ניהול. בשנת 1988 התמזגו 2 חברות מרכזיות : asea משוודיה ו brown booveri משוויץ. חברות מאוד בכל אירופה במשך שנתיים.

Transkrypt

1 מי היא? ABB ZAMECH בשנת 1988 התמזגו 2 חברות מרכזיות : asea משוודיה ו brown booveri משוויץ. חברות אלה, כל אחת בפני עצמה הייתה מרכזית בשוק המקומי שלה אך היו שוליות בשוק העולמי. אחרי 7 שנות איחוד, ABB הפכה לאחת השחקניות החשובות באזורי המדינה הגלובלית בייצור חשמל, אספקת חשמל תעשייתיות הכוללות רובוטים והובלה, וכך הפכה ABB לחברה מכובדת מאוד בכל אירופה במשך שנתיים. שלושת הנושאים החשובים שהתגלו ועמדו על הפרק הם: בניה מחדש מיזוג ורכישה בניית הארגון מחדש צוינה לשבח. brown boveri שישב בשוויץ מנה 4,000 אנשים,וב asea לפני המיזוג המשרד הראשי של 5,000 מרכזי רווח חברות וכמעט שבשוודיה נמנו 2,000. כשהתאחדו השתיים מנה המשרד הראשי של 150 ABB איש. עכשיו ABB מונה כ- 210 אלף עובדים שחולקו ל 1,300 שממוקמים ב 140 מדינות, במרכזי הרווח הטיפוסיים יש 150 אנשים ולא יותר מחמישה אנשים בתוך המנהל הראשי של החברה. חברת ABB הייתה אחת מהכובשים המערביים החשובים ביותר שנכנסה לחלקה המזרחי של אירופה ועכשיו היא מונה למעלה מ- 50 חברות באזור עם למעלה מתריסר עסקים בפולין. פרסי ברנוויק, המנכ"ל החדש, קרא לדרך פעולתו "רב מקומית". בנוסף, כינו אותו בשם "מטריצת האם" כאשר: במימד אחד: ABB רשת גלובלית ביחידת עסקים אזורית, כלומר, מנהלי האזור משמשים בכל העולם- וכך הקטין בעצם את מספר הדרגות. המימד השני: לכל מדינה יש מנהל שהכיר טוב את השוק המקומי וכל חברה הייתה כפופה לאותו מנהל-וכך הגדיר בעצם היטב את התפקיד. הנחת היסוד הבסיסית שהייתה מאחורי פיזור הסמכויות היא שכל אדם שעובד ב- ABB צריך להרגיש שהלקוח באחריותו,שהמרחק בין הלקוחות למנהל מזערי ובנוסף שהמנהל ירגיש בצורה ישירה את צורכי הלקוחות. לפי ברנוויק, ABB הגזימה בכוונה בעניין פיזור הסמכויות,בנוסף היה חשוב לה שאנשים ירגישו בנוח עם השינויים החשובים שהתרחשו בארגון. אחרי תקופה אינטנסיבית של ביזור הסמכויות שנמשך, החל הגיבוש. ב- ה 5 שנים האחרונות החברה הייתה מעורבת ביותר מ- 100 רכישות והון סיכון שהוסיפו 100,000 מועסקים. ברנוויק האמין ש 300 מתוך 1,300 החברות של ABB צריכות להתמזג או להימכר. התוצאות הכספיות היו מרשימות: הגיעו הרבה הזמנות בשיעור של למעלה מ- 16%,גידול של 17% בהכנסה,הרווח התפעולי עלה ב 14% ושולי הרווח הגיעו ל 9%,עליה של 41% בהכנסה נטו, והרווחים הגיעו למימדים של מיליארדים. מבקרים רבים הביעו ספקות רציניים בנוגע ליציבות הטווח הארוך של ABB שבשליטת ברנוויק כי הוא נהג בפיזור סמכויות מופרזת וכן ניכר היה כי ישנן מעט אפשרויות קידום,והאחריות הגדולה הוטלה עליו ועל עוד 8 בכירים. 2

2 הסכם היוזמה המשותפת : ZAMECH בעקבות הסכם היוזמה המשותפת היו שלושה תוצאות מידיות וחשובות: 1. מנכ"ל חברת,"zemech" לא היה מנכ"ל סטנדרטי משום שלא היה לו ניסיון קודם בתחום הפעילות הנ"ל. המדיניות הסטנדרטית של ABB היא גיוס מנהל בעל ניסיון בתחום ממדינה אחרת, ול olechnowicz,המנכ"ל שנבחר לשבת בראש חברת,"zemech" אין ניסיון בתחום פעילות זו olechnowicz מעולם לא ניהל שום דבר גדול יותר מאשר בית יציקה. ABB מפורסמים בחוזק מיזוג המחשבים שלהם וביתרון המכאני של טכנולוגיית המידע. בחירת מועצת העובדים נועדה כדי לשמור על אינטרסים של העובדים וביניהם: העסקת.olechnowicz יצירת.ELZAM היוזמה המשותפת הורכבה רק מתת קבוצות של פעילות ELZAM ש- ABB רצתה. שירותים ש ABB לא רצתה נשארו עם ה ELZAM כמו הרבה מנהלים. שירותים אלה כללו : ניקיון, חלק מבית היציקה,בית מלון,ומפעל לפריטים קטנים (כמו ברגים ואומים). אחרי שנולדה היוזמה המשותפת הרבה שירותים אחרים הועברו ל ELZAM וזה גרם לירידה בכוח העבודה. השלכת העסקים הלא פרודוקטיביים גרמה לתפוקה הממוצעת לעלות בצורה משמעותית בשש שנים,ומועצת העובדים הסכימה לכך מכמה סיבות: אף עובד לא פוטר. הובטח שלא יהיה קיצוץ בשכר למרות שהחברה מפסידה. הם האמינו שהיוזמה המשותפת היא הדרך היחידה להציל את. ZEMECH העובדה שהאבטלה בעיר אבלג גדלה במהירות מ 0% ל 25%..2.3 היוזמה המשותפת הותנתה ברכישה של 76% מהחברה על ידי ABB והשאר הוחזק על ידי ממשלת פולין. התשלום שהתקבל מ ABB עזר לפתור את בעיית תזרים המזומנים של.Zamech בנוסף נרכשו חומרי גלם בתהליכי עיבוד, מלאים, חוזים קיימים והשמנות. לבסוף, נכתב בהסכם ש Zamech תייצר טורבינה המונעת בגז שתימכר על ידי.ABB מה נעשה עד כה? מאז הייסוד של ABB Zamnech בע"מ הארגון עבר מהפיכה. כל שנה המבנה הארגוני עבר שינוי עד לתוצאה הסופית מעבר מחברה המנוהלת על ידי פונקציות יות, לחברה המבוססת על ייצור. בנוסף לכך נוסדו יחידות של עסקים קטנים ונוספו עסקים חדשים. ל ABB יש ארגון שנקרא power ventures ומטרתו לעזור ליוזמות חדשות להגיע לשלב שבו יהיו חלק מהחטיבות בחברה. הפעילות העיקרית ב כללה הוצאה של עסקים ל.Elzam לפעמים הועברו פעילויות ל Elzam למרות ש Zamech היא הלקוח היחיד של אותה פעילות. כמו כן, הוקם מערך שיווק והועסקו אנשי שיווק שהיו בקשר עם מנהלי תחנות כוח. תפקידם היה לקדם את תחום השיפוץ והתיקונים וההתאמה מחדש של ישנות ושיפור היעילות במקום בניית חדשות, מכיוון שהשוק לטורבינות חדשות היה חלש. ב ABB 1991 הקימה יחידת עסקים אזורית (BAU) בתחום החימום האזורי, דרך אתרים כמו תחנות כוח הועברו מים חמים בצינורות לרדיאטורים בבתים. Zamech מכרה צינורות שתוכננו ויוצרו במפעל אחר של,ABB כאן היא שימשה כמתווכת. 3

3 Zamech התחילה להתמקד במוצרים, הוקמה חטיבת שירות לטורבינות, והיחידה הימית והכלים הפכו ליחידות עסקיות אזוריות נפרדות. מחלקת התכנון עברה מודרניזציה ומפעל הייצור מוחשב ועודכן. כל עיכוב בייצור או סטייה בלוח הזמן תועד, נרשם ונלמד. הוכנס MRP מתוחכם בהתבסס על הסטנדרטים של.ABB הוקמו סניפים המספקים שירותים שונים, סניפים אלו התחילו למכור שירותים לכלים ש Zamech לא הציעה לפני כן, זה כלל גם מעקב, תחזוקה ואיסוף מידע לתחנות כוח מקומיות. טורבינת GT8 הראשונה סופקה והפדיון ממנה היה 20 מיליון דולר. זו הטורבינה הראשונה שנבנתה אי פעם על ידי.Zamech זו טורבינה קטנה (50,(MW מזהמת פחות מטורבינת פחם. היא מיוצרת אך ורק לייצוא. ב 1992 יחידות העסקים האזוריות הפכו לחלק מובנה בארגון. איכות הייצור הגיעה לנקודה שבה.ABB יכלה להפוך לחלק מרשת הייצור של Zamech המשמעות של זה היא שהחברה יכלה להיות ספק של כל החברות האחרות של.ABB הסניפים האזוריים ואנשי המכירות קיבלו אישור למכור את המוצרים של.ABB הוקמו עוד 5 סניפים בפולין ונמכרו עוד שתי טורבינות. ישום מלא של מבנה ה BAU משמעו שמפעלים מחשיבים כפדיון את המכירות ללקוחות חיצוניים וגם ליחידות אחרות בתוך הקבוצה. כל יחידה עסקית הפכה למרכז רווח. ב 1993 הוקם מפעל חדש לייצור צינורות להולכת מים חמים, במפעל גם הייתה בקרת איכות. בנוסף החברה הקימה מרכז שבו מרכיבי צינורות מכל פולין יכלו להגיע וללמוד להתקין את הצינורות של החברה. zamech Ltd רקע א. מנהל הייצור ובודק האיכות של " ABB צמח", Jaslolski, Ryszard סיים אוניברסיטה לטכנולוגיה בפולין. ג'סלוסקי נכנס ל"צמח" לפני 21 שנים כבודק איכות, לאחר מכן עבד בתור אחראי ייצור במשרד לטכנולוגיה. המשימה שלו הייתה לשפר את איכות המוצרים של "צמח". השיפור נעשה לפי גורמים. ב. מאפייני החברה וסביבתה העסקית המגמה שנתגלתה היא כי הרבה עובדים העדיפו לדחות קידום משום שיש באפשרותם להרוויח יותר כסף בביצוע משימות שגרתיות, מאשר להיות בתפקידים בכירים יותר בהנהלה. המחסור הכלכלי גרם לכך שכל עובד פנוי עבר לייצור. בנוסף, לא נערכה בדיקה במפעל על הייצור וגם לא היה זמן לבצע בדיקה. המחסור הכלכלי הביא עמו בעיות רבות,ולכן התכנסה וועדה בכדי לבחון את הדברים הללו. חלק מהדברים אשר נבחנו היו העובדה כי בגלל המחסור הכלכלי היה מחסור בקרה על ביצוע העבודה השוטפת. מערכת התשלומים רמזה שאם מכסת העבודה הייתה ייצור של 10 יחידות לשעה, הרי יותר משתלם לייצר 20 יחידות לשעה, עם איכות גרועה מאשר לייצר בשעה 10 יחידות בעלות איכות, הייצור המהיר יסייע לקידום ע"י המפקחים. אך, רמת השכר הייתה נמוכה ולא שווה את הקידום. תנאי התשלום במערכת הנוכחית הייתה תשלום במזומן בסוף החודש. כל עובד ידע בדיוק מהי משכורתו של חברו. וכל עובד קיבל שכר שונה מחברו. קביעת החופשות נעשתה ע"י המפקחים. 4

4 בשיטה הישנה עובד מצטיין זכה לתנאים מועדפים. בונוס חופשה - מקום נופש מוגדר עם הפרדה בתפקוד חברתי. זה גבל בהתעללות מסוימת. ג. שלבי ההתפתחות הלוגיסטיים לאורך הזמן בכדי לקטוף פירות טובים יותר, "צמח" שינתה את נהליה ועברה שלושה שינויים לוגיסטיים דרמטיים בוצעו במערכת: לייצור איכות גבוהה יותר. פרטטייר ות העובד: חשבונות בנק לכל עובד ועובד. פרטיות העובד קבלה דגש גבוה יותר. להרבה מהעובדים חשבון אי לכך ובהתאם לזאת, זה היה חשבון נפתחו הבנק הראשון שלהם. כעת, כל המשכורות כוונו ישירות ע"י העברות ישירות לחשבון הבנק, וכך, פריטת העובדים נשמרה בעת קבלת המשכורת, ובכן נמנעה קנאה בין עובדים וויכוחים שונים. שיווין העובד: הסרת ערך הבונוסים. השכר היה אחיד לשעה- כל העובדים קיבלו את אותו שכר בלי הפליות בין עובד לעובד. קנה המידה היה שווה לכולם. שינוי זה הוא השינוי המשמעותי מבין שלושת השינויים. הסרה של הטבות אחרות ובונוסים שהיו משותפים לשיטה הישנה, הכוונה למדיניות חופשות העובדים מקבלים הדרכה כל שנה, חלק מהעובדים מקבלים אימון כפול. בנוסף לתוכנית ההדרכה הפורמאלית, המנהלים הבכירים נפגשים פעם בשנה. 500 המנהלים הבכירים נפגשים בתיאטרון סרטים מקומי מושכר. כאשר הם דנים בתוצאות הפיננסיות ובעלויות תהליך האיכות. המנהל מציג מידע על תהליך הייצור וגימור המוצרים. בשנת 92 כל עובדי "צמח" חולקו לקבוצות של 30 עובדים. כל קבוצה הכינה פגישה של 6 שעות, מועד הפגישה היה שבת בוקר, כל קבוצה הייתה צריכה להכין פגישה שכזו פעם אחת בשנה. בכל פגישה כזו העובדים דנים באסטרטגיות, מידע, כוח אדם, איכות, כלכלה ופיננסים. מטרת הפגישה הזו היא ללמד את כל החברה על מטרות "צמח" ותוכניותיו, ולדון בבעיות ואסטרטגיות "צמח". "צמח" הקימה תחנת רדיו, התחנה משדרת באופן ממושך במתחם העבודה, מטרת התחנה להפיק מוזיקה, להעלות את המוראל ולעדכן בחדשות מקומיות וחיצוניות. שירותי הרדיו מאפשרים פורום למנהלים, למחלקות העבודה, ולעובדים יחידים- קבוצות עובדים לחלוקת מידע, העברות מידע על אירועים ושינויים או פעילויות במפעל, ועל מדיניות ונהלים חדשים. שידורי הרדיו נשמעים בכל המתחם הבנוי של המפעל "צמח". קיימות תוכניות: שידורי ישיבות, פתרון בעיות שנשלחו למערכת, קבוצות דיון על: מנהיגות עבודת צוות, תפקידי, אסטרטגיות ותהליכי שיפור בהשוואה לעסקים אחרים. "צמח" מבצעת סקר שנתי- העברת משוב של העובדים. הסקר עבר בדיקה של יועצי. ODI התמקדות הסקר בפעם הראשונה היה בנושא ההרגשה הטובה והכללית במפעל ומוראל של העובדים. המאמץ הראשוני היה הסקר ולאחר מכן, בוצעו ביקורים באזור הייצור ע"מ להסתכל בגובה העיניים, בוצעו ראיונות קטנים עם העובדים התורמים להפיק שיפורים במקומות הקטנים שהמנהלים לא נראים כמסתכלים עליהם. יועצי ODI היו מעורבים בשנת 91, ו-. 92 בנוסף 5

5 לסקר ODI היו חתומים על חוזה הדרכה. יועצי ODI מידי שבוע היו מדריכים קבוצות פעמיים בשבוע. בהדרכות אלו לכל עובד ניתנה הזכות להתבטא. כל עובד היה צריך להציג את תפיסתו למודעות האיכות במפעל. העובדים היו מעורבים בשיפור פני ופנים הארגון. העובדים והיועצים עזרו לפתח קבוצות פעילות לשיפור איכות והדרכה. "צמח" הסמיכה שירותים נוספים של מאמנים בינלאומיים, ABB תקשורת משותפת, סאן בריד'ג פארק, פיתוח י, BSI ביטוח וכו' איכות, כחלק מהמאמץ ההדרכתי. "צמח" התפתחה, ופתחה להדרכות בשביל עובדים וסטודנטים מקומיים, שנבחרו ע"י "צמח". למעשה, ל"צמח" היה הסכם במקום עם בתי- ספר מקומיים, 2 כיתות מבוססות מחשב, כך שלקראת השנה האחרונה שלהם בבית הספר הסטודנטים יכלו להגיש מועמדות. "צמח" ראיינה ושכרה סטודנטים והחתימה אותם על חוזה שירות, ועזרה לסטודנטים בבחירת קורסים. "צמח" החלה לתת קורסים להעשרה לאחר שעות הלימודים, הקורסים ניתנו לסטודנטים מצטיינים. והסטודנטים התחייבו ל"צמח", לפני שחברה אחרת תוכל להחתים אותם. "צמח" הם הספקים היחידים של מחשבי PC לבית ספר של. Elblag "צמח נתנו 100 מחשבי PC ישנים לבית ספר. באותה תקופה של היווצרות הפרויקט המשותף, כל רשימות המצאי של ציוד ממוחשב ב"צמח" היו מורכבות מיחידות שמיוצרות ברוסיה. אחרי 5 שנים "צמח" ייסדה רשת מקומית שמסוגלת לאתר ABBמחוץ לפולין בעלת יותר מ- 100 ק"מ של סיבים אופטיים, 1000 תחנות מידע, 9 שרתי רשת, 7 שרתי לוטוס. "צמח" היא גם נקודה מרכזית בלווין המקושר למערכת שמחוברת ל- 6 עדשות לתוך WAN אחד שעוזר לתקשר רחוק יותר ע"י שיחות טלפון, פקס, אי-מייל, הצגה בוידאו. השירות המקומי מקושר באמצעות לווינים לשרת בארץ. הזמינות בהדרכה משתמשי PC בפולין היא אינה מספקת. כתוצאה מכך, תקציב ההדרכה גדל במהלך הבאות. 5 השנים האחרונות כיוון שע"פ החיזוי, המחשבים הולכים להתפתח במהלך השנים קבוצות ב"צמח"- כוח האדם ב"צמח" מאורגן ב- 4 יחידות עבודה. בשיטה הישנה היו באיגוד העובדים 560 חברים, לאחרונה, העובדים הוא בשלושה נושאים: שימור הגודל של כוח האדם. קבלת שכר גבוה יותר. שיפור תנאי העבודה. עלו החברים באגודה. הנושאים בהם מתמקדים באיגודי רק לפני 6 שנים העלו את השכר רק אחרי שהפרויקט המשותף הגיש בקשה להתחשב בעובדים ולכבד ולקיים את ההסכם שנחתם עם העובדים ע"פ הסכם.JV קידמה - המעבר ממתכונת ישנה לחדשה לקפיטליזם היה פירוק מועצת העובדים לפי העובדים לא הייתה שותפה : בכל החלטות המנהלים. אחד השינויים הגדולים והעיקריים במעבר המתכונת הישנה. לפי השיטה הישנה מועצת קול העובדים לא נשמע, אלא רק קול 6

6 המנהלים. היום יש ייצוג של העובדים כך שבמידה ויש בעיה בהחלטה יש אפשרות למצוא את נוטל האחריות. השיטה החדשה הרבה יותר טובה במושגיה. מועצת העובדים השתנתה מפני שקנה המידה של האחריות על השכר הממוצע עלה בצורה דרמתית. כיוון שהדרישות מהעבודה הם אחידות, כך שקנה המידה של עובד כיום יש משמעת חזקה יותר מבעבר. החברה הוציאה הרבה תקציב על הדרכה. העובדים. אספקה- הספקים.בעקבות כך המיקוד בבעיות ממוקד על נושאים כמו: אחת התוצאות הכי ברורות של נפתחה הדלת גלובלית הוחלפה במשאבים מקומיים. תהליך המחשוב של להרבה ספקים פוטנציאלים. כמעט 100% מספקי "צמח" מצבי עבודה, "צמח" צרכי שכר, הוא הצגת שיטת האפשרות לקנות בצורה באו מתוך השיטה של. Comecom "צמח" השתמש בספקים מכל אירופה. חל מיקוד בחוזים שנחתמו עם הספקים. חלק מהמיקוד בהסכמים הללו הוא שהספקים יבטיחו ההשפעה של ההסכם יכולה להראות בזמני המשלוח. 100% דיוק ועדיפות משלוח גבוהה. איכות- השיפור נעשה לפי גורמים, ע"י מנהל האיכות. המטרה להוזיל עלויות עבודה, עלויות שונות, זמני יעד, זמן מחזור וכו'. גורם נוסף בשיפור האיכות היה תהליך הדרישה של ABB בתור לקוח. בדיקות החוזרות על עצמן, מספר פעמים. כמו בטורבינת, GT8 המוצר נהפך להיות מוצר איכות מרכזי או תוכנית TQM בשנת 92 שכללה ביטוח איכות ופיתוח של מהנדסי האיכות מחוץ לארגון. כל בדיקות האיכות מקושרות, ומבצעים בדיקות והסקת מסקנות מידי שבוע, חודש ושנה. דוחות ספקים ופידבקים של לקוחות. גורמים נוספים שתוצאתם ברמות איכות כוללת עדכון של ציוד. אך, לא היה שינוי גדול של מיכון. מכונות הוחלפו בחדשות רק לאחר שהישנות נשברו. הרבה מההשקעה היה בציוד של מכונות מודרניות ותחלוף של כלים בעלי איכות גבוהה. שליטה פיננסית- בשנת 89 הפיננסים נוהל ע"י מנהל יחיד כשתחתיו 100 עובדים. הייחוד בתפקיד היה עיבוד נתונים. התפקוד הכלכלי עדיין גבוה וממוקד בעזרה פיננסית - חוזים עם הבנקים, סוכני בורסה, מנהלים לאומיים. ניסיון להפיק תועלת מכוח הקניה ומהמו"מ של ABB המביאה כללים חדשים בהדרכה ומיקוד ברווח והפסד, דבר החדש להרבה ארגונים. ארגונים חשבו שהמידע שמגיע מבלבל ולא מפורש נכון ע"י אלו שלא מכירים זאת. כעת, המערכת הוחלפה וטכנולוגיית המחשוב נהייתה מקובלת. מצב נוכחי- אין ספק כי המאמר מראה צד מאוד חשוב בחברת "צמח". הפעיליות והשינויים ש"צמח" ערכה מוכיחות כי היא מתמודדת מול אתגרים גדולים: חברת "צמח" שינתה את כל התבנית הישנה שלה והחלה להתמקד לאוו דווקא רק תבחום הייצור, אלא הבינה כי התנאי לעבודה באיכות גבוהה יותר היא גם אמון יותר חזק עם העובדים. לכן מלבד מבנה מחודש, הצגה של רמת שכר חדשה, פרוצדורות, תוכנות איכות וציוד חדש, מיקוד בשוק החדש, מוצרים ספקים, לקוחות וכו' "צמח" שמה דגש מיוחד על פריטות העובד, שיטות שכר חשדות, שוויון,מוראל ושיתוף פעולה עם אנשים מתוך הארגון, בשיפור פני ופנים הארגון,פיתוח פרוייקטים משותפים וכו'. העובדים היו מעורבים 7