Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań

M.J. Ligarski, Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań, Towaroznawcze Problemy Jakości, 2007, nr 4(13), s. 25-35. Mariusz J. Ligarski Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika Śląska Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań Słowa kluczowe: system zarządzania jakością, ISO 9001:2000, ocena, badania ankietowe. Key words : quality management system, ISO 9001:2000, assessment, survey. 1. Wprowadzenie Systemy zarządzania jakością zgodne z wymaganiami norm ISO serii 9000 są aktualnie najbardziej rozpowszechnionymi systemami zarządzania w Polsce. Poczynając od 1993 roku systemy te stopniowo wkraczały we wszystkie dziedziny życia [1]. W początkowej fazie systemy zarządzania jakością były domeną dużych organizacji produkcyjnych. Wraz z upływem czasu systemy wkroczyły do działalności usługowej, szkolnictwa, administracji i ochrony zdrowia. Zmieniał się również profil organizacji, które decydowały się na budowę systemu. Na początku dominowały duże organizację, wraz z upływem czasu akcent przekładał się na średnie a później na małe organizacje. Obecnie system zarządzania jakością traktuje się jako uniwersalne narzędzie możliwe do zastosowania w prawie każdej organizacji. Jednak mimo upływu kilkunastu lat, różnorodnych doświadczeń systemy nie są jednoznacznie oceniane. Zarówno przedstawiciele nauki, jak i praktyki gospodarczej różnie oceniają systemy jakości poczynając od sądów entuzjastycznych a na skrajnie negatywnych kończąc. Nasuwa się pytanie z czego wynika taka rozpiętość ocen. Dlaczego systemy zarządzania jakością w jednych organizacjach mogą sprawdzać się bardzo dobrze a w drugich organizacjach w zasadzie w ogóle nie działać. Autor pracy próbuje od kilku lat wyjaśnić to zjawisko. Na podstawie badań odrzucił często stawiane twierdzenia, że systemy lepiej sprawdzają się w działalności produkcyjnej niż usługowej [2-4], że systemy lepiej funkcjonują w dużych niż małych organizacjach [5,6], że za różne, raz dobre, raz złe funkcjonowanie systemu odpowiadają ogólne założenia systemu zawarte w dokumentach odniesienia [7-9]. Autor pracy uważa za prawdziwą tezę, że za dobre czy złe funkcjonowanie systemu odpowiada organizacja a szczególnie jej kierownictwo, które zbudowało i utrzymuje system. Chcąc udowodnić powyższą tezę przeprowadzono badania z trzech perspektyw. Pierwsza perspektywa to badania konkretnych systemów prowadzonych w ramach studiów przypadków [2-4]. Druga perspektywa to ocena systemów z punktu widzenia jednostek nadzorujących systemy [5,6]. Trzecia perspektywa to ocena systemów z punktu widzenia zarządzającego systemem. Trzeciej perspektywie poświecona jest niniejsza praca. Autor przeprowadził badania w okresie marzec-czerwiec 2007 na próbie ok. 3100 organizacji. Dobrana próba badawcza uwzględniła organizacje, na której wcześniej były prowadzone inne badania. Badania przeprowadzono metodą ankietową drogą internetową na próbie zarządzających systemami pełnomocników ds. jakości. Do badań opracowano kwestionariusz ankietowy, który zawierał zagadnienia związane z budową systemu, rozumieniem i oceną systemu oraz doskonaleniem systemu. Szczegóły metodyki badań zawarto w pracy [10]. W niniejszej pracy przedstawiono wyniki badań ankietowych

prowadzonych na próbie 1000 organizacji posiadających systemy zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000 i certyfikowanych przez międzynarodową jednostkę certyfikującą TÜV NORD. Trzykrotne powtórzenie badania dało zwrotność na poziomie 22,6 %. Celem pracy jest ocena systemu zarządzania jakością w badanych organizacjach z punktu widzenia zarządzającego systemem oraz porównanie uzyskanych wyników z wcześniej przeprowadzonymi badaniami w celu określenia przyczyn szczególnie niekorzystnych zjawisk związanych z budową i funkcjonowaniem systemu. 2. Wyniki badań W badaniach wzięło udział 226 organizacji działających na terenie Polski i posiadających certyfikowane systemy zarządzania jakością zgodne z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Organizacje sklasyfikowano według wielkości i profilu działalności. Wielkość organizacji określono na podstawie liczby zatrudnionych w nich pracowników i wyróżniono mikro, małe, średnie, duże oraz bardzo duże organizacje (Tablica 1). Tablica 1. Organizacje objęte badaniem według zatrudnienia Table 1. Organizations investigated according to the number of employees Lp. Wielkość organizacji Udział procentowy 1 Organizacje mikro (od 1 do 9 zatrudnionych) 4,0 % 2 Organizacje małe (od 10 do 50 zatrudnionych) 32,1% 3 Organizacje średnie (od 51 do 250 zatrudnionych) 49,8% 4 Organizacje duże (od 250 do 500 zatrudnionych) 7,5% 5 Organizacje bardzo duże (powyżej 501 zatrudnionych) 6,6% Organizacje podzielono również według głównego profilu prowadzonej działalności na produkcyjne 50,4%, usługowe 49,6%. Określono czas funkcjonowania certyfikowanego systemu zarządzania jakością, który przedstawia się następująco: poniżej 1 roku 5,3%, od 1 do 3 lat 37,8%, od 3 do 6 lat 32,0%, od 6 do 9 lat 16,0%, powyżej 9 lat 8,9%. 96,5% organizacji zadeklarowało, że system zarządzania jakością był pierwszym systemem zarządzania, który został poddany certyfikacji. 92,4% badanych organizacji stwierdziło, że korzystało z usług doradcy zewnętrznego przed pierwszą certyfikacją. Wynika z tego, że duża liczba organizacji korzysta z usług zewnętrznych, przynajmniej podczas budowy systemu zarządzania jakością. Doradca zewnętrzny pełni ważną rolę w budowanym systemie i od jego wiedzy, i zaangażowania zależeć będzie w dużym stopniu jakość budowanego systemu. Z chwilą certyfikacji systemu partnerem dla organizacji w rozumieniu i doskonaleniu systemu staje się jednostka certyfikująca. Od właściwego wyboru jednostki certyfikującej i zadań przed nią stawianych zależeć będzie jakość nadzoru nad systemem. W badaniach określono sposób wyboru doradcy zewnętrznego oraz jednostki certyfikującej (Tablica 2). Tablica 2. Kryteria wyboru doradcy zewnętrznego i jednostki certyfikującej Table 2. Criteria for choosing the outside advisor and certification body podmiot wyboru wybór doradcy zewnętrznego wybór jednostki certyfikacyjnej

kryteria wyboru a. przypadkowo 5,0% 0,3% b. na podstawie opinii innych organizacji 46,9% 20,1% c. kierując się ceną usług 16,0% 12,0% d. kierując się nazwą i prestiżem organizacji 21,8% 44,8% doradczej/certyfikującej e. kierując się zdaniem doradcy zewnętrznego nie dotyczy 15,9% f. w inny sposób 10,3% 6,9% Większość organizacji wybiera doradcę zewnętrznego kierując się opinią innych organizacji oraz nazwą i prestiżem organizacji doradczej. Również w przypadku wyboru jednostki certyfikującej podstawowe znaczenie dla większości organizacji ma nazwa i prestiż organizacji certyfikującej oraz opinia innych organizacji. Takie podejście jest właściwe i należy ocenić go pozytywnie. Niepokoi natomiast duży udział w odpowiedziach kryterium wyboru w oparciu o cenę usług. Większość organizacji zwraca uwagę na cenę wybierając dostawcę usług. Jeśli jednak wybór będzie się opierał tylko na cenie to istnieje niebezpieczeństwo wyboru niewłaściwej oferty. Wybór najtańszej oferty jest prawie równoznaczny z wyborem najgorszej jakości usług. W polskich warunkach nie stworzono mechanizmów, które powinny eliminować, zarówno złych doradców, jak i złe jednostki certyfikujące. Cena usług złych doradców i złych jednostek certyfikujących jest zwykle najniższa i kierowanie się tylko ceną może doprowadzić do wyboru najgorszego z możliwych. Jeszcze większym niepokojem może napawać fakt, że są organizacje, które przypadkowo wybierają doradcę zewnętrznego. Przypadkowy wybór doradcy to świadome zdanie się szczęście w tak ważnym wyborze i dowód na brak wiedzy i małe zaangażowanie w budowę systemu. Analizując czas budowy systemu zarządzania jakością można zauważyć prawidłowość, że im większa organizacja tym dłuższy czas budowy systemu (Tablica 3). Tablica 3. Zestawienie wielkości organizacji z czasem budowy systemu zarządzania jakością Table 3. Size of organization versus time of constructing the quality management system wielkość organizacji czas budowy systemu poniżej 4 od 4 do 5 od 5 do 7 mikro (od 1 do 9 zatrudnionych) mała (od 10 do 50 zatrudnionych) średnia (od 51 do 250 zatrudnionych) 8% 4% 43% 13% 10% duża (od 251 do 500 zatrudnionych ) bardzo duża (powyżej 501 zatrudnionych) 14% 35% 17% 24% 7%

od 7 do 10 29% 24% 26% 12% 22% od 10 do 12 14% 11% 13% 41% 22% od 12 do 15 3% 19% 6% 14% od 15 do 18 2% 4% 12% 14% powyżej 18 4% 7% 5% 21% Wydaje się naturalnym zjawiskiem, że budowa systemu powinna zabrać więcej czasu w większych organizacjach. Zachodzi jednak pytanie jaki jest minimalny czas potrzebny na budowę systemu. W pytaniu określono czas budowy systemu jako czas od chwili rozpoczęcia prac do pierwszej certyfikacji a więc czas potrzebny na zaprojektowanie systemu, szkolenia, udokumentowanie systemu i jego wdrożenie. Biorąc nawet pod uwagę różny poziom rozwoju organizacji i ich różne przygotowanie czas budowy systemu poniżej 4 wydaje się o wiele za krótki. Ogólnie można zaobserwować tendencję do skracania czasu budowy systemu. Tylko znowu nasuwa się pytanie czy w tak skróconym czasie da się zbudować dobry system zarządzania jakością. Niestety praktyka wskazuje, że jeśli organizacja nie przeznaczy wystarczającej ilości czasu na budowę systemu zarządzania jakością to powstanie system pozorny, sztuczny lub nie powstanie żaden system. Kolejnym czynnikiem, który został poddany analizie podczas badań jest udział potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych jako motywacja do budowy systemu. Potrzeby zewnętrzne określone na poziomie 56% są głównym motywem do budowy systemu w organizacji a więc organizacja upatruje głównie korzyści zewnętrznych przystępując do budowy systemu. Konfrontując te wyniki z wynikami dotyczącymi udziału korzyści wewnętrznych i zewnętrznych z funkcjonowania systemu daje się zauważyć wzrost udziału korzyści wewnętrznych na poziomie 54%. Można zatem stwierdzić, że organizacja już po wdrożeniu systemu widzi więcej korzyści wewnętrznych z jego funkcjonowania. Dobry system zarządzania jakością powinien dawać organizacjom wielorakie korzyści wewnętrzne. Z przeprowadzonych badań można wywnioskować, że organizacje umieją zidentyfikować korzyści wewnętrzne, które powinien dawać system. Kolejnym zagadnieniem analizowanym podczas badań były problemy pojawiające się podczas budowy systemu i w czasie jego normalnego funkcjonowania. Interesujące spostrzeżenia można wyciągnąć z zestawienia problemów podczas budowy systemu z problemami dotyczącymi funkcjonowania systemu łącznie z ich przyczynami (Tablica 4). Tablica 4. Zestawienie problemów na etapie budowy systemu z problemami dotyczącymi funkcjonowania systemów i ich przyczynami Table 4. Problems at the stage of constructing the system versus problems connected with its functioning their sources Lp. Pytanie Odpowiedzi Wyniki % 1 Z jakimi głównymi problemami a. żadnymi 3,1 organizacja spotkała się na etapie b. interpretacja wymagań normy 21,8 budowy systemu przed pierwszą c. opracowanie dokumentacji 27,5 certyfikacją? d. opór pracowników 19,9 e. niewystarczające zaangażowanie 4,8

2 Z jakimi problemami dotyczącymi funkcjonowania systemu zarządzania jakością spotykają się Państwo w ostatnim czasie? 3 Jakie są według Państwa główne przyczyny pojawiających się problemów? najwyższego kierownictwa f. podejście procesowe 10,0 g. trudności z budową systemu 10,7 obejmującego wiele elementów h. inne, proszę podać jakie 2,2 a. dokumentacja systemu 20,9 b. audity wewnętrzne 8,0 c. monitorowanie procesów 15,8 d. przegląd kierownictwa 6,0 e. planowanie systemu 12,0 f. doskonalenie systemu 31,8 g. inne, proszę podać jakie 5,5 a. niewystarczające zaangażowanie 8,9 najwyższego kierownictwa b. błędy popełnione na etapie budowy 14,4 systemu c. niewystarczające przygotowanie 18,5 pracowników do pełnienia ról w systemie d. nie przeznaczanie odpowiednich 7,0 zasobów na funkcjonowanie systemu e. brak skoordynowanych działań w 14,6 poszczególnych elementach systemu f. brak czasu 32,4 g. inne, proszę podać jakie 4,2 Najczęściej wymienianymi problemami podczas budowy systemu są problemy związane z opracowaniem dokumentacji systemu, interpretacja wymagań normy i opór pracowników. Co ciekawe najczęściej wymienianymi problemami związanymi z funkcjonowaniem systemu jest dokumentacja systemu i doskonalenie systemu. Potwierdza to tezę, że błędy popełnione na etapie budowy systemu istotnie oddziaływają na funkcjonowanie systemu. Zła interpretacja wymagań normy skutkuje opracowaniem niewłaściwej dokumentacji, albo zbyt rozbudowanej, albo nie dostosowanej do specyfiki danej organizacji. Opracowanie niewłaściwej dokumentacji powoduje niekończące się problemy z tą dokumentacją. Poza tym źle opracowana dokumentacja wzmaga opór pracowników w stosunku do systemu. Wszystkie te zjawiska uwidoczniły się wyraźnie podczas analizy wyników badań. Zachodzi pytanie co jest powodem tych niekorzystnych zjawisk. Powodów zwykle jest kilka, z których najważniejsze to niewłaściwe przygotowanie zespołu tworzącego system, nie przekonanie pracowników do systemu, brak odpowiedniego zaangażowania doradcy zewnętrznego. Błędy popełnione na etapie budowy systemu przenoszą się później na funkcjonowanie systemu i są trudne do usunięcia w przyszłości. Nie przekonani mentalnie i niewłaściwie przygotowani do pracy w systemie pracownicy nie będą angażowali się w system. Pełnomocnicy ds. jakości widzą te problemy i umieją poprawnie zidentyfikować ich przyczyny (Tablica 4). Zastanawiającym jest dlaczego najczęściej wymienianą przyczyną pojawiających się problemów jest brak czasu. Czyżby pełnomocnicy ds. jakości nie mieli wystarczającego czasu i zasobów do nadzorowania i rozwijania systemu. Jaka jest tego przyczyna? Przyczyną wydaje się niewystarczające zaangażowanie najwyższego kierownictwa w system zarządzania jakością. To najwyższe kierownictwo podejmuje najważniejsze decyzje, to najwyższe kierownictwo przeznacza zasoby na funkcjonowanie systemu. Co ciekawe pełnomocnicy

wypełniając ankiety nie przypisali najwyższemu kierownictwu głównej odpowiedzialności ani za problemy pojawiające się podczas budowy ani za problemy związane z funkcjonowaniem systemu. Interesujące spostrzeżenia pojawiają się przy analizie pytania związanego z tym co pełnomocnicy ds. jakości zmienili by mając możliwość jeszcze raz od początku budować system (Tablica 5). Tablica 5. Zestawienie aspektów, które pełnomocnicy ds. jakości zmienili by mogąc ponownie budować system Table 5. Aspects changed by quality plenipotentiaries which enabled faster construction of the system Lp. Pytanie Odpowiedzi Wyniki % 1 Jeśli mógłby Pan/Pani jeszcze raz a. nic bym nie zmienił/a 5,9 budować od początku system zarządzania jakością to na jakie b. starał/a bym się lepiej dobrać doradcę 5,2 zewnętrznego aspekty zwrócił/a by Pan/Pani c. zwrócił/a bym większą uwagę na 20,9 szczególną uwagę i co by identyfikację i opisanie procesów w Pan/Pani zmieniła? organizacji d. zwrócił/a bym większą uwagę na dobór 13,8 i ilość szkoleń w organizacji e. zwrócił/a bym większą uwagę na 11,5 projektowanie poszczególnych elementów systemu f. zwrócił/a bym większą uwagę na 17,8 projektowanie i tworzenie dokumentacji systemu g. starał/a bym się lepiej przygotować 11,3 najwyższe kierownictwo h. starał/a bym się przeznaczyć więcej 10,7 czasu na samo wdrożenie systemu i. inne, proszę podać jakie 2,9 Zarządzający systemem mając możliwość powtórnej budowy systemu zwracają szczególną uwagę na fundamenty systemu. Chcą lepiej zidentyfikować procesy, chcą lepiej zaprojektować dokumentację systemu, chcą zwrócić większą uwagę na szkolenia i przygotowanie najwyższego kierownictwa. O czym świadczą takie odpowiedzi? Świadczą o poważnych błędach i zaniedbaniach, które zostały popełnione na wstępnym etapie budowy systemu. Jeśli system został źle zaprojektowany, jeśli nie zdobyto zaangażowania kierownictwa i pracowników na początku budowy systemu to w zasadzie wszystkie podejmowane później działania skazane są na większe lub mniejsze niepowodzenie. W tym miejscu tkwi główna przyczyna powstawania złych, sztucznych, pozornych systemów. Jeśli organizacji nie uda się stworzyć przyzwoitego fundamentu systemu to trudno oczekiwać, że będzie ona w stanie zbudować dobry system zarządzania jakością. Poza fundamentem w tworzeniu systemu ważną rolę pełni czas. Chcąc zbudować dobry system trzeba przeznaczyć odpowiednią ilość czasu na jego budowę a szczególnie na wdrożenie systemu. Potrzeba czasu na zastosowanie w praktyce opracowanych rozwiązań, na ich przetestowanie i wprowadzenie potrzebnych korekt. Zauważyli to również pełnomocnicy ds. jakości (Tablica 5). Nie da się w

praktyce w bardzo krótkim czasie zbudować dobrego systemu zarządzania jakością, co zresztą zostało podkreślone przy analizie wyników badań zestawionych w tablicy 3. Chcąc poznać opinie zarządzających systemem na temat czynników ułatwiających i utrudniających funkcjonowanie systemu zestawiono wyniki badań w tym zakresie (Tablica 6). Tablica 6. Zestawienie czynników ułatwiających i utrudniających funkcjonowanie systemu zarządzania jakością Table 6. Positive and negative factors determining functioning of the quality management system Lp. Pytanie Odpowiedzi Wynik % 1 Jakie czynniki ułatwiają a. zaangażowanie najwyższego 23,2 funkcjonowanie systemu kierownictwa organizacji zarządzania jakością w Państwa b. poprawne zastosowanie podejścia 16,2 organizacji? procesowego c. świadomość pracowników 22,9 d. przeznaczenie odpowiednich zasobów 10,6 na funkcjonowanie systemu e. poprawne zastosowanie podejścia 10,6 procesowego f. stawianie konkretnych wymagań przed 14,8 systemem g. inne, proszę wymienić jakie 1,7 2 Jakie czynniki utrudniają a. niewystarczające zaangażowanie 11,1 funkcjonowanie systemu najwyższego kierownictwa zarządzania jakością w Państwa b. niedostosowanie wymagań systemu do 6,9 organizacji? specyfiki organizacji c. niewystarczające przygotowanie 15,1 pracowników do pracy w systemie d. brak postrzegania systemu jako zbioru 17,3 wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów e. nadmiernie rozbudowana dokumentacja 15,6 f. brak czasu 28,8 g. inne, proszę wymienić jakie 5,2 Pełnomocnicy ds. jakości w czynnikach ułatwiających funkcjonowanie systemu zarządzania jakością wreszcie największą wagę przypisali zaangażowaniu najwyższego kierownictwa i świadomości pracowników. Zwrócili również uwagę na potrzebę poprawnego zastosowania podejścia procesowego i konieczność stawiania przed systemem konkretnych wymagań. Takie wyniki potwierdzają słuszność wcześniejszego wywodu o roli zaangażowania najwyższego kierownictwa, świadomości pracowników oraz podstaw systemu. Akcentując konieczność stawiania konkretnych wymagań przed systemem potwierdzają słuszność twierdzenia, że system jest pewnym narzędziem i od umiejętności obsługujących to narzędzie zależy jakie korzyści da organizacji to narzędzie. Chcąc aby system dawał konkretne wyniki, poza poprawnym zbudowaniem systemu, trzeba stawiać konkretne zadania przed systemem. W czynnikach utrudniających funkcjonowanie systemu najczęstszą odpowiedzią jest brak

czasu. Co to znaczy, że zdaniem zarządzającego systemem głównym czynnikiem utrudniającym jego funkcjonowanie jest brak czasu. Czy znaczy to, że ktoś dał niewystarczającą ilość czasu i ktoś źle zorganizował ten czas. Czy to znaczy, że pełnomocnik ds. jakości zajmuje się różnymi sprawami i brak mu czasu aby zająć się systemem. Czy być może aby rzeczywiście zająć się systemem potrzeba więcej ludzi do obsługi systemu albo trzeba lepiej zorganizować ich pracę. W różnych organizacjach pewnie odpowiedź będzie inna ale niezależnie od wariantu odpowiedzi to najwyższe kierownictwo powinno przeznaczyć odpowiednie zasoby, w tym kompetentne zasoby ludzkie, potrzebne do obsługi systemu. Drugim czynnikiem, który utrudnia funkcjonowanie systemu zdaniem pełnomocników ds. jakości jest brak postrzegania systemu jako zbioru wzajemnie powiązanych i oddziałujących elementów. Jest to poważny problem w dużej liczbie organizacji. Zwraca się uwagę na wybrane elementy systemu natomiast organizacja nie potrafi ze wszystkich potrzebnych elementów stworzyć systemu. Skutkuje to tym, że zamiast kompleksowego postrzegania i rozumienia systemu traktuje się system jako zbiór przypadkowych i słabo z sobą powiązanych elementów. Takie postrzeganie powoduje, że zamiast racjonalnego podejścia systemowego organizacja stosuje selektywne podejście elementowe. Angażuje się w rozwój pojedynczych elementów natomiast elementy te nie są wystarczająco powiązane i nie zawierają wszystkich potrzebnych części do stworzenia systemu. System zarządzania jakością jest tylko z nazwy systemem a w rzeczywistości jest zbiorem zwykle przypadkowych i luźno z sobą powiązanych elementów. Analizując kolejne najczęściej wymieniane czynniki, które utrudniają funkcjonowanie systemu odpowiedzi wskazują na nadmiernie rozbudowaną dokumentację i niewystarczające przygotowanie pracowników do pracy w systemie. Czynniki te świadczą o błędach popełnionych na etapie budowy systemu i ich oddziaływaniu na cały cykl życia systemu w organizacji. Badaniom poddano organizację, w których system funkcjonuje ponad sześć a nawet ponad dziewięć lat i w tych organizacjach również identyfikuje się takie niekorzystne czynniki. Jeszcze raz należy powtórzyć twierdzenie, że istotne błędy popełnione na etapie budowy systemu są trudne do usunięcia w kolejnych latach funkcjonowania systemu. Chcąc sumarycznie, stosując wielkości liczbowe, ocenić systemy zarządzania jakością funkcjonujące w poszczególnych organizacjach poproszono zarządzających systemem o oszacowanie w ilu procentach systemy działają w ich organizacjach (Rysunek 1). Rysunek 1. Zestawienie ocen działania systemów zarządzania jakością Figure 1. Assessment of quality management systems functioning

Oszacowanie w ilu procentach system działa w organizacjach g. 91-100% 16,4% f. 76-90% e. 61-75% 31,6% 35,5% d. 46-60% c. 31-45% b. 16-30% a. 0-15% 4% 1,8% 0,9% 9,8% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% Okazuje się, że zaledwie 16,4% badanych organizacji szacuje, że system działa w przedziale 91-100%. Oznacza to, że jedynie co szósta badana organizacja uważa, że system działa w nich właściwie i wykorzystuje wszystkie czy większość możliwości, jakie z sobą niesie. W pozostałych organizacjach system działa tylko w jakimś zakresie, wykorzystuje tylko ileś procent możliwości. Pełnomocnicy ds. jakości czyli osoby zarządzające systemem wyraźnie przyznają, że systemy w ich organizacjach nie działają właściwie, wykorzystują tylko jakiś procent możliwości. Aż strach postawić pytanie jak pracownicy oceniają funkcjonujące w ich organizacjach systemy. Przyjmując empiryczną zależność z wcześniej prowadzonych badań, że czym niżej w hierarchii organizacji tym gorsza ocena systemu, na ile ocenili by funkcjonowanie systemu szeregowi pracownicy w badanych organizacjach. Jakie są przyczyny, że systemy zarządzania jakością w dużej części organizacji nie działają właściwie. Przyczyn jest wiele i są to zwykle złożone i wzajemnie oddziałujące na siebie przyczyny. W pracy przedstawiono większość przyczyn złego funkcjonowania systemów. Najkrócej można te przyczyny scharakteryzować jako brak lub niewystarczające zaangażowanie najwyższego kierownictwa, nie przekonanie pracowników do systemu, złe zaprojektowanie systemu, błędy popełnione na etapie budowy systemy, nieumiejętność stosowania racjonalnego podejścia systemowego, nie stawianie przed systemem konkretnych zadań i nie traktowanie systemu jako naturalnego narzędzia zarządzania organizacją i jej doskonalenia. 3. Podsumowanie Chcąc udowodnić tezę, że za dobre czy złe funkcjonowanie systemu zarządzania jakością odpowiada organizacja a szczególnie jej kierownictwo, które zbudowało i utrzymuje system przeprowadzono badania na grupie 226 pełnomocników ds. jakości. Wyniki tych badań, które zostały częściowo zaprezentowane w niniejszej pracy, łącznie z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań dostarczyły dużą liczbę dowodów na potwierdzenie tak postawionej tezy. Ocena systemu zarządzania jakością dokonana z perspektywy zarządzającego systemem dostarczyła dużą liczbę informacji na temat postrzegania systemu i przyczyn tych zjawisk. To

jaki system zarządzania jakością zostanie zbudowany w danej organizacji zależy w dużej mierze od przygotowania najwyższego kierownictwa i pracowników organizacji. Tylko świadome kierownictwo organizacji będzie w stanie dobrze zaprojektować a następnie właściwie przeprowadzić proces budowy systemu. Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością zawarte w normie ISO 9001:2000 są wymaganiami ogólnymi, które należy odpowiednio zinterpretować i przetransponowania na grunt konkretnej organizacji. Część organizacji ma poważne problemy ze zrozumieniem i właściwą interpretacją wymagań normy co skutkuje poważnymi błędami popełnionymi na etapie projektowania i budowy systemu. Ważną rolę na etapie projektowania systemu pełni doradca zewnętrzny, który powinien służyć swoją wiedzą i doświadczeniem oraz pomóc organizacji opracować koncepcję systemu przyjaznego dla organizacji. Niestety nie zawsze organizacja właściwie dobiera doradcę a doradca z kolei nie zawsze angażuje się należycie w dobre zaprojektowanie systemu. Za właściwe przeprowadzenie budowy systemu zarządzania jakością odpowiada przede wszystkim najwyższe kierownictwo organizacji. Najwyższe kierownictwo organizacji określa motywy i moderuje proces budowy systemu, przeznacza odpowiednie zasoby, w tym zasoby ludzkie, potrzebne do budowy systemu. Określa czas, który będzie przeznaczony na budowę systemu, decyduje o ilości i jakości szkoleń przeznaczonych dla pracowników. W organizacjach gdzie najwyższe kierownictwo stawia przed systemem konkretne wymagania i angażuję się w jego budowę jest szansa, że zostanie zbudowany dobry system zarządzania jakością. W organizacjach gdzie brak takiego zaangażowania a poza tym brak konkretnych oczekiwań w stosunku do systemu to szansa na zbudowanie dobrego systemu jest minimalna. Kolejnymi najczęściej pojawiającymi się problemami na etapie budowy systemu są problemy związane z opracowaniem dokumentacji i oporem pracowników. Problemy te są na dobra sprawę pochodną braku lub niewystarczającego zaangażowania kierownictwa. Niewłaściwie dobrany i źle przygotowany zespół tworzący system opracuje złą dokumentację. Nie przekonani mentalnie i niewłaściwie przygotowani, wskutek braku lub źle przeprowadzonych szkoleń, pracownicy będą stawiali opór w stosunku do systemu i trudno oczekiwać ich zaangażowania w budowę systemu. Dochodzą do tego problemy związane z błędami dotyczącymi podstaw systemu, takimi jak niewłaściwie zastosowane podejście procesowe, niewłaściwe rozumienie podejścia systemowego, co skutkuje poważnymi błędami na etapie budowy systemu. Błędy te będą trudne do usunięcia w czasie funkcjonowania systemu i będą determinowały działanie systemu po certyfikacji. Certyfikacja systemu zarządzania jakością jednym z etapów tworzenia systemu a nie jego celem. Po certyfikacji aby system działał prawidłowo znowu trzeba zaangażowania najwyższego kierownictwa organizacji. Potrzeba stawiania konkretnych zadań przed systemem, potrzeba dostosowywania systemu do zmieniającej się organizacji, potrzeba wreszcie rozwoju tego systemu. Kierownictwo organizacji podejmując decyzje i przeznaczając odpowiednie zasoby na funkcjonowanie systemu pełni pierwszorzędna rolę w utrzymaniu i doskonaleniu systemu. W przeprowadzonych badaniach głównym problemem dotyczącym funkcjonowania systemu było doskonalenie systemu. W połączeniu ze zidentyfikowanymi problemami dotyczącymi oceny systemu świadczy to, że system nie jest w dużej części organizacji traktowany jako naturalne narzędzie zarządzania organizacją. Skoro system jest bardziej lub mniej pozornym czy sztucznym rozwiązaniem stosowanym w organizacji to w związku z tym trudno go rozwijać czy oceniać. Dlaczego w taki sposób traktuje się system, w którego organizacja zainwestowała odpowiednie zasoby i środki. Dlaczego tylko 16,4% badanych organizacji szacuje, że system działa w przedziale 91-100% możliwości. Oznacza to, że większość organizacji nie wykorzystuje wszystkich możliwości jakie daje system. System działa tylko w pewnym zakresie, wykorzystuje tylko część swojego potencjału. System jest dość złożonym wieloaspektowym narzędziem, które wymaga odpowiedniej wiedzy, odpowiedniego przygotowania i odpowiedniego zaangażowania. To jaki system działa w danej organizacji

zależy od jej wiedzy, umiejętności i zaangażowania ludzi w tej organizacji a szczególnie jej kierownictwa. 4. Literatura [1] Ligarski M.J., Normy ISO serii 9000 w polskich organizacjach historia i perspektywy, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, 2002, z. 12, s. 153-159. [2] Ligarski M.J., Doświadczenia z budowy systemów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w samorządzie terytorialnym, Przegląd Organizacji, 2004, nr 11, s. 38-40. [3] Ligarski M.J., Budowa systemów zarządzania jakością według norm ISO serii 9000 w ochronie zdrowia, Przegląd Organizacji, 2005, nr 7-8, s. 66-69. [4] Ligarski M.J., The process of constructing the quality management system for public services versus the effectiveness of this system, Proc. of the 8th International Commodity Science Conference (IGWT) Current Trends in Commodity Science, Poznań 2005, vol. I, p.147-153. [5] Ligarski M.J., Koczaj K., Jakie wymagania normy ISO 9001:2000 sprawiają trudności polskim przedsiębiorstwom, Problemy Jakości, 2004, nr 11, s. 24, 29-33. [6] Ligarski M.J., Krysztofiuk J., Obszary sprawiające trudności w systemach zarządzania jakością według normy ISO 9001:2000, Problemy Jakości, 2005, nr 10, s. 32-39. [7] Ligarski M.J., Czy certyfikowany system jakości przeszkadza w zarządzaniu organizacją, Przegląd Organizacji, 2006, nr 9, s. 35-38. [8] Ligarski M.J., System zarządzania jakością szansa czy zagrożenie dla organizacji, Przegląd Organizacji, 2007, nr 2, s. 38-41. [9] Ligarski M.J., Pomiar skuteczności systemu zarządzania jakością w organizacji, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 2007 (w druku). [10] Ligarski M.J., Diagnosis of the quality management system research assumptions, Proc. of the 9th International Commodity Science Conference (IGWT) Current Trends in Commodity Science, Poznań 2007 (w druku). Ocena systemu zarządzania jakością wyniki badań Streszczenie W pracy na podstawie wyników badań z 226 organizacji dokonano oceny systemów zarządzania jakością zgodnych z wymaganiami norm ISO serii 9000. W konfrontacji z wynikami wcześniej przeprowadzonych badań potwierdzono tezę, że za dobre czy złe funkcjonowanie systemu odpowiada organizacja a szczególnie jej kierownictwo. Zaprezentowano część wyników uzyskanych podczas badań. Podzielono badane organizację ze względu na liczbę pracowników i zestawiono czasy budowy systemu w poszczególnych typach organizacji. Określono czas funkcjonowania certyfikowanych systemów w poszczególnych organizacjach. Zwrócono uwagę na rolę doradcy zewnętrznego w budowanym systemie i określono motywy wyboru doradcy przez organizacje. Określono główne problemy, z którymi organizacje spotkały się na etapie budowy systemu. Zwrócono uwagę na problemy związane z interpretacja wymagań normy, opracowaniem dokumentacji i oporem pracowników. Porównano problemy na etapie budowy systemu z problemami dotyczącymi funkcjonowania systemu po certyfikacji. Zauważono, że głównym problemem w certyfikowanych systemach jest doskonalenie i ocena systemów. Określono przyczyny problemów związanych z budową i funkcjonowaniem systemu zarządzania jakością. Zidentyfikowano czynniki ułatwiające i utrudniające funkcjonowanie z perspektywy

zarządzających systemem. Opracowano również zestawienie dotyczące oszacowania przez pełnomocników ds. jakości w ilu procentach systemy działają w poszczególnych organizacjach. Dokonując analizy uzyskanych wyników badań zwrócono uwagę na przyczyny problemów związanych z projektowaniem i budowa systemów. Krytycznie oceniono coraz częściej skracany czas budowy systemów w organizacjach i jego wpływ na powstające systemy. Zauważono, że błędy popełnione na etapie budowy systemu są trudne do usunięcia w późniejszym czasie i negatywnie wpływają na funkcjonowanie systemów. Poddano analizie przyczyny problemów pojawiających się podczas funkcjonowania systemów zarządzania jakością. Zwrócono uwagę na poważne trudności w podejściu systemowym. Kończąc analizę wyników badań zestawiono główne przyczyny złego funkcjonowania systemów zarządzania jakością. Próbowano określić przyczyny złego funkcjonowania systemów oraz zastanowić się dlaczego organizacje wykorzystują tylko część możliwości jakie dają systemy zarządzania jakością. Mariusz J. Ligarski Department of Quality Management of Process and Product Faculty of Organization and Management Silesian University of Technology Assessment of the quality management system research results Summary On the basis of the results obtained upon the investigations carried out on 226 organizations, the author tried to assess the quality management systems which function in accordance with ISO 9000 series. The results have been compared with those obtained in the earlier investigations and proved the hypothesis that it is the organization or rather its management who is responsible for good or bad functioning of the system. Some of the results have been presented. The investigated organizations have were divided in groups according to the number of employees and times required for constructing the system in each group were tabulated. The time of functioning of the certified systems in each separate organization was defined. Both the role of the outside advisor in the process of constructing the system and the motives for their selection were emphasized. Main problems which the organizations faced while constructing the system were discussed. The problems were usually connected with interpreting the standard requirements, working out the documentation and the employees reluctant attitude towards the system. The problems identified at the stage of constructing the system were later compared with those observed after the certification was awarded and the system was already functioning. It was found that the main problem encountered within the certified systems was their improvement and assessment. The causes of the problems connected with constructing and functioning of the quality management systems were specified. Those who operate the system managed to identify some positive and negative factors determining the functioning of the system. Quality plenipotentiaries produced a report, translated in percentages, on how the systems work in organizations. While analyzing the obtained investigation results the author concentrated on the sources of the problems connected with designing and constructing the systems. Constantly shortened time necessary for constructing the systems in organizations which definitely influenced the systems under construction has been severely criticized. It has been found that the false steps taken and mistakes made while constructing the systems are difficult to eliminate and negatively affect later functioning of the systems. The sources of the problems which appear when the systems are already functioning have been carefully analyzed. Special attention has been confined to

serious problems connected with system approach. At the end of the result analysis the table was drawn showing all main causes of malfunctioning of the quality management systems. The sources of improper functioning of the systems have been determined. The attempt to answer the question why organizations use only part of the potential offered by the quality management systems has been made. dr inż. Mariusz J. Ligarski Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika Śląska ul. Roosevelta 26-28 41-800 Zabrze e-mail: Mariusz.Ligarski@polsl.pl