Podejmowanie decyzji jako proces rozwiązywania problemów. Psychologia decyzji. Proces podejmowania decyzji jako proces umysłowy

Transkrypt

1 Podejmowanie decyzji jako proces rozwiązywania problemów Psychologia decyzji wykład 2 DR BEATA BAJCAR ZAKŁAD PSYCHOLOGII I ERGONOMII Podejmowanie decyzji jest złożonym procesem przetwarzania informacji W podejmowaniu decyzji są zaangażowane różne elementarne czynności i operacje umysłowe, jak: rozumowanie (dedukcyjne, indukcyjne, analiza, synteza) myślenie (produktywne, reproduktywne, autystyczne, realistyczne, itp.) rozwiązywanie problemów Proces podejmowania decyzji jako proces umysłowy Pojęcie sytuacji Podejmowanie decyzji jest procesem rozwiązywania problemu niepewności. Każda sytuacja poznawcza ukierunkowana na osiągniecie celu (zadanie vs problem) zawiera stałe składniki struktury: Dane początkowe Reguły przekształcania Warunki ograniczające Charakterystyki celu Należy traktować je jako kategorie informacji tkwiących w sytuacji Biorąc je pod uwagę możemy podzielić sytuacje na zadania (well-defined) i problemy (ill-defined) Potoczna interpretacja pojęcia sytuacja Interpretacja psychologiczna Umysł + otoczenie Model poznawczy sytuacji Dynamiczność sytuacji Sytuacja w sensie psychologicznym Wymiary sytuacji Sytuacja to uporządkowany ciąg par interakcji umysłu i otoczenia dwóch ściśle powiązanych ze sobą zakresów informacji i typów struktur Bodźce, sygnały i struktury informacyjne zawarte w oddziaływaniach otoczenia Schematy pojęciowe i profile doświadczenia stanowiące podstawę kategoryzowania, reagowania i formułowania celów działania istniejące w osobie Nie da się stworzyć reprezentacji kompletnych i logicznie spójnych jesteśmy skazani na poznanie fragmentaryczne Złożoność Zmienność Niepewność Obiektywne wymiary otoczenia stan umysłu 1

2 Wymiary sytuacji decyzyjnych Złożoność sytuacji Środowisko- zarówno naturalne jak i społeczne. Można przedstawić jako przestrzeń trójwymiarową: niepewność dynamika modyfikacje, przeobrażenia z biegiem czasu złożoność liczba zmiennych stopień konfliktowości interesów Każde ZD można przedstawić jako punkt uporządkowany trójką liczb (x, y, z) Sytuacje proste vs. złożone Duża liczba elementów, wymiarów, cech, jakości, kategorii itp. Zbyt duża złożoność sytuacji wymaga myślenia upraszczającego Problem: czy uproszczenia nie idą zbyt daleko, z jakim stopnie, adekwatności rozpoznano sytuację? Zmienność sytuacji Niepewność sytuacji Sytuacje statyczne vs. dynamiczne W intuicyjnym sensie zmienność jest ważniejsza niż złożoność (generuje większą niepewność) Niepewność to stan umysłu poznającego (kategoryzującego) otoczenie i działającego w nim Sytuacje: Deterministyczne Ryzykowne Niepewne Każda sytuacja decyzyjna sprowadza się do rozwiązywania problemu niepewności Źródła niepewności (Kahnemann & Tversky, 1982) Sytuacje pod względem stopnia swobody wyboru Niepewność zewnętrzna wynikająca z braku lub niekompletności wiedzy o obiektywnie istniejących cechach i mechanizmach powstawania zdarzeń Może być reprezentowana w umyśle jako rozkład zdarzeń lub jako niepowtarzalne (wyjątkowe) zdarzenie jednostkowe Niepewność wewnętrzna Wynikające ze świadomości własnych ograniczeń poznawczych, typu umysłowości, braku kompetencji, doświadczeń itp. Może mieć formę niepewności wnioskowanej lub doświadczanej Sytuacje otwarte (szerokie) Decydent ma poczucie dużej swobody wyboru rozwiązania Decydent sam określa zbiór wariantów działania i kryteria ich oceny Sytuacje zamknięte (wąskie) Swoboda wyboru decyzji jest ograniczona Zamknięty może być np. zbiór wariantów działania, zdeterminowany przez strategie, technologię itp. Swoboda wyboru lub przymus stanowi istotną determinantę oceny decyzji jako ostrożnej lub ryzykownej 2

3 Proces rozwiązywania problemu a proces myślenia Podejmowanie decyzji jako proces rozwiazywania problemów definiując myślenie jako rozwiązywanie problemów, wskazujemy najczęściej na sekwencję kilku kroków, dzięki którym osiągamy cel końcowy Myślenie jest to świadomie regulowana czynność poznawcza zdeterminowana kilkoma celami umysłowymi na poszczególnych etapach przetwarzania informacji Dostrzeżenie problemu/geneza problemu człowiek dostrzega trudność, uświadamia sobie, że zasób posiadanej wiedzy nie wystarcza do osiągnięcia celu. Celem końcowym tej fazy sformułowanie problemu w postaci dogodnej do rozwiązania. Analiza sytuacji problemowej człowiek dokonuje analizy informacji zawartych w sytuacji problemowej i charakterze celu, który ma osiągnąć. Określa rodzaje rozbieżności i luk między tym, co jest dane a pożądane. Generowania pomysłów rozwiązania człowiek wytwarza nowe informacje, liczne zbiory pomysłów, odpowiadające różnym kierunkom poszukiwania rozwiązań. Rezultaty tej fazy oceniane są pod względem płynności, giętkości i oryginalności myślenia. Weryfikacja pomysłów ocena pomysłów, sprawdzanie ich wartości i wybranie jednego lub kilku z nich do realizacji. Końcowy rezultat tej fazy zależy od trafności i kompletności stosowanych kryteriów oceny. Model mechanizmu myślenia wg Newella i Simona Model mechanizmu myślenia wg Newella i Simona cd. Myślenie to przekształcanie tzw. przestrzeni problemowej od stanu początkowego do końcowego, czyli do momentu osiągnięcia celu Zbiory symboli (reprezentacji) umysłowych w modelu myślenia Reprezentujące stan wiedzy o sytuacji problemowej Reprezentujące dane początkowe Reprezentujące operatory (reguły przetwarzania) Reprezentujące charakterystyki celu Reprezentujące źródła problemowości W procesie sukcesywnego przekształcania symboli bierze udział cały umysł, obejmujący sieć powiązanych stanów uwagi i pamięci Wyraża to operowanie następującymi zbiorami informacji, reprezentacji i wiedzy: Informacja bieżąca Informacja strukturalna Wiedza wydobywana z zasobów doświadczenia Informacje o dotychczasowej trajektorii Wiedza ekwiwalentna Informacje tworzące kontekst problemu Podstawowe formy myślenia w procesie podejmowania decyzji Autystyczne nie nastawione na żaden cel, podtrzymywanie aktywności mózgu Realistyczne nastawione na cel, uwzględnia ograniczenia nakładane przez rzeczywistość: Produktywne tworzące nowe treści intelektualne. Ciąg reakcji jeszcze nie wypróbowanych. Reproduktywne odtwarzanie przeszłego doświadczenia. Ciąg wypróbowanych, już raz wykonywanych czynności umysłowych. Podstawowe formy myślenia w procesie podejmowania decyzji M. konwergencyjne: wszelka działalność umysłowa, w której myśl jest w znaczny sposób ograniczona, zamknięta sztywnymi normami, poddana naciskom zmuszającym do jedynego rozwiązania M. dywergencyjne: na temat jednego problemu poszukuje wszystkich możliwych rozwiązań, jest bardziej czułe na oryginalność, na zagadnienia szerokie i zdefiniowane nieprecyzyjnie, zdolne do ujmowania związków między faktami od siebie oddalonymi, gotowe do wytwarzania nowych form metodą prób i błędów przez eksperymentalne błądzenie. 3

4 Konwergencyjny przebieg procesu decyzyjnego Model myślenia decyzyjnego wg Montgomery ego Myślenie inwencyjne Zdefiniowanie typu sytuacji Problem niepewności: Złożoność Zmienność Niejasność Presja czasu Brak wiedzy Język, kategorie pojęciowe Określenie źródeł i struktury niepewności Poszukiwanie nowych wariantów działania Ocena celu, warunków i możliwości działania Zamknięcie zbioru wariantów Określenie szans Myślenie decyzyjne Określanie kryteriów i skal oceny wariantów Tablica decyzyjna Zintegrowanie ocen Wybór działania Podjęcie decyzji Reguły decyzyjne Decyzja Główne cele myślenia decyzyjnego Poszukiwanie dominacji Utrzymanie kontroli Fazy myślenia decyzyjnego Wstępna ocena i selekcja wariantów Poszukiwanie wariantu obiecującego Sprawdzenie, czy wariant obiecujący spełnia kryterium dominacji Modyfikowanie sprzeczności ukrytych w strukturze dominacji Identyfikacja problemu Identyfikacja problemu Nakreślenie struktury problemu (przekodowanie problemu z języka metaforycznego na język wskaźników i danych zrozumiałych dla ludzi działających zaangażowanych w proces podejmowania decyzji), określenie źródeł niepewności (niepewność wewnętrzna czy niepewność zewnętrzna), wskazanie problemu idealnego (najbardziej typowego). Kończąc pierwszą fazę procesu decyzyjnego, menedżer powinien umieć znaleźć odpowiedź na następujące pytania: Jakie są przyczyny powstania problemu? Czy źródła problemu znajdują się w firmie, czy poza nią? Czego dotyczy niewiedza i obszary sprzeczności, powodujące powstanie problemu? Co trzeba w danym problemie rozwiązać? Jaki jest podstawowy cel działania i czy można określić cele bardziej szczegółowe? Co się stanie, gdy nie uda nam się rozwiązać problemu? Analiza struktury problemu Analiza struktury problemu umiejscowienie problemu w przestrzeni problemów podobnych do naszego, określenie typowości problemu, określenie różnicy pomiędzy naszym problemem a problemem najbardziej typowym czy problemem idealnym. Kończąc drugą fazę procesu decyzyjnego, menedżer powinien umieć znaleźć odpowiedź na następujące pytania: Który problem konkretny jest najbliższy problemowi idealnemu? Czy nasz problem jest problemem typowym, problemem granicznym, czy może problemem nietypowym? Czy możemy odnaleźć problem bardziej podstawowy od naszego obecnego problemu? Czy nasz problem nie jest czasami pseudoproblemem, którego rozwiązywanie będzie generować niepotrzebne koszty i wiązać się ze stratą czasu? Czy i w jaki sposób można podzielić nasz problem ogólny na mniejsze podproblemy, aby szybciej osiągnąć rozwiązanie? 4

5 Wstępna ocena i selekcja wariantów Wstępna ocena i selekcja wariantów Ocena zebranych wariantów decyzyjnych pod względem: giętkości ilości różnych kierunków rozwiązania, płynności ilości rozwiązań w obrębie każdego kierunku, oryginalności nietypowości i innowacyjności rozwiązań. Kończąc trzecią fazę procesu decyzyjnego, menedżer powinien umieć znaleźć odpowiedź na następujące pytania: Czy udało się wykreować wiele różnych kierunków rozwiązania problemu? Czy pomysły wariantów decyzyjnych były generowane bez żadnych ograniczeń, np. czy nie były ograniczane przez autocenzurę? Czy zastosowano techniki twórczego myślenia, np. burzę mózgów? Które kierunki poszukiwania rozwiązań przyniosły mało pomysłów? Co hamuje twórcze podejmowanie decyzji w naszej firmie? Wstępna ocena i selekcja wariantów Poszukiwanie wariantu obiecującego Dokonywana na podstawie wyróżniających się cech i ich znaczenia dla decydenta Zawężenie zbioru do 3-4, by uzyskać odpowiednią kontrolę poznawczą i wgląd w sytuację Rezultat podział ogółu wariantów na zbiór zasadniczy i resztę Poszukiwanie wariantu obiecującego, najbardziej skontrastowanego z pozostałymi Obiecujący wariant jest kandydatem na decyzję Rezultat wskazanie wariantu który uznany zostanie za wstępne rozwiązanie problemu niepewności, i będzie sprawdzany w trzeciej fazie myślenia decyzyjnego Określenie szans realizacji wariantów decyzyjnych i ocena tych wariantów Określenie szans realizacji wariantów decyzyjnych i ocena tych wariantów określenie szans realizacji wariantów decyzyjnych oraz prawdopodobieństw dotyczących wystąpienia pozytywnych i negatywnych konsekwencji tych wariantów, określenie listy kryteriów oceny wariantów decyzyjnych, ocena kompletności listy kryteriów. Kończąc czwartą fazę procesu decyzyjnego, menedżer powinien umieć znaleźć odpowiedź na następujące pytania: Czy zadbano o to, aby zminimalizować błędy oceny prawdopodobieństw? Czy w ocenie prawdopodobieństw posługiwano się danymi frekwencyjnymi? Z jakiego źródła pochodziły informacje, na podstawie których oceniano prawdopodobieństwa (doświadczenie z przeszłości, czy eksperci)? Czy lista kryteriów oceny wariantów decyzyjnych była kompletna; czy nie pominięto jakiegoś ważnego kryterium? Czy zadbano o to, aby uwzględnić kryteria nie związane bezpośrednio z treścią decyzji (np. kryteria ekologiczne lub kryteria społeczne)? 5

6 Ostateczny wybór wariantu decyzyjnego Reguły decyzyjne określenie reguły (strategii) dokonywania wyboru, sprawdzenie adekwatności reguły w stosunku do typu sytuacji decyzyjnej, dokonanie wyboru jednego wariantu. Naturalne reguły decyzyjne to reguły stosowane spontanicznie przez osoby dokonujące ocen i podejmujące decyzje Służą one do integrowania ocen cząstkowych dokonanych w układzie kryteria x warianty Stosowanie reguł decyzyjnych jest podobne do stosowania reguł gramatycznych w języku Problem jak wybrać odpowiednią regułę? (reguła wyboru reguł) Poszukiwanie dominacji Modyfikowanie sprzeczności ukrytych w strukturze dominacji Najważniejsza faza dla podjęcia decyzji Porównywanie wariantu wskazanego w fazie drugiej z pozostałymi wariantami ze zbioru Regułę dominacji spełnia ten wariant, który jest wyraźnie korzystniejszy od wszystkich pozostałych wariantów pod względem głównych cech, i zarazem nie gorszy pod względem cech pozostałych Rezultat ocena wyrazistości (jasności) w strukturze dominacji Poszukiwanie takiego sposobu zmodyfikowania ukrytych sprzeczności, by uzyskać czytelniejszą strukturę i móc wskazać wariant dominujący Redukowanie silnego dysonansu poznawczego Rozwiązania: Zanegowanie sensu podejmowania decyzji, odroczenie jej na pewien czas, powrót do fazy pierwszej myślenia decyzyjnego Stosowanie różnego rodzaju chwytów umysłowych by uzyskać dominujący wariant decyzji Ostateczny wybór wariantu decyzyjnego Kończąc piątą fazę procesu decyzyjnego, menedżer powinien umieć znaleźć odpowiedź na następujące pytania: Czy sprawdzono wiele różnych reguł decyzyjnych? Czy reguła wyboru jest trafnie dostosowana do typu sytuacji decyzyjnej? Czy można odnaleźć w zbiorze wariantów jeden wariant, który dominuje nad pozostałymi (tzn. jest wyraźnie korzystniejszy)? Czy posługując się regułami niekompensacyjnymi (cząstkowymi), uwzględniono oceny wariantów ze względu na najważniejsze (graniczne) kryteria oceny? 6