Podejmowanie decyzji jako proces rozwiązywania problemów. Psychologia decyzji i ryzyka. Proces podejmowania decyzji jako proces umysłowy

Transkrypt

1 Podejmowanie decyzji jako proces rozwiązywania problemów Psychologia decyzji i ryzyka wykład 4 DR BEATA BAJCAR ZAKŁAD PSYCHOLOGII I ERGONOMII Podejmowanie decyzji jest złożonym procesem przetwarzania informacji W podejmowaniu decyzji są zaangażowane różne elementarne czynności i operacje umysłowe, jak: rozumowanie (dedukcyjne, indukcyjne, analiza, synteza) myślenie (produktywne, reproduktywne, autystyczne, realistyczne, itp.) rozwiązywanie problemów Proces podejmowania decyzji jako proces umysłowy Podejmowanie decyzji jako proces rozwiazywania problemów Podejmowanie decyzji jest procesem rozwiązywania problemu niepewności. Każda sytuacja poznawcza ukierunkowana na osiągniecie celu (zadanie vs problem) zawiera stałe składniki struktury: Dane początkowe Reguły przekształcania Warunki ograniczające Charakterystyki celu Należy traktować je jako kategorie informacji tkwiących w sytuacji Biorąc je pod uwagę możemy podzielić sytuacje na zadania (well-defined) i problemy (ill-defined) Dostrzeżenie problemu/geneza problemu człowiek dostrzega trudność, uświadamia sobie, że zasób posiadanej wiedzy nie wystarcza do osiągnięcia celu. Celem końcowym tej fazy sformułowanie problemu w postaci dogodnej do rozwiązania. Analiza sytuacji problemowej człowiek dokonuje analizy informacji zawartych w sytuacji problemowej i charakterze celu, który ma osiągnąć. Określa rodzaje rozbieżności i luk między tym, co jest dane a pożądane. Generowania pomysłów rozwiązania człowiek wytwarza nowe informacje, liczne zbiory pomysłów, odpowiadające różnym kierunkom poszukiwania rozwiązań. Rezultaty tej fazy oceniane są pod względem płynności, giętkości i oryginalności myślenia. Weryfikacja pomysłów ocena pomysłów, sprawdzanie ich wartości i wybranie jednego lub kilku z nich do realizacji. Końcowy rezultat tej fazy zależy od trafności i kompletności stosowanych kryteriów oceny. Proces rozwiązywania problemu a proces myślenia Model mechanizmu myślenia wg Newella i Simona definiując myślenie jako rozwiązywanie problemów, wskazujemy najczęściej na sekwencję kilku kroków, dzięki którym osiągamy cel końcowy Myślenie jest to świadomie regulowana czynność poznawcza zdeterminowana kilkoma celami umysłowymi na poszczególnych etapach przetwarzania informacji Myślenie to przekształcanie tzw. przestrzeni problemowej od stanu początkowego do końcowego, czyli do momentu osiągnięcia celu Zbiory symboli (reprezentacji) umysłowych w modelu myślenia Reprezentujące stan wiedzy o sytuacji problemowej Reprezentujące dane początkowe Reprezentujące operatory (reguły przetwarzania) Reprezentujące charakterystyki celu Reprezentujące źródła problemowości 1

2 Model mechanizmu myślenia wg Newella i Simona cd. Podstawowe formy myślenia W procesie sukcesywnego przekształcania symboli bierze udział cały umysł, obejmujący sieć powiązanych stanów uwagi i pamięci Wyraża to operowanie następującymi zbiorami informacji, reprezentacji i wiedzy: Informacja bieżąca Informacja strukturalna Wiedza wydobywana z zasobów doświadczenia Informacje o dotychczasowej trajektorii Wiedza ekwiwalentna Informacje tworzące kontekst problemu Autystyczne nie nastawione na żaden cel, podtrzymywanie aktywności mózgu Realistyczne nastawione na cel, uwzględnia ograniczenia nakładane przez rzeczywistość: Produktywne tworzące nowe treści intelektualne. Ciąg reakcji jeszcze nie wypróbowanych. Reproduktywne odtwarzanie przeszłego doświadczenia. Ciąg wypróbowanych, już raz wykonywanych czynności umysłowych. Podstawowe formy myślenia M. konwergencyjne: wszelka działalność umysłowa, w której myśl jest w znaczny sposób ograniczona, zamknięta sztywnymi normami, poddana naciskom zmuszającym do jedynego rozwiązania M. dywergencyjne: na temat jednego problemu poszukuje wszystkich możliwych rozwiązań, jest bardziej czułe na oryginalność, na zagadnienia szerokie i zdefiniowane nieprecyzyjnie, zdolne do ujmowania związków między faktami od siebie oddalonymi, gotowe do wytwarzania nowych form metodą prób i błędów przez eksperymentalne błądzenie. Konwergencyjny przebieg procesu decyzyjnego Myślenie inwencyjne Zdefiniowanie typu sytuacji Problem niepewności: Złożoność Zmienność Niejasność Presja czasu Brak wiedzy Język, kategorie pojęciowe Określenie źródeł i struktury niepewności Poszukiwanie nowych wariantów działania Ocena celu, warunków i możliwości działania Zamknięcie zbioru wariantów Określenie szans Myślenie decyzyjne Określanie kryteriów i skal oceny wariantów Tablica decyzyjna Zintegrowanie ocen Wybór działania Podjęcie decyzji Reguły decyzyjne Decyzja Model myślenia decyzyjnego wg Montgomery ego Identyfikacja problemu Główne cele myślenia decyzyjnego Poszukiwanie Utrzymanie kontroli Fazy myślenia decyzyjnego Poszukiwanie wariantu obiecującego Sprawdzenie, czy wariant obiecujący spełnia kryterium Modyfikowanie sprzeczności ukrytych w strukturze Nakreślenie struktury problemu (przekodowanie problemu z języka metaforycznego na język wskaźników i danych zrozumiałych dla ludzi działających zaangażowanych w proces podejmowania decyzji), określenie źródeł niepewności (niepewność wewnętrzna czy niepewność zewnętrzna), wskazanie problemu idealnego (najbardziej typowego). 2

3 Identyfikacja problemu Analiza struktury problemu Kończąc pierwszą fazę procesu decyzyjnego, menedżer Jakie są przyczyny powstania problemu? Czy źródła problemu znajdują się w firmie, czy poza nią? Czego dotyczy niewiedza i obszary sprzeczności, powodujące powstanie problemu? Co trzeba w danym problemie rozwiązać? Jaki jest podstawowy cel działania i czy można określić cele bardziej szczegółowe? Co się stanie, gdy nie uda nam się rozwiązać problemu? umiejscowienie problemu w przestrzeni problemów podobnych do naszego, określenie typowości problemu, określenie różnicy pomiędzy naszym problemem a problemem najbardziej typowym czy problemem idealnym. Analiza struktury problemu Kończąc drugą fazę procesu decyzyjnego, menedżer Który problem konkretny jest najbliższy problemowi idealnemu? Czy nasz problem jest problemem typowym, problemem granicznym, czy może problemem nietypowym? Czy możemy odnaleźć problem bardziej podstawowy od naszego obecnego problemu? Czy nasz problem nie jest czasami pseudoproblemem, którego rozwiązywanie będzie generować niepotrzebne koszty i wiązać się ze stratą czasu? Czy i w jaki sposób można podzielić nasz problem ogólny na mniejsze podproblemy, aby szybciej osiągnąć rozwiązanie? Ocena zebranych wariantów decyzyjnych pod względem: giętkości ilości różnych kierunków rozwiązania, płynności ilości rozwiązań w obrębie każdego kierunku, oryginalności nietypowości i innowacyjności rozwiązań. Kończąc trzecią fazę procesu decyzyjnego, menedżer Czy udało się wykreować wiele różnych kierunków rozwiązania problemu? Czy pomysły wariantów decyzyjnych były generowane bez żadnych ograniczeń, np. czy nie były ograniczane przez autocenzurę? Czy zastosowano techniki twórczego myślenia, np. burzę mózgów? Które kierunki poszukiwania rozwiązań przyniosły mało pomysłów? Co hamuje twórcze podejmowanie decyzji w naszej firmie? Dokonywana na podstawie wyróżniających się cech i ich znaczenia dla decydenta Zawężenie zbioru do 3-4, by uzyskać odpowiednią kontrolę poznawczą i wgląd w sytuację Rezultat podział ogółu wariantów na zbiór zasadniczy i resztę 3

4 Poszukiwanie wariantu obiecującego Określenie szans realizacji wariantów decyzyjnych i ocena tych wariantów Poszukiwanie wariantu obiecującego, najbardziej skontrastowanego z pozostałymi Obiecujący wariant jest kandydatem na decyzję Rezultat wskazanie wariantu który uznany zostanie za wstępne rozwiązanie problemu niepewności, i będzie sprawdzany w trzeciej fazie myślenia decyzyjnego określenie szans realizacji wariantów decyzyjnych oraz prawdopodobieństw dotyczących wystąpienia pozytywnych i negatywnych konsekwencji tych wariantów, określenie listy kryteriów oceny wariantów decyzyjnych, ocena kompletności listy kryteriów. Określenie szans realizacji wariantów decyzyjnych i ocena tych wariantów Ostateczny wybór wariantu decyzyjnego Kończąc czwartą fazę procesu decyzyjnego, menedżer powinien umieć znaleźć odpowiedź na następujące pytania: Czy zadbano o to, aby zminimalizować błędy oceny prawdopodobieństw? Czy w ocenie prawdopodobieństw posługiwano się danymi frekwencyjnymi? Z jakiego źródła pochodziły informacje, na podstawie których oceniano prawdopodobieństwa (doświadczenie z przeszłości, czy eksperci)? Czy lista kryteriów oceny wariantów decyzyjnych była kompletna; czy nie pominięto jakiegoś ważnego kryterium? Czy zadbano o to, aby uwzględnić kryteria nie związane bezpośrednio z treścią decyzji (np. kryteria ekologiczne lub kryteria społeczne)? określenie reguły (strategii) dokonywania wyboru, sprawdzenie adekwatności reguły w stosunku do typu sytuacji decyzyjnej, dokonanie wyboru jednego wariantu. Ostateczny wybór wariantu decyzyjnego Reguły decyzyjne Kończąc piątą fazę procesu decyzyjnego, menedżer powinien umieć znaleźć odpowiedź na następujące pytania: Czy sprawdzono wiele różnych reguł decyzyjnych? Czy reguła wyboru jest trafnie dostosowana do typu sytuacji decyzyjnej? Czy można odnaleźć w zbiorze wariantów jeden wariant, który dominuje nad pozostałymi (tzn. jest wyraźnie korzystniejszy)? Czy posługując się regułami niekompensacyjnymi (cząstkowymi), uwzględniono oceny wariantów ze względu na najważniejsze (graniczne) kryteria oceny? Naturalne reguły decyzyjne to reguły stosowane spontanicznie przez osoby dokonujące ocen i podejmujące decyzje Służą one do integrowania ocen cząstkowych dokonanych w układzie kryteria x warianty Stosowanie reguł decyzyjnych jest podobne do stosowania reguł gramatycznych w języku Problem jak wybrać odpowiednią regułę? (reguła wyboru reguł) 4

5 Poszukiwanie Modyfikowanie sprzeczności ukrytych w strukturze Najważniejsza faza dla podjęcia decyzji Porównywanie wariantu wskazanego w fazie drugiej z pozostałymi wariantami ze zbioru Regułę spełnia ten wariant, który jest wyraźnie korzystniejszy od wszystkich pozostałych wariantów pod względem głównych cech, i zarazem nie gorszy pod względem cech pozostałych Rezultat ocena wyrazistości (jasności) w strukturze Poszukiwanie takiego sposobu zmodyfikowania ukrytych sprzeczności, by uzyskać czytelniejszą strukturę i móc wskazać wariant dominujący Redukowanie silnego dysonansu poznawczego Rozwiązania: Zanegowanie sensu podejmowania decyzji, odroczenie jej na pewien czas, powrót do fazy pierwszej myślenia decyzyjnego Stosowanie różnego rodzaju chwytów umysłowych by uzyskać dominujący wariant decyzji 5