Mechatronika Moduł 2 (Część 2): Organizacja i zarządzanie projektami Podręczniki (Koncepcja) Andre Henschke Firma konsultingowa Henschke, Drezno, Niemcy Projekt UE Nr 2005-146319 MINOS, Realizacja od 2005 do 2007 Europejski Projekt transferu innowacji dla dodatkowej kwalifikacji Mechatronika dla specjalistów w zglobalizowanej produkcji przemysłowej. Ten projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej. Projekt lub publikacja odzwierciedlają jedynie stanowisko ich autora i Komisja Europejska nie ponosi odpowiedzialności za umieszczoną w nich zawartość www.minos-mechatronic.eu
Partners for the creation, evaluation and dissemination of the MINOS and the MINOS** project. - Chemnitz University of Technology, Institute for Machine Tools and Production Processes, Germany - np neugebauer und partner OhG, Germany - Henschke Consulting, Germany - Corvinus University of Budapest, Hungary - Wroclaw University of Technology, Poland - IMH, Machine Tool Institute, Spain - Brno University of Technology, Czech Republic - CICmargune, Spain - University of Naples Federico II, Italy - Unis a.s. company, Czech Republic - Blumenbecker Prag s.r.o., Czech Republic - Tower Automotive Sud S.r.l., Italy - Bildungs-Werkstatt Chemnitz ggmbh, Germany - Verbundinitiative Maschinenbau Sachsen VEMAS, Germany - Euroregionala IHK, Poland - Korff Isomatic sp.z.o.o. Wroclaw, Polen - Euroregionale Industrie- und Handelskammer Jelenia Gora, Poland - Dunaferr Metallwerke Dunajvaros, Hungary - Knorr-Bremse Kft. Kecskemet, Hungary - Nationales Institut für berufliche Bildung Budapest, Hungary - Christian Stöhr Unternehmensberatung, Germany - Universität Stockholm, Institut für Soziologie, Sweden Zawartość Szkolenia Minos: moduły 1 8 (podręczniki, ćwiczenia i rozwiązania do ćwiczeń dla): Podstawy/ Kompetencje międzykulturowe, zarządzenie projektem/ Fluidyka / Napędy Elektryczne i Sterowanie / Elementy Mechatroniki/ Systemy i Funkcje Mechatroniki/ Logistyka, Teleserwis, Bezpieczeństwo/ Zdalne Zarządzanie, Diagnostyka Minos **: moduły 9 12 (podręczniki, ćwiczenia i rozwiązania do ćwiczeń dla): Szybkie Prototypowanie / Robotyka/ Migracja/ Interfejsy Wszystkie moduły dostępne są w następujących językach: Polski, Angielski, Hiszpański, Włoski, Czeski, Węgierski i Niemiecki W celu uzyskania dodatkowych informacji proszę się skontaktować z Chemnitz University of Technology Dr.-Ing. Andreas Hirsch Reichenhainer Straße 70, 09107 Chemnitz phone: + 49(0)371 531-23500 fax: + 49(0)371 531-23509 e-mail: minos@mb.tu-chemnitz.de www.tu-chemnitz.de/mb/werkzmasch or www.minos-mechatronic.eu
Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik Minos Spis treści: 1 Tendencje w projektach... 5 1.1 Praca nad projektami w przeszłości... 5 1.2 Fazy procesu zarządzania projektami... 5 1.3 Założenia organizacji projektu... 6 1.4 Dziewięć obszarów wiedzy związanych z zarządzaniem projektami... 6 2 Projekt terminologia i kryteria... 8 2.1 DIN 69 901... 8 3 Rodzaje projektów... 9 3.1 Projekty inwestycyjne... 9 3.2 Projekty badawcze i rozwojowe... 10 3.3 Projekty organizacyjne... 10 3.4 Model faz projektu... 11 3.5 Charakterystyka zarządzania projektami międzynarodowymi... 12 3.5.1 Cele internacjonalizacji... 12 3.5.2 Rodzaje celów internacjonalizacji... 13 3.5.3 Wpływ socjologii w dziedzinie zarządzania międzynarodowymi projektami... 14 4 Planowanie i horyzont celów zarządzania projektami... 15 4.1 Operacyjne zarządzanie projektami... 15 4.2 Taktyczne zarządzanie projektami... 15 4.3 Strategiczne zarządzanie projektami... 15 5 Projekt i jego fazy... 16 5.1 Pomysł projektu i jego inicjacja... 17 5.2 Definiowanie celu i definiowanie projektu... 17 5.3 Badanie wykonalności... 17 5.4 Zamówienie i rozpoczęcie projektu... 17 5.5 Wstępne zorganizowanie oraz zdefiniowanie zadań projektu... 18 5.6 Szczegółowy plan struktury... 18 5.7 Planowanie projektu... 19 5.8 Nadzorowanie projektu... 19 5.9 Ocena projektu... 19 5.10 Grupy procesów zarządzania projektami... 20 5.10.1 Grupa procesów inicjacyjnych... 20 5.10.2 Planowanie grup procesów... 21 3
Minos Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik 5.10.3 Grupa procesów wykonawczych...21 5.10.4 Grupa procesów kontroli...21 5.10.5 Grupy procesów końcowych...22 6 Organizacja projektu...23 6.1 Zwykła organizacja projektu...23 6.2 Koordynacja projektu...23 6.3 Organizacja macierzowa...24 6.4 Podsumowanie...25 7 Zarządzanie projektem...26 7.1 Kierownik projektu...26 7.1.1 Obszary obowiązków kierownika projektu...26 7.1.2 Zadania kierownika projektu...27 7.1.3 Wymagania personalne względem kierownika projektu...27 7.1.4 Minimalna władza kierownika projektu...28 7.2 Zespół projektowy...28 8 Planowanie projektu...29 8.1 Planowanie celów...29 8.2 Aspekty planowania...30 8.3 Konfiguracja projektu...30 8.4 Rodzaje planowania projektów...31 8.5 Techniki i narzędzia planowania projektu...32 8.6 Planowanie ścieżki krytycznej...32 8.6.1 Cel planowania ścieżki krytycznej...33 8.6.2 Historia metody ścieżki krytycznej...35 8.6.3 Podstawowe pojęcia metody ścieżki krytycznej...35 8.6.4 Dalsze pojęcia związane z planowaniem sieciowym...37 8.6.5 Przykłady metody ścieżki krytycznej...38 8.6.6 Rodzaje planów sieciowych i ich warianty...39 8.6.7 Zalety metody ścieżki krytycznej...40 8.6.8 Wady metody ścieżki krytycznej...41 8.7 Kamienie milowe...41 9 Kroki zapewniające powodzenie projektu...42 10 Zarządzanie ryzykiem...44 4
Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik Minos 1 Tendencje w projektach 1.1 Praca nad projektami w przeszłości Odważne przedsięwzięcia kreatywnych umysłów, takie jak budowanie antycznych świątyń, odkrywanie nieznanych kontynentów, opracowywanie przełomowych metod i technologii, w pewnym momencie przynosiły rezultaty, nawet jeśli dysponowały ograniczonymi środkami. Najbardziej precyzyjnie ustalone i uzasadnione szczegóły osiągania celu można odnaleźć w dziedzinie wojskowości. Relokacja materiałów i oddziałów oraz uzupełnianie zapasów już w starożytności stanowiły złożone wyzwania. Problemy, metody, narzędzia i stopnie zarządzania projektem są ogólnie dobrze znane i udokumentowane. Mimo tego, cel mógł stanowić podstawę bogatej i jednolitej bazy terminologicznej. Różnego rodzaju instytucje oraz stowarzyszenia związane z zarządzaniem projektami (ang. Project management, PM) starają się ten cel osiągnąć. Należy tu wspomnieć o amerykańskim Project Management Institute (PMI), który to opublikował PMBOK (Project Management Body of Knowledge), najważniejszy punkt odniesienia angielskiego zarządzania projektami. Wiele z informacji zamieszczonych niżej odnosi się do PMBOK, jako że dzięki swej rozbudowanej strukturze wyraźnie pokazuje ona cechy charakterystyczne zarządzania projektami. Standardy DIN 69900-1, DIN 69900-2 oraz od DIN 69901 do 69905 odnoszą się szczególnie do Niemiec. Standard ISO 10006:2003 stanowi międzynarodowy klucz do jakości zarządzania. 1.2 Fazy procesu zarządzania projektami Fazy procesu zarządzania projektami można zdefiniować poprzez trzy fazy główne: - Faza nieświadomego zarządzania projektami (od starożytności do początków czasów nowożytnych), - Faza świadomego planowania pojedynczych projektów, - Faza planowanego i zorganizowanego zarządzania projektami od 1980. Przykład Legiony Imperium Rzymskiego były znacznie lepiej zorganizowane i bardziej wyspecjalizowane niż ich wrogowie, dzięki czemu mogły zapewnić Rzymowi zwycięstwo w wielu bitwach. Dobrze zaplanowane i skupione zastosowanie władzy mogło zapewniać zwycięstwa, mimo liczebnej przewagi wroga. W 52 p.n.e. Gajusz Juliusz Cezar za pomocą 50 000 żołnierzy pokonał armię 5
Minos Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik 1.3 Założenia organizacji projektu liczącą 320 000, dzięki czemu stał się zwycięskim zdobywcą Galii. Jest to zaledwie jeden przykład możliwości, jakie daje skupione zastosowanie narzędzi. 5 grudnia 1757 roku Fryderyk Wielki pokonał trzykrotnie liczniejszą armię austriacką. Tego zwycięstwa nie osiągnął on za pomocą siły liczebnej, ale skupionego zastosowania władzy. Ważne Pierwszym dziełem opisującym zaplanowane i złożone operacje wojskowe czasów nowożytnych było opublikowane w 1832 About Wars ( O Wojnie ) przez pruskiego oficera Carla von Clausewitz. Jego teorie wykładane są do dziś na elitarnych uniwersytetach, takich jak Harvard i innych. Możliwość przenoszenia jego założeń również na grunt ekonomii daje ważne podstawy również dla zarządzania projektami. Dziś większość przedsięwzięć w ekonomii, administracji publicznej, badaniach naukowych, polityce i edukacji realizuje się w ramach projektów. Mniejsze wewnętrzne zamysły w przedsiębiorstwach realizowane są przez zespoły projektowe (ang. project teams) Szczególnie ze złożonymi międzydyscyplinarnymi projektami łatwiej sobie poradzić dzięki zarządzaniu projektami. Liczba wykonywanych projektów znacznie wzrosła w ciągu ostatnich lat. Zarządzanie projektami nie jest jednak jakąś cudowną bronią. Jest złożonym narzędziem, które można efektywnie wykorzystać. Zarządzanie projektami istnieje głównie w umyśle. Słabymi punktami i czynnikiem ryzyka są bardzo często sami ludzie, ponieważ skuteczne zarządzanie projektami zależy głównie od (społecznie) kompetentnego lidera firmy. 1.4 Dziewięć obszarów wiedzy związanych z zarządzaniem projektami Zarządzanie projektem składa się głównie z następujących praktycznych bądź naukowych obszarów (według Project Management Institute): Zarządzanie Integracją W tym obszarze koordynuje się różne elementy projektów. Świadomość standardów zarządzania projektami ułatwia to zadanie. Zarządzanie treścią i ramami (znane również jako zarządzanie Zakresem) Zarządzanie zakresem zajmuje się osiąganiem wyznaczonych celów. Nie zajmuje się końcowymi rezultatami według wcześniej ustalonych celów, ale łagodzeniem celów, które pojawiają się w trakcie prowadzenia projektu i przeciwdziałaniem powstawaniu nowych planów. 6
Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik Minos Zarządzanie datami Skupia się na przestrzeganiu ram czasowych i powinny w nim brać udział wszystkie zainteresowane grupy. Plan projektu jest przede wszystkim instrumentem komunikacji. Zarządzanie kosztami Skupia się na przestrzeganiu budżetu. Istotne jest pojęcie budżetu, w przeciwnym razie konieczne są środki przeciwdziałające. Zarządzanie jakością Specjalne zarządzanie jakością oznacza standaryzację procesów zarządzania projektami, dokumentację pracy i rezultatów oraz właściwe zarządzanie środkami. Zarządzanie pracownikami Obejmuje efektywne przydzielanie zasobów ludzkich według możliwości i zdolności oraz zajmuje się również rozwijaniem poczucia przynależności do zespołu. Zarządzanie komunikacją Stanowi często 50% pracy nad projektem i angażuje wszystkich zainteresowanych, powinno być również brane pod uwagę przy zarządzaniu zmianami. Zarządzanie ryzykiem Jest charakterystyczne dla danego projektu, zawiera analizę ryzyka, środki prewencyjne i plany awaryjne. Jest ono szczególnie ważne w przypadku złożonych projektów. Zarządzanie logistyką Integracja współpracy między partnerami i kontrahentami. Ważna informacja: Obszary są takie same jak ich odpowiedniki w zarządzaniu ogólnym, ale oznaczają specjalne wyrażenia projektowe. Za sprawą cech charakterystycznych dla danego projektu (unikatowość produkcji, ograniczenia czasowe, orientacja udziałowców i powtarzalność podejścia), poszczególne procesy zarządzania projektami (patrz grupy procesów zarządzania projektami), które tworzą obszary wiedzy zarządzania ogólnego - mogą znacząco się różnić. 7
Minos Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik 2 Projekt terminologia i kryteria 2.1 DIN 69 901 Definicja Według DIN 69 901 projekt: Jest określony przez całościowe warunki unikatowe danego planu Warunki: - Musi istnieć domyślny cel - Początek i koniec projektu muszą być jasno zdefiniowane - Projekt musi być ograniczony finansowo, czasowo lub w inny sposób - Musi stanowić osobny samodzielny plan, który można porównać z innymi - Organizacja jest charakterystyczna dla danego projektu - Układ zadań musi być nowy i kompleksowy - Obejmuje różne dyscypliny Oznacza to, że: - Projekty mają ustalony harmonogram na osiągnięcie ostatecznego celu - Projekt składa się z wielu związanych ze sobą działań zwanych zadaniami lub procesami Muszą one być realizowane w celu osiągnięcia konkretnego celu lub częściowych celów. Ponadto, procesy realizowane są w konkretnym porządku za pomocą wyznaczonych środków, takich jak zasoby i praca ludzka, co oznacza, że zarządzanie projektem może sprostać takim podstawowym warunkom, jak czas, budżet i rezultaty. Cechy charakterystyczne: - Ograniczenie czasowe - Cel domyślny (materiały, wyposażenie, zakładane koszty, wymierność oraz cele specjalne) - Unikatowość (żadnych rutynowych działań) - Uporządkowanie (fazy, kroki częściowe, procesy/działania) - Specyficzna struktura dla danego projektu. 8
Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik Minos 3 Rodzaje projektów Dla celów praktycznych często rozróżnia się rodzaje projektów na podstawie celów, do których dany projekt ma doprowadzić: - projekty inwestycyjne - projekty badawcze i projekty rozwojowe - projekty organizacyjne. Jest to przydatne, ponieważ przy tych rodzajach projektów można oprzeć się na istniejących modelach standardowych faz projektu. Definicja Model faz projektu to znormalizowana reprezentacja trwania projektu, podzielona na segmenty czasowe, specyficzne w każdym przypadku i stanowiące istotny wynik częściowy całego projektu. 3.1 Projekty inwestycyjne Inny możliwy podział to: projekty w systemie roboczym (rodzaj organizacyjny), np. wprowadzanie wysokiej klasy systemów zarządzania lub nowych ustawień EDP projekty w przedmiocie pracy (techniczny NILE), np. rozwijanie prototypów projekty na terenie firmy (ustawienia produkcyjne, fabryka), np. zmiana systemu manualnego na w pełni zmechanizowany. Zautomatyzowane magazynowanie. Projekty inwestycyjne charakteryzują się stosunkowo wysokimi cenami zakupu wysokiej jakości produktów. Definicja Te produkty mogą być bardzo długo użytkowane i są zwykle nabywane tylko raz. W związku z tym, typowymi obszarami, w których realizowane są projekty inwestycyjne są nieruchomości, duże techniczne aranżacje, róznego rodzaju specjalne produkty dla wysoko zindywidualizowanej grupy klientów docelowych. Projekty inwestycyjne muszą być starannie zaplanowane i przeprowadzane na terenach odpowiedniej wielkości i z odpowiednimi zasobami finansowymi dla danego przedsięwzięcia. W przeciwieństwie do projektów badawczych i rozwojowych, w przypadku projektów inwestycyjnych, zawsze decyduje się o zakupie rozwiązania tylko w obrębie zespołów projektowych oferujących modyfikacje. Ponadto, zmiana przedmiotu inwestycji nie zdarza się. Projekty inwestycyjne wymagają dużych zespołów projektowych (patrz rozdział 7, Zespół projektowy). 9
Minos Organizacja i zarządzanie projektami - Podręcznik 3.2 Projekty badawcze i rozwojowe Projekty badawcze i rozwojowe są najbardziej intensywną, pod względem planowania i kontroli, formą zarządzania. Definicja Projekty badawcze i rozwojowe charakteryzują się tym, że opracowanie nowej procedury, nowego systemu czy aplikacji stanowi główny cel. 3.3 Projekty organizacyjne Ponadto, rezultatem jest produkt przemysłowy, taki jak nowa procedura, oprogramowanie czy ważna konstrukcja. Projekty badawcze i rozwojowe przeprowadzane są głównie w obszarach badań i w obszarach związanych z rozwojem przedsiębiorstw. Do tej grupy projektów należy opracowywanie nowych materiałów budowlanych czy konstrukcja nowych pojazdów. Wiele projektów badawczych i rozwojowych realizowanych jest przez pracowników równolegle, zwłaszcza w wyspecjalizowanych instytutach badań stosowanych (Fraunhofer Society w Niemczech). Ponadto, dany pracownik może zajmować inną pozycję w każdym z projektów. Częste zmiany w czasie realizacji projektu są szczególnie ważne w przypadku projektów badawczych i rozwojowych. Ponieważ cały zespół (patrz rozdział 7, Project team ) bazuje na wynikach uzyskanych przez róznych uczestników projektu, najistotniejsze decyzje muszą być podejmowane przez cały zespół. Późniejsza zmiana ustalonego kierunku działań wiąże się z wysokimi kosztami. Projekty organizacyjne są najczęściej występującym rodzajem projektu. Definicja W związku z zastosowaniem w strukturze organizacyjnej, projekty organizacyjne mają za zadanie sterowanie zasobami struktury organizacyjnej w danym okresie w celu osiągnięcia danego celu. Wykorzystywane zasoby są na okres realizacji projektu przejmowane częściowo od istniejącej struktury organizacyjnej. Projekty organizacyjne mają zabezpieczyć konkretne działania ludzi.. Może to dotyczyć zarówno wznoszenia mostu, jak i relokacji zarządu z jednego budynku do drugiego. Projekty organizacyjne dają się z reguły łatwo planować. W przeciwieństwie do projektów badawczych i rozwojowych głosowanie musi nastąpić na początku projektu. Dzięki dobremu planowaniu na początku projektu (patrz rozdział 5, Projekt i jego fazy ) kilka dyskusji statusowych wystarcza w trakcie realizacji projektu. 10