na porządku dziennym a na ich podstawie bardzo rzadko podejmuje się działania korygujące głównie w okresie poprzedzającym audit jednostki certyfikującej. Sporadycznie prowadzi się kalkulacje kosztów jakości jednak bez uwzględnienia kosztów złej jakości. Brak personelu posiadającego wysokie kwalifikacje. Spawacze posiadają standardowe kwalifikacje dla standardowych spoin i grubości blach. Regulacje Systemu Zarządzania Jakością są sformalizowane w postaci pisemnych procedur i instrukcji, bardzo rzadko aktualizowane, słabo wdrożone w praktyce. Pracownicy ankietowanego przedsiębiorstwa pytani o poszczególne regulacje i zakresy swoich odpowiedzialności i uprawnień w znikomej mierze orientują się w ich treści oraz znają cel ich wprowadzenia. Zaobserwowano niski poziom świadomości personelu i zaangażowania najwyższego kierownictwa w funkcjonowanie Systemu oraz w realizację celów dotyczących jakości w rozmowach z kierownictwem dominowała opinia, że gdyby nie wymóg dostarczenia certyfikatu klientowi, nie wdrażaliby jakiegokolwiek Systemu Zarządzania Jakością. Koszty złej jakości traktuje się jako immanentną cechę działalności wyrażając opinię że trzeba je wkalkulować w cenę dla Klienta. Brak systemu zachęt i motywacji. Podsumowując, System Zarządzania Jakością w badanym przedsiębiorstwie nie jest zakorzeniony w kulturze organizacji i posiada znamiona pozornych działań prowadzonych tylko i wyłącznie w celu uzyskania Certyfikatu. 3. Wyniki badań Wyniki badania w obydwu przedsiębiorstwach zostały przedstawione w formie tabelarycznej (Tablice 1 i 2) oraz w postaci krótkiego opisu. Pierwsza kolumna z Tablic określa przynależność narzędzia lub metody Zarzadzania Jakością do grupy instrumentów zarzadzania jakością w ujęciu celu ich stosowania w organizacji. Kolumna czwarta zawiera odpowiedź udzieloną przez przedstawiciela badanej organizacji w skali właściwej dla ankiety, dla której w kolumnie piątej autor przyporządkował wartości funkcji przynależności do zbioru Poziom Wdrożenia. Ankietowano przedstawicieli wyższego szczebla służb zarządzania i zapewnienia jakości przedsiębiorstw branży obróbki metali które posiadają wdrożony SZJ. W dalszej części Tablicy umieszczono sekcję Rachunek zdań rozmytych, w której wykonano rachunek zdań rozmytych z zastosowaniem alternatywy w celu określenia wartości funkcji prawdy dla Zmiennej 1. W przypadku zmiennych nr 2, 3 i 4 w celu określenia wartości funkcji prawdy zastosowano w rachunku koniunkcję zmiennej lingwistycznej Baldwina wartości tych zmiennych, tj.:

Skuteczność systemów zarządzania jakością 657 Zmienna 1: Wdrożono co najmniej jedną skuteczną metodę, narzędzie lub technikę zarządzania jakością dla każdej z ośmiu zasad zarządzania jakością a zmienna przyjmuje następujące wartości: w pełni wdrożony (1), w znacznym stopniu wdrożony (P), raczej wdrożony (dp). Zmienna 2: poziom osiągania celów dotyczących jakości definiująca zmienną lingwistyczną poziom wdrożenia celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane (1), osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte (P), osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dp). Zmienna 3: definiująca zmienną lingwistyczną terminowość osiągania celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane w terminie (1), terminowo osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte terminowo (P), terminowo osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dp). Zmienna 4: definiująca kompletność formułowanych celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do istotnych kwestii w odniesieniu do doskonalenia SZJ oraz Doskonalenia wyrobu/usługi. Przydzielono wystarczające zasoby. Cele mierzalne (1), cele dotyczące jakości odnoszą się w sposób asymetryczny do istotnych kwestii, jednak tylko w odniesieniu do doskonalenia SZJ albo Doskonalenia wyrobu/usługi. Przydzielono zasoby. Cele mierzalne (P), cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do doskonalenia SZJ i doskonalenia wyrobu/usługi jednak dotyczą mało istotnych kwestii i mają ograniczoną mierzalność (dp). Finalnie wykonano rachunek zdań rozmytych w celu określenia wartości funkcji prawdy dla reguły, że System Zarządzania Jakością jest skuteczny pod warunkiem agregacji powyższych 4 zmiennych i osiągniecia wartości funkcji prawdy na poziomie co najmniej dp. Wartość funkcji prawdy będzie stanowić informację o poziomie skuteczności wdrożonego SZJ.

658 R. Wolniak, M. Sułkowski Tabela 1. Zestawienie wyników analizy ankiety na temat wdrożenia metod, narzędzi i technik zarządzania jakością i skuteczności wdrożonych SZJ w branży obróbki metali Przedsiębiorstwo A rupa Zastosowanie metod i narzędzi zarządzania jakością Powiązana Zasada Zarządzania Jakością Metody, narzędzia zarzadzania jakością Odpowiedź przedstawiciela przedsiębiorstwa Funkcja prawdy zmiennej poziomu wdrożenia, kształt funkcji przynależności A B C Metody ukierunkowane na jakość procesu projektowania Metody i narzędzia ukierunkowane na jakość procesu realizacji wyrobów Metody i narzędzia analizy danych, w tym statystyczne IV, VII FMEA Failure Mode and Effects Analysis III łosowanie wielokrotne Multivoting I, IV, VI, Model DMADV (Define VII Measure Analyse Design I, II, III, VI, VII Verify) QFD Quality Function Deployment rozwinięcie Funkcji Jakości B (P w znacznym stopniu wdrożony, α) VI, VII Projektowanie Eksperymentu DoE Design of Experiments VI 5S F (bf raczej IV, VIII Kanban IV, V, VI Poka-Yoke Zabezpieczenia przed błędami A (1 w pełni wdrożony, Γ) II, IV, V, VI TPM E (df w małym stopniu wdrożony, β) VI, VII Diagram macierzowy - Matrix Diagram VI, VII Diagram Pareto - Lorentza VII Diagram Relacji między zmiennymi - Scatter Diagram VII Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych - Data Minning VI, VII Histogram F (bf raczej VII MSA Measurement System Analysis age R&R, Analiza Systemów Pomiarowych A (1 w pełni wdrożony, Γ) IV, V, VI, VII IV, V, VI, VII SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo SPC Statistical Process Control Statystyczne Sterowanie Procesem Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie B B (P w znacznym stopniu wdrożony, α) (P w znacznym stopniu wdrożony, α)

Skuteczność systemów zarządzania jakością 659 cd. tabeli 1. D E Metody i narzędzia związane ze strukturyzowaniem i rozwiązywaniem problemów Metody i narzędzia związane z podejmowaniem działań korygujących VI, VII VII Stratyfikacja prezentacja danych w układzie warstwowym Wykres pudełkowy - Box Plot Wykres normalnego prawdopodobieństwa Normal Probability Plot Zdolność Procesu Wskaźnik VI, VII B (P w znacznym Cp i Cpk stopniu wdrożony, α) III, VI ABCD Suzuki I, IV Force-field analysis I, IV, V, VI Analiza parametrów krytycznych dla jakości Critical to Quality Analysis VII Arkusz Kontrolny Checksheet VI, VII Diagram zależności relacji - Interrelationship Diagram VII Is-Is Not Matrix Macierz występuje nie występuje II, VII Matryca Szeregowania Priorytetów Analytical Hierarchy Process AHP II, III, VI Ograniczenie listy List Reduction II, III Scenariusz Rysunkowy Storyboard II, III, VII Struktura Efektywne Osiągalne Effective- Achieveable matrix B C (P w znacznym stopniu wdrożony, α) (dp - raczej wdrożony, α) III, V Wykres antta, III, V Schemat działania Activity Chart VI, VII Wykres postępu - Run Chart VI, VII 5PPJ Pięciostopniowy proces poprawy jakości VI, VII 5 WHY B (P w znacznym stopniu wdrożony, α) V, VI, VII, 8D 8 Disciplines B (P w znacznym VIII stopniu wdrożony, α) III, VII Diagram Drzewa Tree Diagram III, VI, VII Diagram przyczynowo E (df w małym skutkowy Ishikawy Fishbone stopniu wdrożony, β) Diagram VI Diagram WHY-WHY

660 R. Wolniak, M. Sułkowski cd. tabeli 3. F H Metody i narzędzia służące do wyznaczania i strukturyzowania polityk i celów dotyczących jakości Metody opomiarowania i oceny skuteczności i efektywności procesów Metody i narzędzia notacji procesów i mapowania ich sekwencji II, III, VI Ciągłość celów zespołowych Continuum of Team oals IV, V, VI, Cykl Doskonalenia Procesu VII (Define Measure Analyze Improve Control) DMAIC II, III, VI Hoshin Kanri II, III, VI Kształtowanie misji Mision statement wordsmithing VI, VII Matryca Plan-Rezultaty Plan- Results Matrix II, III, VI Metoda SMART VII Analiza kosztów jakości - B (P w znacznym Cost-of-Quality Analysis stopniu wdrożony, α) Indeks Wydajności IV, V, VII Benchmarking I, II, VI, VII BSC Balanced Score Card Strategiczna Karta Wyników IV, V, VI, VII Servqual IV, V, VI, Mapowanie Strumienia VII, VIII wartości VSM Value IV, V, VI Diagram Przepływu Pracy B (P w znacznym Workflow stopniu wdrożony, α) I, IV, V, B (P w znacznym VI stopniu wdrożony, α) Diagram, Flowchart Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) dostawca, wejście, proces, wyjście, klient H IV, V Diagram strzałkowy Arrow Diagram V, VII Karta Planowania Procesu - Wykres programowy procesu decyzji Process Decision Programme Chart PDPC I Metody i Narzędzia wspomagające skuteczność pracy grupowej i komunikacji III Burza mózgów Brainstorming III Burza mózgów niewerbalna Brainwriting III, VI, VII Ćwiczenia EBBS Exercise of Benefits and Barriers Dostrzegania barier i korzyści VI Źródło: Opracowanie własne. Diagram możliwych wypadków Contingency Diagram II, III PMI Plus, Minus and Interesting II, III, VI Technika rupy Nominalnej NT Nominal roup Technique A (1 w pełni wdrożony, Γ)

Skuteczność systemów zarządzania jakością 661 Tabela 2. Rachunek zdań rozmytych Przedsiębiorstwo A Zmienne i reguła Zmienna 1: wdrożono co najmniej jedną skuteczną (na podstawie Tab. 31) metodę, narzędzie lub technikę zarządzania jakością dla każdej z ośmiu zasad zarządzania jakością a zmienna przyjmuje następujące wartości: w pełni wdrożony (1), w znacznym stopniu wdrożony (P), raczej wdrożony (dp), Alternatywa Logiczna: Zasada I: 0 0 df 0 0 P = P Zasada II: 0 df 0 0 0 dp 0 0 0 0 0 0 0= dp Zasada III: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 df 0 0 0 0 1 0 0 0 0= 1 Zasada IV: P 0 0 1 df P P 0 0 P 0=1 Zasada V: 0 1 df P P 0 0 0 0 0 0 0 P P 0 0=1 Zasada VI: 0 0 0 bf 1 0 0 bf P P 0 P 0 0 0 0 0 0 P df 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P P 0 0 0=1 Zasada VII: P 0 0 0 0 0 0 bf 1 P P 0 0 P P 0 0 0 0 0 0 P P 0 df 0 0 P 0 0 0 0 0= 1 Zasada VIII: 0 P 0=P Zatem dla każdej z zasad uzyskano wartość większą niż dp włącznie. Koniunkcja Logiczna: P dp 1 1 1 1 1 P= dp Zmienna 2: poziom osiągania celów dotyczących jakości definiująca zmienną lingwistyczną poziom wdrożenia celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane (1), osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte (P), osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dp). Zmienna 3: definiująca zmienną lingwistyczną terminowość osiągania celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane w terminie (1), terminowo osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte terminowo (P), terminowo osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dp). Zmienna 4: definiująca kompletność formułowanych celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do istotnych kwestii w odniesieniu do doskonalenia SZJ oraz doskonalenia wyrobu/usługi. Przydzielono wystarczające zasoby. Cele mierzalne (1), cele dotyczące jakości odnoszą się w sposób asymetryczny do istotnych kwestii, jednak tylko w odniesieniu do doskonalenia SZJ albo doskonalenia wyrobu/usługi. Przydzielono Zasoby. Cele mierzalne (P), cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do doskonalenia SZJ i doskonalenia wyrobu/usługi jednak dotyczą mało istotnych kwestii i mają ograniczoną mierzalność (dp). Wynik (wartość prawdy) Koniunkcja Logiczna: P dp 1 1 1 1 1 P = dp Wartość funkcji prawdy dla Zmiennej 1 = dp W ankiecie wybrano B co odpowiada wartości funkcji prawdy dla zmiennej 2 = P W ankiecie wybrano B co odpowiada wartości funkcji prawdy dla zmiennej 3 = P kształt funkcji przynależności α W ankiecie wybrano B co odpowiada wartość funkcji prawdy dla zmiennej 4 = P

662 R. Wolniak, M. Sułkowski cd. tabeli 2. Reguła: system zarządzania jakością jest skuteczny wystąpi pod warunkiem agregacji powyższych 4 zmiennych i osiągniecia wartości funkcji prawdy na poziomie co najmniej dp. Wartość funkcji prawdy będzie stanowić informację o poziomie skuteczności wdrożonego SZJ. Źródło: opracowanie własne. Rachunek zdań koniunkcja: Wartość funkcji prawdy dla Zmiennej 1 = dp wartość funkcji prawdy dla zmiennej 2 = P wartość funkcji prawdy dla zmiennej 3 = P wartość funkcji prawdy dla zmiennej 4 = P dp P P P = dp Reguła, że wdrożony SZJ jest skuteczny jest prawdziwa w stopniu : raczej skuteczny, (Wartość funkcji prawdy dp raczej prawdziwy) 4. Dyskusja wyników Przedsiębiorstwo A omówienie wyników Wdrożono co najmniej jeden instrument ZJ dla każdej z Ośmiu Zasad Zarzadzania Jakością w stopniu znacznym lub pełnym. Zatem wartość prawdy dla zmiennej nr 1 wyznaczono na drodze koniunkcji na poziomie dp. Stosuje się łącznie 18 instrumentów ZJ, z czego 13 instrumentów zarządzania spełniało warunki określonej dla Zmiennej nr 1. tj. 10 było wdrożonych w znacznym stopniu a 3 wdrożone w pełni. Wszystkie cele dotyczące jakości zdefiniowane w istotnych kwestii są osiągane terminowo. Cele dotyczące jakości były mierzalne, przydzielano zasoby dla ich realizacji. Cele odnosiły się do istotnych kwestii, zarówno do doskonalenia SZJ jak i do doskonalenia realizowanych wyrobów. Na tej podstawie wartość prawdy dla zmiennych nr 2, 3 i 4 wyznaczono na poziomie P. Powyższe stanowiło podstawę dla przeprowadzenia rachunku zdań rozmytych (koniunkcji wartości prawdy dla zmiennych nr 1, 2, 3 i 4), którego wynik określił wartość funkcji prawdy, dla reguły rozmytej, że wdrożony system jest skuteczny na poziomie dp raczej prawdziwy.

Skuteczność systemów zarządzania jakością 663 Tabela 3. Zestawienie wyników analizy ankiety na temat wdrożenia metod, narzędzi i technik zarządzania jakością i skuteczności wdrożonych SZJ w branży obróbki metali Przedsiębiorstwo B rupa Zastosowanie metod i narzędzi zarządzania jakością Powiązana Zasada Zarządzania Jakością Metody, narzędzia zarzadzania jakością Odpowiedź przedstawiciela przedsiębiorstwa Funkcja prawdy zmiennej poziomu wdrożenia, kształt funkcji przynależności A B C Metody ukierunkowane na jakość procesu projektowania Metody i narzędzia ukierunkowane na jakość procesu realizacji wyrobów Metody i narzędzia analizy danych, w tym statystyczne IV, VII FMEA Failure Mode and Effects Analysis III łosowanie wielokrotne Multivoting I, IV, VI, Model DMADV (Define VII Measure Analyse Design I, II, III, VI, VII Verify) QFD Quality Function Deployment rozwinięcie Funkcji Jakości 0 zdecydowanie nie wdrożony, β VI, VII Projektowanie Eksperymentu DoE Design of Experiments VI 5S F (bf raczej IV, VIII Kanban IV, V, VI Poka-Yoke Zabezpieczenia przed błędami E (df - w małym stopniu wdrożony, β) II, IV, V, VI TPM E (df - w małym stopniu wdrożony, β) VI, VII Diagram macierzowy Matrix Diagram VI, VII Diagram Pareto-Lorentza VII Diagram Relacji między zmiennymi Scatter Diagram VII Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych Data Minning VI, VII Histogram F (bf raczej VII MSA Measurement System Analysis age R&R, Analiza Systemów Pomiarowych E IV, V, VI, VII IV, V, VI, VII SPC Statistical Process Control Statystyczne Sterowanie Procesem Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo SPC Statistical Process Control Statystyczne Sterowanie Procesem Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie (df - w małym stopniu wdrożony, β)

664 R. Wolniak, M. Sułkowski cd. tabeli 3. D Metody i narzędzia związane ze strukturyzowaniem i rozwiązywaniem problemów VI, VII VII Stratyfikacja prezentacja danych w układzie warstwowym Wykres pudełkowy Box Plot Wykres normalnego prawdopodobieństwa Normal Probability Plot Zdolność Procesu Wskaźnik VI, VII Cp i Cpk III, VI ABCD Suzuki I, IV Force-field analysis I, IV, V, VI Analiza parametrów krytycznych dla jakości Critical to Quality Analysis VII Arkusz Kontrolny Checksheet VI, VII Diagram zależności relacji Interrelationship Diagram VII Is-Is Not Matrix Macierz występuje nie występuje II, VII Matryca Szeregowania Priorytetów Analytical Hierarchy Process AHP II, III, VI Ograniczenie listy List Reduction II, III Scenariusz Rysunkowy Storyboard II, III, VII Struktura Efektywne Osiągalne Effective- Achieveable matrix C (dp raczej wdrożony, α) III, V Wykres antta, III, V Schemat działania Activity Chart E Metody i narzędzia związane z podejmowaniem działań korygujących VI, VII Wykres postępu Run Chart VI, VII 5PPJ Pięciostopniowy proces poprawy jakości VI, VII 5 WHY V, VI, VII, 8D 8 Disciplines VIII III, VII Diagram Drzewa Tree Diagram III, VI, VII Diagram przyczynowo E (df - w małym stopniu skutkowy Ishikawy Fishbone wdrożony, β) Diagram VI Diagram WHY-WHY

Skuteczność systemów zarządzania jakością 665 cd. tabeli 3. F H I Metody i narzędzia służące do wyznaczania i strukturyzowania polityk i celów dotyczących jakości Metody opomiarowania i oceny skuteczności i efektywności procesów Metody i narzędzia notacji procesów i mapowania ich sekwencji Metody i Narzędzia wspomagające skuteczność pracy grupowej i komunikacji Źródło: Opracowanie własne. II, III, VI Ciągłość celów zespołowych - Continuum of Team oals IV, V, VI, Cykl Doskonalenia Procesu VII (Define Measure Analyze Improve Control) DMAIC II, III, VI Hoshin Kanri II, III, VI Kształtowanie misji Mision statement wordsmithing VI, VII Matryca Plan-Rezultaty Plan- Results Matrix II, III, VI Metoda SMART VII Analiza kosztów jakości C (dp raczej Cost-of-Quality Analysis wdrożony, α) Indeks Wydajności IV, V, VII Benchmarking I, II, VI, VII BSC Balanced Score Card Strategiczna Karta Wyników IV, V, VI, VII Servqual IV, V, VI, Mapowanie Strumienia VII, VIII wartości VSM Value IV, V, VI Diagram Przepływu Pracy E (df - w małym stopniu Workflow wdrożony, β) I, IV, V, VI Diagram, Flowchart Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) dostawca, wejście, proces, wyjście, klient IV, V Diagram strzałkowy Arrow Diagram V, VII Karta Planowania Procesu Wykres programowy procesu decyzji Process Decision Programme Chart PDPC III Burza mózgów - Brainstorming A (1 w pełni wdrożony, Γ) III Burza mózgów niewerbalna Brainwriting III, VI, VII Ćwiczenia EBBS - Exercise of Benefits and Barriers Dostrzegania barier i korzyści VI Diagram możliwych wypadków Contingency Diagram II, III PMI Plus, Minus and Interesting II, III, VI Technika rupy Nominalnej NT Nominal roup Technique

666 R. Wolniak, M. Sułkowski Tabela 4. Rachunek zdań rozmytych Przedsiębiorstwo B Zmienne i reguła Zmienna 1: Wdrożono co najmniej jedną skuteczną (na podstawie Tab. 31) metodę, narzędzie lub technikę zarządzania jakością dla każdej z ośmiu zasad zarządzania jakością a zmienna przyjmuje następujące wartości : w pełni wdrożony (1), w znacznym stopniu wdrożony (P), raczej wdrożony (dp). Alternatywa Logiczna: Zasada I: 0 0 0 0 0 0 = 0 Zasada II: 0 df 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0=dF Zasada III: 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0= 1 Zasada IV: 0 0 0 df df 0 0 0 0 df 0=dF Zasada V: df df 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 P 0 0=P Zasada VI: 0 0 0 bf df df 0 0 bf 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 df 0 0 0=dF Zasada VII: 0 0 0 0 0 0 0 bf df 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 dp 0 0 dp 0 0 0 0 0 0 0 0= P Zasada VIII: 0 0 0=0 Zatem dla każdej z zasad uzyskano wartość większą niż dp włącznie. Koniunkcja Logiczna: 0 df 1 df P df P 0= 0 Zmienna 2: poziom osiągania celów dotyczących jakości definiująca zmienną lingwistyczną poziom wdrożenia celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane (1), osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte (P), osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dp). Zmienna 3: definiująca zmienną lingwistyczną terminowość osiągania celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane w terminie (1), terminowo osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte terminowo (P), terminowo osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dp). Zmienna 4: definiująca kompletność formułowanych celów dotyczących jakości przyjmuje następujące wartości: cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do istotnych kwestii w odniesieniu do doskonalenia SZJ oraz doskonalenia wyrobu/usługi. Przydzielono wystarczające zasoby. Cele mierzalne (1), cele dotyczące jakości odnoszą się w sposób asymetryczny do istotnych kwestii, jednak tylko w odniesieniu do doskonalenia SZJ albo doskonalenia wyrobu/usługi. Przydzielono Zasoby. Cele mierzalne (P), cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do doskonalenia SZJ i doskonalenia wyrobu/usługi jednak dotyczą mało istotnych kwestii i mają ograniczoną mierzalność (dp). Wynik (wartość prawdy) Koniunkcja Logiczna: 0 df 1 df P df P 0= 0 Wartość funkcji prawdy dla Zmiennej 1 = 0 W ankiecie wybrano F co odpowiada wartość funkcji prawdy dla zmiennej 2 = bf W ankiecie wybrano E co odpowiada wartość funkcji prawdy dla zmiennej 3 = df W ankiecie wybrano E co odpowiada wartość funkcji prawdy dla zmiennej 4 = df

Skuteczność systemów zarządzania jakością 667 cd. tabeli 4. Reguła: system zarządzania jakością jest skuteczny wystąpi pod warunkiem agregacji powyższych 4 zmiennych i osiągniecia wartości funkcji prawdy na poziomie co najmniej dp. Wartość funkcji prawdy będzie stanowić informację o poziomie skuteczności wdrożonego SZJ. Rachunek zdań koniunkcja: Wartość funkcji prawdy dla Zmiennej 1 = 0 wartość funkcji prawdy dla zmiennej 2 = bf wartość funkcji prawdy dla zmiennej 3 = df wartość funkcji prawdy dla zmiennej 4 = df Źródło: opracowanie własne. Przedsiębiorstwo B omówienie wyników 0 bf df df= 0 Reguła, że wdrożony SZJ jest skuteczny jest prawdziwa w stopniu: zdecydowanie fałsz W odniesieniu do Ośmiu Zasad Zarzadzania Jakością skutecznie wdrożono instrumenty tylko w odniesieniu do Zasad nr III (2 w stopniu dp) i VII (w stopniu P). Zatem wartość prawdy zmiennej nr 1 wyznaczono na drodze koniunkcji na poziomie 0. Stosuje się łącznie 9 instrumentów ZJ, z czego 3 instrumenty zarządzania jakością spełniały warunki określone dla Zmiennej nr 1, tj. dwa były wdrożone w stopniu raczej wdrożono a jeden wdrożono w pełni. Cele dotyczące jakości zdefiniowane w istotnych kwestii nie są osiągane terminowo. Ponadto, cele te nie były mierzalne oraz nie przydzielano zasobów dla ich realizacji. Nie odnosiły się one do istotnych kwestii, a tylko do doskonalenia wyrobu w bardzo powierzchownym zakresie. Na tej podstawie wartość prawdy dla zmiennych nr 2, 3 i 4 wyznaczono na poziomie: dla zmienne nr 2 - bf, natomiast dla zmiennych nr 3 i 4 na poziomie df. Powyższe stanowiło podstawę dla przeprowadzenia rachunku zdań rozmytych (koniunkcji wartości prawdy dla zmiennych nr 1, 2, 3 i 4), którego wynik określił wartość funkcji prawdy dla reguły rozmytej, że wdrożony system jest skuteczny na poziomie 0 - zdecydowanie fałsz. Porównanie badanych przedsiębiorstw Na Rysunku 1, w postaci wykresu radarowego przedstawiono porównanie wyników rachunku zdań rozmytych przeprowadzonego w przedsiębiorstwach A i B. Rachunek przeprowadzono w celu wskazania wartości zmiennej 1, która odnosiła się do wdrożenia co najmniej jednego instrumentu zarządzania jakością uprzednio zdefiniowanego w ankiecie

668 R. Wolniak, M. Sułkowski eksperckiej jako skuteczny dla każdej z Ośmiu Zasad Zarzadzania Jakością w obydwu badanych organizacjach. Legenda: (1) - w pełni wdrożony, (P) - w znacznym stopniu wdrożony, (dp) - raczej wdrożony, (N) - ciężko powiedzieć, (df) - w małym stopniu wdrożony, (bf) - raczej nie wdrożony, (O) - zdecydowanie nie wdrożony. Rysunek 1. Wartości funkcji prawdy dla zmiennej 1 dla organizacji A i organizacji B. Źródło: opracowanie własne. Ponadto w trakcie weryfikacji prawdziwości reguły, że system jest skuteczny, uzyskano rozbieżne wyniki, tj. w organizacji A, reguła, że wdrożony SZJ jest skuteczny jest prawdziwa w stopniu: raczej skuteczny, (wartość funkcji prawdy dp raczej prawdziwy), natomiast w organizacji B, reguła, że wdrożony SZJ jest skuteczny jest prawdziwa w stopniu: zdecydowanie fałsz, (wartość funkcji prawdy 0 Zdecydowanie fałsz). Na obecnym etapie niniejszej pracy stanowi to przesłankę do uznania prawdziwości Hipotezy H1: Zastosowanie dobranego zbioru wskaźników pozwoli różnicować systemy zarządzania jakością ze względu

Skuteczność systemów zarządzania jakością 669 na kryterium ich skuteczności. Stanowi to przesłankę dla nieprawdziwości hipotezy H2: że czas istnienia organizacji warunkuje skuteczność Systemu Zarządzania Jakością gdyż obydwie badane organizacje stosują go przez okres 9 lat. 5. Wnioski Różnice w skuteczności wdrożonych systemów zarzadzania jakością w badanych przedsiębiorstwach mogą wynikać z przesłanek zidentyfikowanych w trakcie badania takich jak: Rodzaj motywacji decyzji o wdrożeniu SZJ. Zaobserwowano zdecydowane różnice w podejściu najwyższego kierownictwa do decyzji o wdrożeniu SZJ. Prezes organizacji A deklarował motywy wewnątrzorganizacyjne jako przesłankę do podjęcia decyzji o wdrożeniu i finansowaniu utrzymania SZJ. Sam fakt wdrożenia SZJ oceniał jako warunkujący przetrwanie organizacji na rynku w długim okresie. Natomiast właściciel Przedsiębiorstwa B wprost deklarował, że uważa SZJ za tzw. zło konieczne, którego obowiązek stosowania spoczywa na nim tylko, ze względu na żądanie kluczowego klienta. Na szczególną uwagę zwraca sformułowanie, cytat: nie będę robił niczego, czego nie zażąda ode mnie jednostka certyfikująca. Różnice w wymaganiach klienta. Obydwie organizacje różnicuje poziom wymagań klienta. W przypadku organizacji A, są to wysokie wymagania z zakresu tolerancji wymiarowych spawalnictwa wynikające z Dyrektywy PED i CPD. Stanowi to także o konieczności dogłębnego zrozumienia stosowanej technologii, uwarunkowań materiałowych, a co za tym idzie takiej organizacji procesów SZJ, aby spełniać te wysokie wymagania. W przypadku Przedsiębiorstwa B wymagania Klienta są relatywnie nieznaczne i sprowadzają się do dochowania tolerancji wymiarowych w podstawowym zakresie (0,1 mm) a wobec samych wyrobów nie ma większych regulacji prawnych tak jak np. klasy EXC dla konstrukcji określone w normie EN 1090-2. Kompetencja techniczna i technologiczna oraz doświadczenie najwyższego kierownictwa. W przypadku przedsiębiorstwa A, praktycznie wszyscy przedstawiciele najwyższego kierownictwa posiadają wykształcenie techniczne, kierunkowe dla badanej branży i posiadają co najmniej 10 lat doświadczenia przed przejściem do badanej organizacji (głownie hutnictwo i metalurgia oraz obróbka skrawaniem). W przypadku organizacji B, najwyższe kierownictwo reprezentuje tylko w jednym przypadku osobę z odpowiednim wykształceniem i doświadczeniem. Pozostałe osoby rekrutują się z innych branż co może w znacznej mierze wyjaśniać brak zrozumienia dla tzw. dobrej praktyki w branży obróbki metali, z której pośrednio wywodzą się właśnie Systemy Zarządzania Jakością.

670 R. Wolniak, M. Sułkowski Bibliografia 1. Allur, E., Heras-Saizarbitoria, I., Casadesús M. (2014). Internalization of ISO 9001: a longitudinal survey. Industrial Management & Data Systems, 6, 872-885. 2. Baraniecka, A., Witkowski, S. (2005). Siedem pułapek certyfikacji systemów zarzadzania jakością. Przegląd Organizacji, 7-8. 3. Cholewicka-oździk, K. (2016). Struktura normy ISO 9001:2015, podstawowe wymagania. Problemy Jakości,1, 25-30. 4. Cieślewicz, W. (2011). Wpływ systemów zarzadzania jakością na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Folia Pomeranae Universitatis Technologiae Stetinensis. Oeconomica, 64, 33-42. 5. Czermiński, J. (2011). Nowe spojrzenie na system zarzadzania jakością w normie ISO 9001:2009. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu, 22, 21-31. 6. Horodecka, A.M., Wolniak, R. (2015). Valutazione delle non conformita nell esempio di un Azienda Italiana. W J. Kaźmierczak (red.), Systemy Wspomagania Inżynierii Produkcji. Review of problems and solutions, 18-31. 7. Hys, K., Wolniak, R. (2018). Praktyki przedsiębiorstw przemysłu chemicznego w Polsce w zakresie CSR. Przemysł Chemiczny, 9, 1000-1002. 8. Jung, J., Su, X., Baeza, M., Hong, S. (2008). The effect of organizational culture stemming from national culture towards quality management deployment. The TQM Magazine, 6, 622-635. 9. Juszczak-Wiśniewska, A., Ligarski, M. (2015). Analysis of the causes the quantitative changes and trends in conferred ISO 9001 certificates in Poland Research based on the data from audits. Systemy Wspomagania w Inżynierii Produkcji, 1, 42-50. 10. Juszczak-Wiśniewska, A., Ligarski, M. (2015). Weryfikacja przydatności opracowanego narzędzia badawczego do analizy problemów w systemach zarządzania jakością. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacji i Zarządzanie, 80, 133-141. 11. Juszczak-Wiśniewska, A., Ligarski, M. (2016). Akredytacja i certyfikacja systemów zarządzania jakością w placówkach medycznych w Polsce wyniki badań. Systemy Wspomagania w Inżynierii Produkcji, 2, 163-171. 12. Krzemień, E., Wolniak, R. (2010). Integrated management systems quality, environment, safety. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, 159. W A. Maleszka (red.), Current Trends in Commodity Science. eneral Quality Problems, 27-34. 13. Krzemień, E., Wolniak, R. (2011). The assessment of maturity level of quality management system most often applied methods and tools. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu. W H. Szymusiak, N. Czaja-Jagielska (red.), Current Trends

Skuteczność systemów zarządzania jakością 671 in Commodity Science. Packaging and Product Quality. Poznań: Wydawnictwo UEP, 163-173. 14. Kucińska, A. (2007). Ocena skuteczności SZJ jako narzędzie jego doskonalenia. Problemy Jakości, 5, 17-21. 15. Lemanowicz, M. (2012). Ekonomiczno-marketingowe korzyści wdrożenia systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie przemysłu alkoholowego. Zarządzanie i Finanse, 1, 505-513. 16. Ligarski, M. (2007). Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań. Towaroznawcze Problemy Jakości, 4, 25-35. 17. Ligarski, M. (2014). Diagnoza systemu zarządzania jakością w polskich organizacjach. Problemy Jakości, 5, 14-22. 18. Lisiecka, K. (2008). Przemysł certyfikacyjny - tendencje rozwojowe. Problemy Jakości, 2. 19. Łuczak, J., Wolniak, R. (2015). Problem-solving and developing quality management methods and techniques on the example of automotive industry. Manager, 22, 237-250. 20. Łuczak, J., Wolniak, R. (2016). Integration of quality environment and safety management systems in a foundry. Metalurgija, 4, 843-845. 21. Męczyńska, A. (2006). Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym metodami heurystycznymi. Zabrze. 22. Pacana, A. (2014). Synteza i doskonalenie wdrażania systemów zarządzania jakością zgodnych z ISO 9001 w małych i średnich organizacjach. Rzeszów: Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej. 23. Pacana, A., azda, A., Bednárová, L. (2014). The impact of quality information on innovatory environment of the public administration. International Journal of Interdisciplinarity in Theory and Practice, ITPB, 4, 25-26. 24. Pacana, A., Ingaldi, M., Czajkowska, A. (2017). Projektowanie i wdrażanie sformalizowanych systemów zarządzania. Rzeszów: Wydawnictwo Politechniki Rzeszowskiej. 25. Pacana, A., Lew,., Kulpa, W. (2017). Rating the quality of implementation of environmental management systems. Journal of Business & Retail Management Research, 11, 2, 165-169. 26. Pacana, A., Stadnicka, D. (2006). Wdrażanie i audytowanie systemów zarządzania jakością zgodnych z normą ISO 9001:2000. Rzeszów: Oficyna Wydawnicza politechniki Rzeszowskiej. 27. Pacana, A., Stadnicka, D. (2017). Nowoczesne systemy zarządzania jakością zgodne z ISO 9001:2015. Rzeszów: Wydawnictwo Politechniki Rzeszowskiej. 28. Rachwał, A., Sędek, A., Wolniak, R. (2017). Wymagania nowej normy PN-EN ISO 9001:2015 a realizacja procesu spawalniczego. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacji i Zarządzanie, 108, 363-372. 29. Ścierski, J. (2011). Nowelizacja normy ISO 9001. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacji i Zarządzanie, 59, 101-117.

672 R. Wolniak, M. Sułkowski 30. Skotnicka-Zasadzień, B., Wolniak, R., embalska-kwiecień, A. (2018). Improving the efficiency of the Production process using SMED. MATEC Web of Conferences QPI, 183, 01002. 31. Skotnicka-Zasadzień, B., Wolniak, R., Zasadzień, M. (2017). Use of quality engineering tools and methods for the analysis of production processes case study. Advances in Economic, Business and Management Research, 33. Second International Conference on Economic and Business Management, FEBM, Shanghai, 240-245. 32. Sułkowski, M. (2011). Struktura wdrożeń systemów zarządzania jakością w Polsce i motywy decyzji o wdrożeniu. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria: Organizacja i Zarządzanie, 77, 208-218. 33. Sułkowski, M. (2016). Badania skuteczności systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach obróbki metali z wykorzystaniem rozmytego rachunku zdań. Praca doktorska, promotor R. Wolniak. Zabrze: Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania. 34. Sułkowski, M., Wolniak, R. (2018). Poziom wdrożenia instrumentów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach branży obróbki metali. Częstochowa: Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenia Menedżerów Produkcji i Jakości. 35. Szkiel, A. (2016). Orientacja na klienta w wymaganiach normy ISO 9001:2015. Marketing i Zarządzanie, 3, 83-93. 36. Wolniak, R (2018). Advantages and limitations of using QFD method. Production Engineering Archives, 18, 14-17. 37. Wolniak, R. (2010). Ekonomiczne aspekty procesów normalizacji systemów jakości. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 4, 608-616. 38. Wolniak, R. (2011). Certyfikacja systemów a wskaźniki makroekonomiczne dla krajów UE. Problemy Jakości, 4, 32-37. 39. Wolniak, R. (2011). Ocena poziomu dojrzałości systemów zarządzania jakością przegląd stosowanych podejść. Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą, 45, 325-333. 40. Wolniak, R. (2011). Parametryzacja kryteriów oceny poziomu dojrzałości systemu zarządzania jakością. liwice: Wydawnictwo Politechniki Śląskiej. 41. Wolniak, R. (2011). The factors of self-assessment in a Quality Management system within a client orientation criterion. Proceedings of 7 th research Conference with International Participation, Neum, Bosnia and Hercegowina, 273-277. 42. Wolniak, R. (2012). Czynniki samooceny systemu zarządzania jakością kryterium podejścia systemowego do zarządzania. Towaroznawcze Problemy Jakości, 3, 30-39. 43. Wolniak, R. (2012). Kryterium przywództwa w procesie oceny poziomu dojrzałości system zarządzania jakością. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 264, 475-487.

Skuteczność systemów zarządzania jakością 673 44. Wolniak, R. (2012). The benefits obtained by the improvement of quality management systems an analysis of the validity. W W. Biały, J. Kaźmierczak (red.), Systems Supporting Production Engineering, liwice: PKJS, 241-249. 45. Wolniak, R. (2013). Metody i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle. W R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Opole: Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, 524-534. 46. Wolniak, R. (2013). The assessment of significance of benefits gained from the improvement of quality management systems in Polish organizations. Quality & Quantity, 1, 515-528. 47. Wolniak, R. (2014). Korzyści doskonalenia systemów zarządzania jakością opartych o wymagania normy ISO 9001:2009. Problemy Jakości, 3, 20-25. 48. Wolniak, R. (2014). Relationship between selected lean management tools and innovations. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie, 75, 157-266. 49. Wolniak, R. (2016). Kulturowe aspekty zarządzania jakością. Etyka biznesu i zrównoważony rozwój. Interdyscyplinarne Studia Teoretyczno-Empiryczne, 1, 109-122. 50. Wolniak, R. (2016). Metoda QFD w zarządzaniu jakością. Teoria i praktyka. liwice: Wydawnictwo Politechniki Śląskiej. 51. Wolniak, R. (2017). Analiza relacji pomiędzy wskaźnikiem innowacyjności a nasyceniem kraju certyfikatami ISO 9001, ISO 14001 oraz ISO/TS 16949. Kwartalnik Organizacja i Kierowanie, 2, 139-150. 52. Wolniak, R. (2017). Analiza wskaźników nasycenia certyfikatami ISO 9001, ISO 14001 oraz ISO/TS 16949 oraz zależności pomiędzy nimi. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacji i Zarządzanie, 108, 421-430. 53. Wolniak, R. (2017). Koncepcja wykorzystania analizy Kano w metodzie QFD. W R. Knosala (red.), Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji, t. 2. Opole: Oficyna Wydawnicza PTZP, 400-409. 54. Wolniak, R. (2018). Internacjonalizacja a dojrzałość systemów zarządzania jakością w przedsiębiorstwach. liwice: Wydawnictwo Naukowe Politechniki Śląskiej. 55. Wolniak, R. (2018). Quality management systems according to ISO 9001:2015 requirements and its improvement. liwice: Wydawnictwo Politechniki Śląskiej. 56. Wolniak, R. Sułkowski, M. (2015). Rozpowszechnienie stosowania Systemów Zarządzania Jakością w Europie na świecie lata 2010-2012. Problemy Jakości, 5, 29-34. 57. Wolniak, R. Sułkowski, M. (2016). The reasons for the implementation of quality management systems in organizations. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacji i Zarządzanie, 92, 443-455. 58. Wolniak, R., Skotnicka, B. (2011). Metody i narzędzia zarządzania jakością Teoria i praktyka, cz. 1. liwice: Wydawnictwo Naukowe Politechniki Śląskiej.

674 R. Wolniak, M. Sułkowski 59. Wolniak, R., Skotnicka-Zasadzień, B., embalska-kwiecień, A. (2018). Identification of the bottlenecks and analysis of the state before applying lean management. MATEC Web of Conferences QPI, 183, 01001. 60. Wolniak, R., Skotnicka-Zasadzień, B., Zasadzień, M. (2017). Application of the theory of constraints for continuous improvement of a production process case study. 3 rd International Conference on Social, Education and Management Engineering (SEME), Shanghai, 169-173. 61. Wolniak, R., Sułkowski, M. (2015). Motywy wdrażania certyfikowanych Systemów Zarządzania Jakością. Problemy Jakości, 9, 4-9. 62. Zendla, S., Wolniak, R. (2015). Wyeliminowanie obszarów niezadowolenia klienta za pomocą metod i narzędzi zarządzania jakością oraz wprowadzenie udoskonaleń w międzynarodowym porcie lotniczym. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacji i Zarządzanie, 82, 357-366. 63. Zimon, D. (2011). Badanie przyczyn braku wdrożenia w przedsiębiorstwach systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001. Zarządzanie Przedsiębiorstwem, 2.