ZAANGAŻOWANIE SEKTORA ZARZĄDZAJĄCEGO W DZIAŁANIA NA RZECZ ROZWOJU TURYSTYKI. ANALIZA JEDNOSTEK OBSZARU METROPOLITARNEGO BIAŁEGOSTOKU
|
|
- Aneta Jabłońska
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae Rok 17, Nr 1/2013 Wydział Zarządzania i Administracji Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach L u d z i e, z a r z ą d z a n i e, g o s p o d a r k a Eugenia Panfiluk 1 ZAANGAŻOWANIE SEKTORA ZARZĄDZAJĄCEGO W DZIAŁANIA NA RZECZ ROZWOJU TURYSTYKI. ANALIZA JEDNOSTEK OBSZARU METROPOLITARNEGO BIAŁEGOSTOKU Strategia zarządzania rozwojem turystyki Rozwój turystyki w regionie zależy od umiejętności kreowania sił, które na podstawie posiadanych zasobów potrafią tworzyć nowe wartości użytkowe 2. Proces ten obejmuje zdolności regionów i podmiotów na nim działających do tworzenia wartości dodanej, która wspiera już istniejące zasoby, przy jednoczesnym kreowaniu nowych wartości 3. Zależy też od zdolności miejsca turystycznego do radzenia sobie i organizacji swoich zasobów zgodnie z ekonomiczną logiką prowadzoną przez strategie konkurencyjności 4. Badania w zakresie osiągania pozycji konkurencyjnej regionu turystycznego dowodzą, że zarówno rozwój turystyki w regionie jak i dominowanie tego regionu na ryku turystycznym zależy od trzech ściśle zależnych od siebie czynników: zdolności regionu do rozwoju infrastruktury turystycznej i jej różnorodnego wykorzystania, zdolności lokalnej branży turystycznej i władz do współpracy w dążeniu do utrzymania przewagi konkurencyjnej i kreatywności systemów zarządzania, istnienia wizji rozwoju przyszłości turystyki 5. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że zarządzanie regionem turystycznym 1 Dr Eugenia Panfiluk, adiunkt, Politechnika Białostocka. 2 G.I. Crouch, J.R.B. Ritchie, Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research, 1999, nr 44, s S.S. Hassan, Determinants of Market Competitiveness in an Environmentally Sustainable Tourism Industry. Journal of Travel Research, 2000, nr 38(3), s M.F. Cracolici, P Nijkamp, The attractiveness and competitiveness of tourist destinations: A study of Southern Italian regions, Tourism Management 2008, nr 30, s S. Wilde, C. Cox, Linking Destination Competitiveness and Destination Development: Findings from a Mature Australian Tourism Destination, Conference Paper presented at the Travel and Tourism Research Association (TTRA) European Chapter Conference - Competition in Tourism: Business and Destination Perspectives, Helsinki (Finland) 2008, s
2 powinno skupiać się w rękach takich jednostek, które posiadają do tego celu pełen zestaw instrumentów, w tym instrumentów finansowych i kompetencji decyzyjnych 6. Na gruncie Polski są to jednostki administracji publicznej. Posiadają one pełny zakres instrumentów i kompetencji decyzyjnych. Uważa się, że regiony turystyczne należą do najbardziej trudnych jednostek dla procesów zarządzania. Wynika to ze złożoności interakcji zachodzących pomiędzy podmiotami społeczno-ekonomicznymi i ich różnorodności w obszarze recepcji turystycznej 7. Determinantą dla procesu zarządzania regionem turystycznym powinno być podejście zintegrowane. Cechą podejścia zintegrowanego jest realizacja strategii zarządzania regionem turystycznym, której cele uwzględniają potrzeby wszystkich zainteresowanych decydentów: miejscowej ludności, biznesu i inwestorów, turystów, touroperatorów i pośredników oraz innych grup interesu ponadto jego strategicznym celem powinno być zagwarantowanie wszystkim zainteresowanym długoterminowego racjonalnego korzystania z zasobów regionu 8. Podejście taki jest gwarantem długoterminowego sukcesu 9. Zintegrowane podejście w procesie zarządzania regionem turystycznym implikuje zadania tworzenia jednolitej polityki turystycznej, sterowanie rozwojem innowacyjnych produktów turystycznych opartych o zdywersyfikowane zasoby i podejmowanie działań w zakresie współpracy pomiędzy decydentami 10. Ponadto niezbędnym procesem wspierania sektora turystycznego przez instytucje zarządzające są działania marketingowe. W literaturze z zakresu zarządzania znanych jest kilka typów strategii zarządzania służących osiąganiu dominującej pozycji na rynku. Na uwagę zasługuje między innymi zaproponowane przez Portera 11. Jest to: przywództwo całkowitego kosztu, gdzie od podmiotów wymaga się zmniejszenia ich kosztów, poprzez produkcję masową i ścisłą kontrolę kosztów głównych funkcji przedsiębiorstwa, 6 D. Buhalis, Marketing the competitive destination of the future, Tourism Management 2000, nr 21, s E.T. Sautter, B. Leisen, Managing stakeholders: A tourism planning model. Annals of Tourism Research, 1999, nr 26(2), s D. Buhalis, Marketing the competitive op.cit., s D. Buhalis, Limits of tourism development in peripheral destinations: Problems and challenges. Tourism Management, 1999, nr 20(2), s ; D. Buhalis, J. Fletcher, Environmental impacts on tourism destinations: An economic analysis [w:] Sustainable tourism development, H. Coccosis, P. Nijkamp (red.), England: Avebury 1995, nr 3, s. 24; T. Jamal, D. Getz, Does strategic planning pay? Lessons for destinations from corporate planning experience. Progress in Tourism and Hospitality Research, 1996, nr 2(1), s D. Buhalis, C. Cooper, Competition or co-operation: The needs of small and medium sized tourism enterprises at a destination leve, [w:] Embracing and managing change in Tourism, E. Laws, B. Faulkner, G. Moscardo (red.) London: Routledge 1998, s Modele strategii Porter opierają się o założenie nieograniczoności zasobów dostępnych do wytwarzania nieograniczonej liczby produktów. W przypadku sektora turystycznego zasoby np. środowiskowe mają ograniczoną zdolność wytwarzania produktów. Zasoby turystyczne, szczególnie środowiskowe zazwyczaj po zniszczeniu nie są odnawialne. 148
3 różnicowanie produktów albo usług, poprzez tworzenie czegoś, co jest postrzegane za unikalne w danym sektorze gospodarki, skupienie się na szczególnej grupie kupujących, segmencie asortymentu lub rynku geograficznym i osiąganie albo przewagi kosztowej albo indywidualizacji wyrobu 12. Ze względu na swoje założenie o nieograniczoność zasobów modele te można wykorzystać tylko na określonym etapie rozwoju regionu turystycznego. Dla regionów wschodzących można zastosować strategię opartą na dywersyfikacji oferty lub/i segmentacji rynku. Dla regionów w fazie dojrzałej, które nie posiadają już wolnych zasobów, o które mogłyby opierać swoje oferty pozostaje tylko strategia przywództwa całkowitego kosztu, która w długim okresie czasu nie będzie generować zysku, a produkcja będzie nieopłacalna 13. Dlatego też podstawowa zasada strategii zarządzania rozwojem obszaru turystycznego powinna opierać się na racjonalności użytkowania zasobów, gdzie proces racjonalności powinien gwarantować długoterminowy zrównoważony rozwój 14. W oparciu o prezentowane założenia w literaturze przedmiotu dla regionu turystycznego opracowano dwie koncepcje strategicznego zarządzania regionem turystycznym. Pierwsza z koncepcji strategicznego zarządzania regionem turystycznym zakłada, iż w regionie występują unikatowe zasoby, zwane statusem, które przez turystów uznawane są za niepowtarzalne i cena nie odgrywa roli w zakupie tych produktów lub zasoby powszechne tak zwane towary, które przez turystów są nabywane ze względu na ceny ich sprzedaży 15. W strategii zarządzania zarządzający powinni dążyć do poziomu statusu a nie towaru, poprzez różnicowanie produktów turystycznych, co zapewni regionowi długotrwały zrównoważony rozwój. Konsekwencją takiej strategii jest poprawa wizerunku obszaru recepcji turystycznej, wzrost zachowań lojalnościowych, wymierne korzyści ekonomiczne i co najważniejsze osiągnięcie stabilnej pozycji na rynku turystycznym 16. Wadą tego modelu jest brak odniesienia do stanu regionu pomiędzy statusem a towarem oraz odniesienia go do stadiów rozwoju regionu turystycznego 17. Drugie podejście do strategii rozwoju regionu turystycznego wywodzi się z pojęcia elastycznej specjalizacji, wykorzystuje się w niej strategię innowacji oraz dążenie do nieustanej zmiany. Proces ten prowadzi do rozwoju nowej turystyki. Główne źródła elastyczności zależą od organizacji, zarządzania, marketingu, dystrybucji oraz innych form interakcji i wzajemnych powiązań pomiędzy klientami, usługodawcami turystycznymi, ich dostawcami, pośrednikami i dystrybutorami i wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań. Tylko przy kreowaniu tych 12 M. Porter, Competitive strategy: Techniques for analysing industries and competitors. New York: Free Press D. Buhalis, Marketing the competitive, op.cit. s Ibidem, s D. Gilbert, Strategic marketing planning for national tourism. The Tourist Review, 1990, nr. 1, 18, s Ibidem, s D. Buhalis, Limits of tourism development op.cit., s
4 wzajemnych powiązań można tworzyć nową pozycję na rynku turystycznym, zaś kreowanie tych powiązań leży w gestii kompetencji zarządzającego regionem turystycznym. Strategia nowej turystyki nakierowana jest na segmentację rynku, nastawiona na potrzeby turysty i jest diagonalnie zintegrowana 18. Trudności wdrożenia tego modelu polegają na tym, że sektor turystyczny posiada trwałą infrastrukturę, którą trudno zmienić, zatem mają ograniczony stopień elastyczności. Jego elastyczność zmniejsza się wraz z rozwojem regionu turystycznego i wchodzeniem w fazę konsolidacji, które charakteryzują się minimalną zdolnością otwarcia się na nowe segmenty rynku turystycznego 19. Powyższe modele zarządzania regionem turystycznym mają wspólną nadbudowę teoretyczną. Do pierwszej grupy należy zaliczyć strategię Portera, obszar statusu Gilberta oraz elastyczną specjalizację Poona. Opierają się one na kreowaniu działań w kierunku osiągania wysokiej jakości. Druga grupa to przywództwo kosztu, obszar towaru i standaryzacja albo produkcyjny model Fordyzmu dotyczą one strategii opartej na przewadze kosztowej, poprzez oferowanie produktów po najniższych cenach. W swoich działaniach bazują na oszczędności skali, standaryzacji i produkcji masowej. Pierwszy typ strategii opiera się na tworzeniu oferty turystycznej opartej o wysoką jakość i unikalność, gdzie specjalne atrybuty i wartości danego obszaru, skłonią turystów ich do regularnego odwiedzania, ujawniając postawy lojalnościowe i deklarację wyższej zapłaty za produkt turystyczny. Drugi typ strategii oferuje masowy produkt po najniższej cenie. Ten typ strategii zakłada nieograniczoną ilość zasobów przy nieograniczonej produkcji, co w przypadku obszaru recepcji turystycznej prowadzi do degradacji zasobów. Badania dowodzą, że strategia ta szybciej niż strategie jakościowe przyspieszają osiąganie przez obszar turystyczny fazy konsolidacji. W celu zachowania zrównoważonego rozwoju obszaru recepcji turystycznej korzystna ze względów ekonomicznych jest strategia rozwoju oparta o unikatowe walory turystyczne, tworzona w wyniku różnicowania oferty turystycznej. Różnicowanie oferty ma za zadanie obejmować swoim oddziaływaniem jak największą ilość segmentów turystycznych. Zdaniem badaczy strategie takie są najbardziej użyteczne dla regionów wyspiarskich i peryferyjnych, które posiadają ograniczony dostęp do zasobów ekonomicznych i środków finansowych 20. Skuteczność wdrażanych strategii rozwoju turystyki zależna jest od instrumentów elastyczności i współpracy pomiędzy sektorem zarządzającym a sektorem prywatnym. Analiza poziomu zaangażowania sektora zarządzającego w rozwój turystyki Analiza teoretyczna systemu zarządzania regionem turystycznym implikuje kilka założeń do badań praktycznych pozwalających ocenić stopień zaangażowania jednostek sektora publicznego w rozwój turystyki. Przyjęto, iż podstawowe 18 A. Poon, Tourism, technology and competitive strategies. Oxford: CAB International D. Buhalis, Marketing the competitive op.cit. s Ibidem, s
5 czynniki decydujące o powodzeniu działań podejmowanych przez system zarządzania turystyką to: istnienie wizji rozwoju przyszłości turystyki, kreowanie jednolitej polityki turystycznej w regionie gwarantującej wszystkim zainteresowanym długoterminowe racjonalne korzystanie z zasobów regionu, zdolności lokalnej branży turystycznej i władz do współpracy, skuteczności podejmowanych działań marketingowych. W artykule dokonano analizy zaangażowania systemu zarządzającego w rozwój turystyki. Ocenie poddano trzy z czterech wyodrębnionych kategorii decydujących o sukcesie rozwoju turystyki. Dokonano: analizy wizji rozwoju turystyki w regionie, oceny spójności polityki turystycznej, analizy zdolności władz lokalnych do współpracy z podmiotami turystycznymi. Badania przeprowadzono metodą pogłębionego wywiadu przeprowadzonego w dziesięciu jednostkach sektora publicznego działających w obszarze metropolitarnym Białegostoku w przestrzeni cechującej się wysokim wskaźnikiem atrakcyjności turystycznej. Badania przeprowadzono w 2010 roku w ramach pracy statutowej Katedry Turystyki i Rekreacji Politechniki Białostockiej. Do wywiadu wykorzystano kwestionariusz wywiadu składający się z zadań otwartych. Badanie przeprowadzono w formie słownej i zanotowano na nośnikach zapisu słownego (dyktafonie). Zlokalizowany obszar badawczy: obszar metropolitarny Białegostoku obejmuje trzy jednostki przyrodnicze: Puszczę Knyszyńską, Dolinę Narwi i Dolinę Biebrzy. Obszary te posiadają następujące cechy wspólne: są blisko położone od miasta metropolitarnego Białegostoku, dominującym zasobem jest przyroda, cechuje go niewielki ruch turystyczny, cechuje go słabo rozbudowana i mało zróżnicowana baza turystyczna, występuje tam liczna sieć szlaków turystycznych, pieszych, konnych, rowerowych i kajakowych 21. Przestrzeń turystyczna badanego obszaru jest pod zarządem zróżnicowanych struktur organizacyjno-prawnych i decyzyjnych. Ze względu na struktury organizacyjno-prawne na badanym obszarze występuje własność prywatna, własność skarbu państwa pod zarządem Ministerstwa Środowiska, Generalnego Dyrektora Lasów Państwowych w odniesieniu do Puszczy Knyszyńskiej i Departamentu Ochrony Środowiska Wydziału Parków Narodowych w odniesieniu do obszarów Parków Narodowych i Krajobrazowych oraz gminna własność samorządowa. Ze względu na złożoność procesów decyzyjnych występują samorządowe struktury 21 R. Ziółkowski, Charakterystyka aktywności turystycznej na obszarach o dominujących walorach przyrodniczych, Czasopismo Naukowe Acta Scientiarum Polonorum, Oeconomia nr 9 (4) 2010, s
6 zależności pionowej (województwo, powiat, gmina) oraz struktury administracji państwowej. Ze względu na cele rozwojowe w omawianym obszarze występują struktury realizujące stricte cele ochrony systemów przyrodniczych oraz struktury realizujące cele rozwoju społeczno-gospodarczego. Na podstawie badań zidentyfikowano wizję rozwoju turystyki w obszarze metropolitarnym Białegostoku, jaką posiadają jednostki zarządzające. Wyniki badań wskazują, iż 20% respondentów sektora zarządzającego traktuje turystykę na poziomie marginalnym, 70% decydentów, jako sektor uzupełniający, w tym 60% nie widzi szansy wzrostu jej znaczenia w przyszłości. W zakresie obszaru oddziaływania turystyki decydenci mają zdania podzielone (wykres 1). lokalna regionalna krajowa międzynarodowa Rysunek 1. Znaczenie sektora turystycznego w obszarze metropolitarnym Białegostoku. Zdaniem 30% zarządzających turystyka na ich terenie ma oddziaływanie o zasięgu międzynarodowym, 20% krajowym a 50% o zasięgu lokalnym. Wynika to z tego, że na badanym obszarze znajdują się cenne przyrodniczo obszary Doliny Biebrzy i Doliny Narwi i choć występuje tam niewielki ruch turystyczny to część odwiedzających stanowią turyści zagraniczni. Zjawisko to powoduje, że zarządzający określając pozycję regionu klasyfikują swój region na poziomie międzynarodowym. Analizę współpracy w obszarze metropolitarnym Białegostoku przeprowadzono w kategorii: identyfikacji podmiotów współpracujących, systematyczności współpracy, form zakresu podejmowanej współpracy, korzyści wynikających ze współpracy, zasięg terytorialny podejmowanej współpracy. Ponadto analiza jakościowa uzyskanego materiału badawczego pozwala na określenie poziomu wiedzy i świadomości sektora zarządzającego na temat trendów rozwoju turystyki i zadań sektora zarządzającego w tej kwestii. Pozwala na 152
7 uzyskanie odpowiedzi czy system zarządzający podejmuje próby wdrażania nowego modelu zarządzania przestrzenią turystyczną. Wyniki badań wskazują, że podejmowana jest współpraca przez 60% badanych z podmiotami gospodarczymi, 60% z organizacjami i stowarzyszeniami, 80% badanych podejmuje współpracę z innymi jednostkami administracji publicznej, 90% badanych współpracuje w instytucjami zarządzającymi wiedzą i informacją, 80% badanych podejmuje współpracę transgraniczną (wykres 2). Rysunek 2. Obszary współpracy jednostek sektora publicznego obszaru metropolitarnego Białegostoku w zakresie rozwoju turystyki. Szczegółowa analiza z zakresie współpracy z sektorem turystycznym przedsiębiorców wskazuje, ze 20% badanych deklaruje współpracę stałą, z tym przedsiębiorcami, którzy do nich się zgłoszą. Współpraca ta jednak obejmuje tyko promocję podmiotów na stronie internetowej jednostki sektora administracji publicznej. Polega ona na wypełnieniu formularza i jego cyklicznym aktualizowaniu. Kolejne 60% badanych deklaruje współpracę tymczasową, podejmowaną przy realizacji działań promocyjnych, w tym udziału w targach i imprezach promocyjnych. Tylko 10% badanych podjęło współpracę przy tworzeniu polityki rozwoju turystycznego obszaru oraz deklaruje współpracę w obszarze analizy problemów sektora przedsiębiorców. Można, zatem stwierdzić, że obszary współpracy pomiędzy badanymi interesariuszami obejmują kategorię promocji (foldery, ulotki, broszury, strona internetowa oraz targi turystyczne) ponadto w obszarze tworzenia strategii rozwoju turystyki i sytuacjach problemowych oraz w organizacji imprez promocyjnych. Współpraca ta jest niezorganizowana (90%) badanych, 40% badanych podejmowane inicjatywy współpracy określają, jako jednostronne, 20% jako dwustronne. Nie wskazuje się podejmowania inicjatyw wielostronnych lub współpracy sieciowej. 153
8 Analiza jakościowa wskazuje, że 30% jednostek sektora zarządzającego nie widzi podstaw prawnych do podejmowania współpracy z sektorem przedsiębiorców, wskazuje na konsekwencje związane z nadużyciami sektora finansów publicznych, jakie mogą wystąpić w związku z taką współpracą. Ponadto zdaniem 10% badanych sektor zarządzania ma za zadanie tworzenie produktów turystycznych regionu, zaś sektor przedsiębiorców powinien je wdrażać do realizacji. Analiza wiedzy na temat znajomości zakresu działalności stowarzyszeń przedsiębiorców i korzyści z tego wynikających dla rozwoju turystyki w regionie wskazuje, że tylko 30% badanych ma wiedzę na temat występowania takich organizacji regionie. 20% Posiada wiedzę znikomą na temat zakresu ich działalności, wskazuje wspólne działania promocyjne, 10% wykazuje wiedzę o zakresie podejmowanych działań stowarzyszeń w szerszym stopniu. Posiada świadomość, iż stowarzyszenia te podejmują wspólną inicjatywę w zakresie tworzenia produktu turystycznego i jego promocji. Analiza materiału badawczego wskazuje jednak, że sektor zarządzający nie zna korzyści, jakie może przynieść działalność stowarzyszeń przedsiębiorców. Podsumowując można stwierdzić, że sektor zarządzania turystyką obszaru metropolitarnego Białegostoku podejmuje współpracę z sektorem podmiotów turystycznych tylko okazjonalnie, zazwyczaj jednostronnie przy realizacji zadań własnych wynikających z obowiązków ustawowych. Ich świadomość na temat współpracy jest niska, nie posiadają wiedzy z zakresu korzyści wynikających ze współpracy dla rozwoju turystyki w regionie. Nie odzwierciedla nowych trendów rozwojowych w zakresie zarządzania. Szczegółowa analiza zakresu podejmowanej współpracy z innymi jednostkami sektora publicznego wskazuje, że 90% podmiotów deklaruje potrzebę współpracy z gminami, zaś 50% badanych potrzebę współpracy na szczeblu powiatu, zaś nikt z badanych nie wskazuje potrzeby współpracy na szczeblu województwa. W badaniu jednak szczebel wojewódzki wskazuje, współpracę z niższymi szczeblami administracji publicznej, co oznacza, że współpraca ta jest jednostronna. Podstawowym obszarem współpracy jest podejmowanie inicjatyw w zakresie tworzenia programów i ofert turystycznych, infrastruktury turystycznej zwiększającej możliwości penetracji terenu, wspólne stoiska promocyjne na targach turystycznych, organizacja imprez. Obszar współpracy pomiędzy sektorem zarządzającym a organizacjami społecznymi zdiagnozowano według trzech kryteriów: posiadanej wiedzy na temat organizacji społecznych działających na zarządzanym obszarze, podejmowanych przez nie inicjatyw oraz ich roli w społeczeństwie demokratycznym, zakresu i formy podejmowanej współpracy, wiedzy na temat wpływu działalności organizacji na konkurencyjność regionu. Wyniki badań wskazują, że 10% badanych nie ma wiedzy na temat działalności organizacji społecznych, 60% badanych posiada wiedzę ogólną, w tym 10% tylko w obszarze działalności LGD, 20% badanych cechuje rozszerzona wiedza na te- 154
9 mat organizacji społecznych. 70% badanych podejmuje współpracę z organizacjami społecznymi, w tym 40% z innymi niż LGD. Do form współpracy należy zaliczyć podejmowanie wspólnych inicjatyw w zakresie: diagnozy stanu rozwoju regionu i jego potrzeb, wymiany doświadczeń. ponadto, jako obszar współpracy wskazuje się takie działania jak: zlecanie zadań pożytku publicznego, dotacje na realizację zadań pożytku publicznego. W obszarze treści wpływu działalności organizacji na konkurencyjność regionu 60% badanych nie udzieliło odpowiedzi, zaś 30% wskazuje, że współpraca ma wpływ na konkurencyjność regionu jednak nie identyfikuje tych obszarów i nie wyjaśnia. Współpraca na poziomie jednostki sektora zarządzającego a Lokalne Grupy Działania (LGD) wskazuje, że 70% podmiotów podejmuje taką współpracę, zaś 20% nie wie nic na temat działalności LGD. Do podstawowych korzyści wynikających z ich funkcjonowania na rynku zdaniem jednostek sektora zarzadajacego należy zaliczyć pobudzanie oddolnych inicjatyw rozwojowych oraz uzupełnianie działań samorządowych. W ramach obszarów współpracy podejmuje się następujące wspólne inicjatywy: realizacja lokalnej infrastruktury turystycznej zwiększającej penetrację terenu, promocja walorów turystycznych, wzrost wiedzy na temat działań sektora turystycznego, wzrost świadomości w zakresie korzyści wynikających ze współpracy, zacieśnianie więzi inicjatyw współpracy, wprowadzanie nowych wzorców w wyniku wymiany doświadczeń. Szczegółowa analiza jakościowa sektora zarządzającego wskazuje, iż spośród wszystkich badanych, jak wspomniano wyżej 20% nie posiada na ten temat wiedzy, 10% badanych wykazuje obszerną wiedzę na temat podejmowanych działań przez lokalną LGD i korzyści wynikających ze współpracy oraz wspólnie podejmuje inicjatywy we wszystkich zdiagnozowanych obszarach współpracy, kolejne 10% badanych cechuje ogólna wiedza na temat podejmowanych działań przez lokalną LGD i korzyści wynikających ze współpracy oraz wspólnie podejmuje inicjatywy w dwóch zdiagnozowanych obszarach, pozostałych 40% badanych posiadają ogólną wiedzę temat podejmowanych działań przez lokalną LGD nie określają obszarów korzyści wynikających ze współpracy, wskazują na podejmowane inicjatywy, ale sami nie biorą w nich udziału (wykres 3). W dalszej kolejności dokonano szczegółowej analizy w zakresie współpracy z instytucjami zarządzającymi informacją i wiedzą i sposobów wykorzystywania informacji i wiedzy pozyskanej w wyniku współpracy. Aktywność współpracy z wybranymi jednostkami gromadzącymi wiedzę i informację przedstawia wykres
10 Rysunek 3. Zakres wiedzy i podejmowanych działań sektora zarządzającego w kategorii współpracy Rysunek 4. Zakres podejmowanej współpracy sektora zarządzającego turystyką z instytucjami zarządzającymi wiedzą i informacją. Badani (80%) wskazują, iż przedmiotem współpracy z Urzędem Statystycznym jest wymiana informacji, jest to współpraca zadaniowa wynikająca z obowiązków ustawowych a nie z dobrowolnej formy współpracy. Dane gromadzone przez jednostkę Urzędu Statystycznego są przez 10% badanych wykorzystywane do pozyskiwania funduszy ze źródeł zewnętrznych. 40% Badanych wskazuje na współ- 156
11 pracę z Urzędem Pracy, zdaniem 30% badanych współpraca ta polega na podnoszeniu kwalifikacji pracowników w ramach odbywanych stażów pracy. 60% badanych wskazuje na aktywną współpracę z wyższymi uczelniami. Współpraca dla 30% badanych polega na prowadzeniu badań, 20% badanych badania powstałe w wyniku współpracy wykorzystywane są do pozyskania funduszy ze źródeł zewnętrznych, 10% badanych wykorzystuje je do poprawy, jakości świadczonych usług i 20% do promocji regionu. Obszary wykorzystania wiedzy i informacji przez sektor zarządzania turystyką przedstawia wykres 5. Rysunek 5. Obszary wykorzystania wiedzy i informacji przez sektor zarządzania turystyką pozyskane od podmiotów zarządzających wiedzą i informacją. Na podstawie badań stwierdzono, że 40% sektora zarządzajacego nie posiada wiedzy na temat zintegrowanego produktu turystycznego, świadczy o tym zarówno brak odpowiedzi jak i wykorzystało współpracę i powstał zintegrowany produkt turystyczny oparty o wielu usługodawców, 10% jest w trakcie tworzenia zintegrowanego produktu turystycznego, inicjatorem tego przedsiewziecia nie jest jednak sektor zarządzajacy a Lokalna Grupa Działania. Zdaniem 30% zarządzajacych taka współpraca powinna być w przyszłości wykorzystywana do tworzenia zintegrowanego produktury turystycznego opartego o wielu usługodawców, jednak obecny poziom współprac jest mało aktywny, przybiera formy zarówno jednostronnej jak i jednorazowawej współpracy (wykres 6). Analizie poddano zakres współpracy z podmiotami gospodarczymi, innymi jednostkami organizacji terenowej oraz organizacjami społecznymi w obszarze wzrostu dostępności usług dla ludności, poprawy bezpieczeństwa ludności, wewnętrznej struktury transportowej oraz kształtowania wizerunku regionu. Zdaniem 60% badanych współpraca występuje w obszarze bezpieczenstwa ludności, 20% w obszarze wewnetrznej struktury transportowej współpracuje z innymi podmiotami gospodarzymi oraz 20% współpracuje w zakresie wzrostu dostępności usług dla ludności. 10% badanych podejmuje współpracę z obszarze 157
12 kształtowania wizerunku regionu, zaś 20% badanych stwierdza, że konieczna jest współpraca w tym obszarze. 30% badanych nie podejmuje żadnej współpracy w tym obszarze. Rysunek 6. Wpływ współpracy na tworzenie zintegrowanego produktu turystycznego opartego na wielu usługodawcach. Zupełnie inaczej wyglada współpraca podejmowana na szczeblu ponadregionalnym i transgranicznym. 80% badanych podejmuje współpracę na szczeblu ponadregionalnym o zasięgu międzynarodowym. 30% badanych prowadzi współpracę transgraniczną. Do podstawowych form współpracy transgranicznej należy zaliczyć realizację wspólnych programów i przedsięwzięć finansowanych z zewnętrznych źródeł. Są to programy infrastrukturalne, programy wymiany kulturowej, programy promocyjne oraz programy wymiany doświadczeń w wyniku wizyt studyjnych. Do podstawowych form współpracy ponadregionalnej na poziomie międzynarodowym należy zaliczyć programy w zakresie wymiany doświadczeń w formie wizyt studyjnych i szkoleń. Wnioski końcowe Szczegółowa analiza sektora zarządzającego obszaru metropolitarnego Białegostoku wskazuje na kilka problemów. Pierwszym problemem jest stan świadomości na temat przyszłości rozwoju turystyki na swoich obszarach. Zdecydowanie decydenci nie posiadają jednolitej wizji rozwoju turystyki. Przedkłada się to bezpośrednio na zróżnicowanie w prowadzeniu polityki turystycznej i jej pojmowaniu i roli w rozwoju społeczno-gospodarzym regionu. Zjawisko to powoduje, iż sektor ten mimo występowania atrakcyjnych walorów turystycznych, szczególnie sprzyjających rozwojowi aktywnych form wypoczynku 158
13 nie rozwija się. Na podstawie analizy głownych obsarów współpracy jakie podejmowane są rzecz decydentów z różnymi podmiotami należy stwierdzić, iż większość z nich nie posiada wiedzy na temat konieczności takiej współpracy. Ponadto podmioty już współpracujące zazwyczaj nie są inicjatorami tej współpracy. Większość podmiotów administracji różnego szczebla utrzymuje współpracę tylko pomiędzy sobą. Szczególnie niski poziom zidentyfikowano w obszarze współpracy z branżą przedsiebiorstw turystycznych. Oznacza to, że zarządzający pozostawiają ten sektor bez pomocy, nie tworzą warunków dla ich rozwoju. Na badanym obszarze stwierdzono wysoką aktywność w obszarze turystyki Lokalnej Grupy Działania Puszcza Knyszyńska. Organizacja ta jest inicjatorem większości działań podejmowanych w ramach współpracy a jej działaność jest znana wszystkim podmiotom zarządzającym. W kontekście badań należy stwierdzić, iż zaangażowanie sektora zarządzającego obszaru metropolitarnego Białegostoku w rozwój turystyki jest na niskim poziomie. Bibliografia: 1. Buhalis D., Marketing the competitive destination of the future, Tourism Management 2000, nr Buhalis D., Limits of tourism development in peripheral destinations: Problems and challenges. Tourism Management, 1999, nr 20 (2). 3. Buhalis D., Fletcher J., Environmental impacts on tourism destinations: An economic analysis [w:] Sustainable tourism development, H. Coccosis, P. Nijkamp (red.), England: Avebury 1995, nr Cracolici M.F., Nijkamp P., The attractiveness and competitiveness of tourist destinations: A study of Southern Italian regions, Tourism Management 2008, nr Crouch G.I., Ritchie J.R.B., Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research, 1999, nr Gilbert D., Strategic marketing planning for national tourism. The Tourist Review, 1990, nr. 1, Hassan S.S., Determinants of Market Competitiveness in an Environmentally Sustainable Tourism Industry. Journal of Travel Research, 2000, nr 38(3). 8. Jamal T., Getz D., Does strategic planning pay? Lessons for destinations from corporate planning experience. Progress in Tourism and Hospitality Research, 1996, nr. 2(1). 9. Poon A., Tourism, technology and competitive strategies. Oxford: CAB International Porter M., Competitive strategy: Techniques for analysing industries and competitors. New York: Free Press Sautter E. T., Leisen B., Managing stakeholders: A tourism planning model. Annals of Tourism Research, 1999, nr 26(2). 12. Wilde S., Cox C, Linking Destination Competitiveness and Destination Development: Findings from a Mature Australian Tourism Destination, Conference Paper presented at the Travel and Tourism Research Association (TTRA) European Chapter Conference - Competition in Tourism: Business and Destination Perspectives, Helsinki (Finland)
14 Abstrakt: Rozwój turystyki zgodnie z modelem Croucha i Ritchiego uzależniony jest od zespołu współzależnych od siebie czynników. Jednym z nich jest spójna polityka rozwoju obszaru turystycznego. O wysokiej efektywności polityki turystycznej sektora zarządzającego przestrzenią turystyczną decyduje w znaczniej mierze kilka aspektów: jest to istnienie wizji rozwoju turystyki, komplementarność i spójność w układzie poziomym i pionowym polityk gmin, powiatów, województwa i jednostek administracji państwowej oraz zdolność systemu zarządzania do współpracy z innymi podmiotami działających w turystyce. W artykule przeprowadzono analizę zaangażowania sektora zarządzającego i jego przygotowanie do realizacji polityki turystycznej w wyżej wymienionych kwestiach. Zidentyfikowano słabe i mocne strony przyjętej przez system zarządzania obszarem metropolitarnym Białegostoku strategii rozwoju turystyki. Całość podsumowano wnioskami. Engagement of the managing sector in activities supporting the development of tourism, shown on the example of the units of the metropolitan Bialystok city Development of tourism according to the Crouch and Ritchie Model depends on a group of interdependant factors. One of them is a consistent policy of developing the tourist area. The first part of the article deals with the theoretical aspects of the tourism development strategy. The empirical section analyses the condition of the tourist policy, its spatial cohesion and the ability of the managing system to cooperate with other units operating in the tourism. Weak and strong points of the tourism development policy adopted by the managing system have been identified. All of the above have been summed up with the help of some conclusions. PhD Panfiluk Eugenia, assistant professor, Bialystok University of Technology. 160
Wyzwania współczesnej polityki turystycznej Problemy funkcjonowania rynku turystycznego
PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu RESEARCH PAPERS of Wrocław University of Economics 258 Wyzwania współczesnej polityki turystycznej Problemy funkcjonowania rynku turystycznego Redaktor
Aktywne formy kreowania współpracy
Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.
TURYSTYKI DO 2020 ROKU. Warszawa, 17 września 2015 r.
PROGRAM ROZWOJU TURYSTYKI DO 2020 ROKU Warszawa, 17 września 2015 r. Strategia Europa 2020 Program Rozwoju Turystyki do 2020 roku, a dokumenty strategiczne Polski Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju
ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ TURYSTYKI UE NA PRZYKŁADZIE REGIONU ŁÓDZKIEGO
ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ TURYSTYKI UE NA PRZYKŁADZIE REGIONU ŁÓDZKIEGO MGR RADOSŁAW DZIUBA KATEDRA GOSPODARKI ŚWIATOWEJ I INTEGRACJI EUROPEJSKIEJ UNIWERSYTET ŁÓDZKI CEL STRATEGII EUROPA 2020 Inteligentny, zielony
Znaczenie Konsorcjum Turystyki Wiejskiej Odpoczywaj na wsi w budowaniu produktu i promocji turystyki wiejskiej. Warszawa 22 kwiecień 2017 r.
Znaczenie Konsorcjum Turystyki Wiejskiej Odpoczywaj na wsi w budowaniu produktu i promocji turystyki wiejskiej Warszawa 22 kwiecień 2017 r. Turystyka wiejska i jej przyszłość Turystyka wiejska powinna
Opracowanie logicznie ze sobą powiązanych dokumentów o zbiorczej nazwie Dokumenty planistyczne, ekspertyzy i analizy w zakresie turystyki na terenie
Opracowanie logicznie ze sobą powiązanych dokumentów o zbiorczej nazwie Dokumenty planistyczne, ekspertyzy i analizy w zakresie turystyki na terenie 5 gmin położonych w obszarze Zbiornika Świnna Poręba
Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.
Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi Departament Rozwoju Obszarów Wiejskich. LEADER Perspektywa finansowa
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi Departament Rozwoju Obszarów Wiejskich LEADER Perspektywa finansowa 2007-2013 Cel działania Realizacja działania ma na celu stymulowanie lokalnych inicjatyw na rzecz
ZAGADNIENIA NA EGZAMIN DYPLOMOWY GEOGRAFIA, ROK AKADEMICKI 2010/2011
ZAGADNIENIA NA EGZAMIN DYPLOMOWY GEOGRAFIA, ROK AKADEMICKI 2010/2011 SPECJALNOŚĆ: TURYSTYKA 1. Przedstaw problemy z zagospodarowaniem turystycznym i rekreacyjnym obszarów chronionych przedstaw turystykę
Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej
Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014
SPIS TREŚCI WSTĘP ROZDZIAŁ I
SPIS TREŚCI WSTĘP... 11 ROZDZIAŁ I POLITYKA EKONOMICZNA UNII EUROPEJSKIEJ NA RZECZ ZAPEWNIENIA KONKURENCYJNEGO I SPÓJNEGO TERYTORIUM... 21 1.1. Polityka ekonomiczna w koncepcjach teoretycznych europejskiej
ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU MIEJSKIEGO OBSZARU FUNKCJONALNEGO BIAŁA PODLASKA NA LATA (Z PERSPEKTYWĄ DO ROKU 2030)
ZINTEGROWANA STRATEGIA ROZWOJU MIEJSKIEGO OBSZARU FUNKCJONALNEGO BIAŁA PODLASKA NA LATA 2015-2020 2020 (Z PERSPEKTYWĄ DO ROKU 2030) Michał Romanowski 5 wrzesień 2014 r. 375 km² 75,5 tys. mieszkańców Horyzont
Kwestionariusz. dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012. 1. Nazwa klastra...
Załącznik nr 2 do ZZW Kwestionariusz dla potrzeb realizacji benchmarkingu klastrów w Polsce edycja 2012 A. CHARAKTERYSTYKA KLASTRA 1. Nazwa klastra... 2. Rok utworzenia klastra (podjęcia inicjatywy lub
Sudecka Sieć Innowacji
Sudecka Sieć Innowacji Klaster 14.11.2013 Jelenia Góra Jerzy Dudzik ARR Agroreg S.A Nowa Ruda www.agroreg.com.pl jurek@agroreg.com.pl Diagnoza Sudety to obszar strategicznej interwencji (OSI), dotknięty
Faza definiowania i koncepcji teorii logistyki oraz pierwsze próby jej zastosowania w praktyce
Tematy zajęć Historia Logistyki Paweł Tura l Fazy rozwoju logistyki l Determinanty rozwoju i wzrostu znaczenia logistyki Faza startu i budzenia się logistyki l Okres : II połowa lat 50 l Logistyka (dystrybucja
Klaster szansą dla innowacyjności w turystyce
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Klaster szansą dla
Dokumenty strategiczne w pozyskiwaniu środków. z UE. Barbara Pędzich-Ciach. ekspertka: prowadząca: Dorota Kostowska
Dokumenty strategiczne w pozyskiwaniu środków ekspertka: z UE. Barbara Pędzich-Ciach prowadząca: Dorota Kostowska Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc
Akademia Młodego Ekonomisty
Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw dr Grzegorz Głód Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 r. Być konkurencyjnym??? Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości
Wsparcie małej i średniej przedsiębiorczości w ramach WRPO założenia programowe
Wsparcie małej i średniej przedsiębiorczości w ramach WRPO 2014+ - założenia programowe Wielkopolskiego Departament Wdrażania Programu Regionalnego Wsparcie przedsiębiorczości w ramach WRPO 2007-2013 Podział
KONCEPCJA ZINTEGROWANEGO PRODUKTU TURYSTYCZNEGO GMINY JEDLNIA-LETNISKO W RAMACH MARKI GMINY
WYDZIAŁ TRANSPORTU I ELEKTROTECHNIKI KONCEPCJA ZINTEGROWANEGO PRODUKTU TURYSTYCZNEGO GMINY JEDLNIA-LETNISKO W RAMACH MARKI GMINY dr Agata Bornikowska, dr Mirosław Barcicki, dr Ewa Ferensztajn-Galardos
Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR)
Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR) w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o. 2018 Spis treści Wstęp..3 Obszary zarządzania biznesem społecznie odpowiedzialnym w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o...4 Korzyści
społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie
Wstęp Rozwój marketingu usług logistycznych był ściśle związany z przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie rynku usług Transport Spedycja Logistyka
Klaster nie liczba a skuteczność
WITAMY Klaster nie liczba a skuteczność Powiazanie Kooperacyjne Proces tworzenia powiązań kooperacyjnych Co to takiego jest te powiązanie kooperacyjne? Takie pytanie pewnie zadaje sobie większość z nas
2020 dokąd zmierzamy, czyli o największych wyzwaniach rozwoju
2020 dokąd zmierzamy, czyli o największych wyzwaniach rozwoju Jarosław Pawłowski Podsekretarz Stanu Ministerstwo Rozwoju Regionalnego I Forum Gospodarcze Podregionu Nadwiślańskiego 22 października 2010
WSHiG Karta przedmiotu/sylabus. Turystyka i Rekreacja Zarządzanie i Marketing w Hotelarstwie, Gastronomi, Turystyce i Rekreacji
WSHiG Karta przedmiotu/sylabus KIERUNEK SPECJALNOŚĆ TRYB STUDIÓW SEMESTR Turystyka i Rekreacja Zarządzanie i Marketing w Hotelarstwie, Gastronomi, Turystyce i Rekreacji Stacjonarny / niestacjonarny II
Plan działania załącznik LSR Lata RAZEM Razem
Plan działania załącznik Lp. Lata 216-218 219-221 222-223 RAZEM 216-223 Razem Wartość % realizacji Wartość % realizacji Wartość z % realizacji Razem planowane z jednostką wskaźnika z jednostką wskaźnika
Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu
Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz
Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej
Projekt Europejski Wymiar Łodzi Wsparcie przedsiębiorców z Łodzi środkami Unii Europejskiej Towarzystwo Inicjatyw Europejskich ul. Próchnika 1 lok. 303 90-408 Maj 2013 Operator Programu Wolontariatu Długoterminowego
Spotkanie uczestników procesu tworzenia Sieci Najciekawszych Wsi. Malnia 17 styczeń 2017 r.
Spotkanie uczestników procesu tworzenia Sieci Najciekawszych Wsi Malnia 17 styczeń 2017 r. Konsorcja pozwalają na zbudowanie marki Głównym narzędziem w zakresie rozwoju produktów turystyki wypoczynkowej
Intellectual Output 4: Wytyczne na poziomie polityk
Intellectual Output 4: Wytyczne na poziomie polityk Tytuł dokumentu: data wydania Autor(zy) współpraca osoba kontaktowa e-mail organizacja status liczba stron 30/ Daniel Copot, Tomaž Zadravec wszyscy partnerzy
Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw
Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce 2 Trendy yglobalne Globalizacja Zmiany demograficzne Zmiany klimatu WYZWANIE: Konieczność budowania trwałych podstaw wzrostu umożliwiających realizację aspiracji rozwojowych
Specjalne strefy ekonomiczne, klastry i co dalej
1 Specjalne strefy ekonomiczne, klastry i co dalej Seminarium naukowe Instytut Przedsiębiorstwa Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Warszawa, 11 marca 2014r. Atrakcyjne miejsce dla 2 obecnych i przyszłych
Środki strukturalne na lata
Środki strukturalne na lata 2007-2013 Prof. Tadeusz Więckowski Prorektor ds. Badań Naukowych i Współpracy z Gospodarką Plan wystąpienia: Część I Charakterystyka ogólna Część II Finansowanie infrastruktury
Badania konsumentów usług turystycznych w regionie.
1 Badania konsumentów usług turystycznych w regionie. Rekomendacje metodologiczne i organizacyjne. Teresa Buczak 2 Badania marketingowe w regionach Skuteczne wspieranie rozwoju turystyki w warunkach konkurencyjnej
Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Regionalna Strategia Innowacji dla Mazowsza cele i działania
Regionalna Strategia Innowacji dla Mazowsza cele i działania dr Marcin Wajda Dyrektor Departamentu Rozwoju Regionalnego i Funduszy Europejskich Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie
Procesy Zachodzące w Agroturystyce
Procesy Zachodzące w Agroturystyce Agroturystyka jest to forma wypoczynku na obszarach wiejskich o charakterze rolniczym, oparta o bazę noclegową i aktywność rekreacyjną związaną z gospodarstwem rolnym
Plan działania Sekretariatu Regionalnego Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich w Województwie Podkarpackim na lata 2014-2015
Plan działania Sekretariatu Regionalnego Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich w Województwie Podkarpackim na lata 2014-2015 1. Identyfikacja i analiza możliwych do przeniesienia dobrych praktyk w zakresie
WNIOSKI I REKOMENDACJE
Prowadzenie Centrum Wdrażania Projektów przy BPN Zadanie A działania analityczne WNIOSKI I REKOMENDACJE Białowieża, 26.06.2014 dr hab. Artur Bołtromiuk, prof. IRWiR PAN Institute of Rural and Agricultural
Stymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań
2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Stymulowanie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez klastry propozycja działań 2014-2020 II Forum Innowacji Transportowych
Podstawy i formy współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego w Polsce. prof. dr hab. Bernadetta Nitschke Uniwersytet Zielonogórski
Podstawy i formy współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego w Polsce prof. dr hab. Bernadetta Nitschke Uniwersytet Zielonogórski Skuteczny samorząd to coraz częściej samorząd, który
Instrumenty wsparcia przedsiębiorstw w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego
Urząd d Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego Instrumenty wsparcia przedsiębiorstw w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na lata 2007 - Ostrowiec Świętokrzyski,
EUROPEJSKA WSPÓŁPRACA TERYTORIALNA
EUROPEJSKA WSPÓŁPRACA TERYTORIALNA Europejska współpraca terytorialna to instrument polityki spójności służący rozwiązywaniu problemów wykraczających poza granice państw oraz wspólnemu rozwijaniu potencjału
Kierunki rozwoju obszarów wiejskich
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi Kierunki rozwoju obszarów wiejskich założenia do strategii zrównoważonego rozwoju wsi i rolnictwa Przysiek k. Torunia 9 czerwca 2010 r. Nowe dokumenty strategiczne
Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing
http://www.varbak.com/fotografia/olbrzym-zdj%c4%99%c4%87-sie%c4%87-paj%c4%85ka; 15.10.2012 Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing dr Anna Jęczmyk Uniwersytet Przyrodniczy
PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00
PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji
ZINTEGROWANY ROZWÓJ PRZEWORSKO- DYNOWSKIEGO OBSZARU WSPARCIA
ZINTEGROWANY ROZWÓJ PRZEWORSKO- DYNOWSKIEGO OBSZARU WSPARCIA projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna
EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW TURYSTYKA I REKREACJA
EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW TURYSTYKA I REKREACJA poziom kształcenia profil kształcenia tytuł zawodowy uzyskiwany przez absolwenta studia drugiego stopnia ogólnoakademicki magister 1. Umiejscowienie
PROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA-ROSJA 2014-2020. Giżycko, 21 października 2015 r.
PROGRAM WSPÓŁPRACY TRANSGRANICZNEJ POLSKA-ROSJA 2014-2020 Giżycko, 21 października 2015 r. Program Polska-Rosja 2014-2020 Program Polska - Rosja 2014-2020 przygotowywany jest przez współpracujące ze sobą
Świętokrzysko Podkarpacki Klaster Energetyczny OFERTA USŁUG
OFERTA USŁUG Prezentujemy ofertę usług skierowanych do przedsiębiorstw oraz jednostek samorządu terytorialnego. Oferta obejmuje usługi, które związane są z efektywnym wykorzystaniem energii. Oferta usług
Turystyczne produkty sieciowe: w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena Kachniewska prof. SGH, trener biznesu
Turystyczne produkty sieciowe: w kierunku konkurencyjności firmy i regionu Magdalena Kachniewska prof. SGH, trener biznesu Produkt turystyczny jest odpowiedzią na istnienie określonych potrzeb (turystycznych?)
Przedsięwzięcie 3.2 Zachowanie dziedzictwa kulturowego i przyrodniczego regionu
Kryteria wyboru operacji załącznik Nr 3 do ogłoszenia naboru nr 3/17 Przedsięwzięcie 3. Zachowanie dziedzictwa kulturowego i przyrodniczego regionu LP. Operacje Kryterium Zasady pkt. pkt. Opis / Sposób
Agnieszka Bieńkowska Agnieszka Bojnowska. Wrocław, 29 czerwca 2006r.
Instytut Organizacji i Zarządzania Aktywność innowacyjna organizacji dolnośląskich - metodyka badań Agnieszka Bieńkowska Agnieszka Bojnowska Innowacyjność a przewaga konkurencyjna INNOWACYJNOŚĆ KONKURENCYJNOŚĆ
Kierunki rozwoju obszarów wiejskich zarys strategii rozwoju obszarów wiejskich III posiedzenie Grupy Roboczej ds. KSOW 29 marca 2010 r.
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi Kierunki rozwoju obszarów wiejskich zarys strategii rozwoju obszarów wiejskich III posiedzenie Grupy Roboczej ds. KSOW 29 marca 2010 r. Nowe dokumenty strategiczne
Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020
Wsparcie dla przedsiębiorców w nowej perspektywie finansowej 2014-2020 Marcin Łata Departament Konkurencyjności i Innowacyjności Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Katowice, 15 kwietnia 2015 r. Alokacja
Zakres Obszarów Strategicznych.
Zakres Obszarów Strategicznych. Załącznik nr 2 do Strategii Rozwoju Gminy Lipnica na lata 2014-2020. Konstrukcja Obszarów Strategicznych Strategii Rozwoju Gminy Lipnica na lata 2014-2020 zakłada wpisywanie
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności
Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015
Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA
PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji
Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe
Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność
dialog przemiana synergia
dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.
POWIĄZANIA Z INNYMI DOKUMENTAMI
Załącznik 3. do Strategii #Warszawa2030 POWIĄZANIA Z INNYMI DOKUMENTAMI Projekt do uzgodnień 31 stycznia 2018 r. Realizacja Strategii #Warszawa2030 jest współzależna z realizacją dokumentów strategicznych
MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza
Strona główna Działania PROJEKTY ZAKOŃCZONE Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza Budowa systemu monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania
Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI
Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych. Gliwice, 21 listopada 2013 r.
Sieć Regionalnych Obserwatoriów Specjalistycznych Gliwice, 21 listopada 2013 r. Sieć regionalnych obserwatoriów specjalistycznych Cele Obserwatoriów Specjalistycznych 1. Wsparcie i usprawnienie zarządzania
WSTĘP MISJA I CELE KLASTRA
WSTĘP Dokument ten zawiera informacje na temat powołania do życia Klastra Rzecznego Mazovia. Ideą powstania takiego klastra na Mazowszu jest chęć przywrócenia transportu i turystyki na rzekach województwa
System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata
ZINTEGROWANE INWESTYCJE TERYTORIALNE POLITYKA SPÓJNOŚCI na lata 2014-2020 Komisja Europejska przyjęła propozycje ustawodawcze dotyczące polityki spójności na lata 2014-2020 w październiku 2011 roku Niniejszy
Analiza wdrażania funduszy UE w Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Warmińsko-Mazurskiego pod kątem realizacji zasady zrównoważonego rozwoju
Analiza wdrażania funduszy UE w Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Warmińsko-Mazurskiego pod kątem realizacji zasady zrównoważonego rozwoju Olsztyn 2013-09-23 Regionalny Program Operacyjny Warmia
MINISTERSTWO GOSPODARKI. Strategia zmian wzorców produkcji i konsumpcji na sprzyjające realizacji zasad trwałego, zrównoważonego rozwoju
Strategia zmian wzorców produkcji i konsumpcji na sprzyjające realizacji zasad trwałego, zrównoważonego rozwoju 1 Uwarunkowania realizacji strategii Zewnętrzne (dokumenty międzynarodowe: Unii Europejskiej,
Ocena realizacji celu strategicznego RIS: Integracja środowisk społecznogospodarczych. Wanda M. Gaczek Józef Komorowski Rober Romanowski
Ocena realizacji celu strategicznego RIS: Integracja środowisk społecznogospodarczych regionu Wanda M. Gaczek Józef Komorowski Rober Romanowski Struktura opracowania 1. Źródła informacji, metoda oceny
RAPORT Z PRAC GRUPY ROBOCZEJ SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNY BIZNES
RAPORT Z PRAC GRUPY ROBOCZEJ SPOŁECZNIE ODPOWIEDZIALNY BIZNES 1. Interdyscyplinarna grupa robocza Społecznie odpowiedzialny biznes została powołana w dniu 09.02.2015 r. 2. Skład zespołu W skład grupy roboczej
Pozycja jednostki ICHOT w zakresie konkurencji ogólnopolskiej zdeterminowana jest siłą przyciągania miejsca, w tym przypadku miasta.
Pozycja jednostki ICHOT w zakresie konkurencji ogólnopolskiej zdeterminowana jest siłą przyciągania miejsca, w tym przypadku miasta. Czynnik ten ma szczególne znaczenie dla grupy turystów, którzy wybierając
Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II
Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?
Aktualizacja Strategii Rozwoju Województwa Podlaskiego. Program powinności wobec pokoleń
Aktualizacja Strategii Rozwoju Województwa Podlaskiego Program powinności wobec pokoleń Podstawa prawna Krajowe akty prawne: Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa Ustawa z dnia 6 grudnia
Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu. Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl
Turystyczne produkty sieciowe - w kierunku konkurencyjności firmy i regionu Magdalena.Kachniewska@sgh.waw.pl Produkt turystyczny jego zdefiniowanie możliwe jest tylko w ujęciu popytowym jest odpowiedzią
Uw a r u n k o w a n i a r o z w o j u Do l n e g o Śl ą s k a. Redaktor naukowy Teresa Kupczyk
Uw a r u n k o w a n i a r o z w o j u Do l n e g o Śl ą s k a w perspektywie roku 2020 Redaktor naukowy Teresa Kupczyk Wrocław 2010 Spis treści Wprowadzenie...7 1. Szanse i zagrożenia dla rozwoju Polski
Prof. dr hab. Tomasz Kaczmarek
Prof. dr hab. Tomasz Kaczmarek Integracja terytorialna Obszar funkcjonalny Poznania Integracja instytucjonalna Samorządy 3 szczebli, instytucje, organizacje działające na obszarze Metropolii Koncepcja
Aktualizacja Strategii Rozwoju Zakładu Utylizacji Odpadów na lata Wybrane elementy
Aktualizacja Strategii Rozwoju Zakładu Utylizacji Odpadów na lata 2015-2030 Wybrane elementy 1 PROJEKTOWANIE CELÓW STRATEGICZNYCH I KIERUNKÓW ROZWOJU ZAKŁADU UTYLIZACJI ODPADÓW SP. Z O.O. W GORZOWIE WLKP.
Priorytet 5: Rozwój obszarów wiejskich. Analiza SWOT
80 Priorytet 5: Rozwój obszarów wiejskich Analiza SWOT MOCNE STRONY 1. Możliwość rozwoju produkcji żywności wysokiej jakości. 2. Korzystna struktura wielkości gospodarstw. 3. Korzystne warunki przyrodnicze
Zintegrowane i skoncentrowane tematycznie podejście do perspektywy finansowej w świetle wyników badań ewaluacyjnych
Zintegrowane i skoncentrowane tematycznie podejście do perspektywy finansowej 2014-2020 w świetle wyników badań ewaluacyjnych Stanisław Bienias Krajowa Jednostka Oceny Departament Koordynacji Polityki
Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa
Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa B 361445 Wprowadzenie 9 Rozdział 1 Koncepcja klastrów a teoria regulacji systemów gospodarczych 16 1.1. Regulacja gospodarki
Forum Polityki Gospodarczej
Forum Polityki Gospodarczej Pozytywny wizerunek Śląska jako kluczowy element promocji gospodarczej regionu* Tadeusz Adamski Wydział Polityki Gospodarczej Urzędu Marszałkowskiego Katowice, 11 października
Inwestycje w specjalnych strefach ekonomicznych szansą rozwoju regionów
Inwestycje w specjalnych strefach ekonomicznych szansą rozwoju regionów Koncepcja Rozwoju Kostrzyńsko-Słubickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej Andrzej Kail Marketing Maciejewo, 2010.09.30 Specjalna strefa
SPORT i TURYSTYKA. Grudzień 2013 Czytając Rymanowski Kurier Samorządowy dowiesz się o bieżących działaniach Samorządu Gminy Rymanów.
Grudzień 2013 Czytając Rymanowski Kurier Samorządowy dowiesz się o bieżących działaniach Samorządu Gminy Rymanów. SPORT i TURYSTYKA Już wkrótce zostaną zakończone prace związane z przygotowaniem trasy
Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca
Wymagania edukacyjne przedmiotu: Ekonomia w praktyce Temat Wymagania - ocena dopuszczająca 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie wie na czym polega metoda projektu? wymienia etapy
Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.
Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych
Rozdział 1. Inwestycje samorządu terytorialnego i ich rola w rozwoju społecznogospodarczym
OCENA EFEKTYWNOŚCI I FINANSOWANIE PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH JEDNOSTEK SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO WSPÓŁFINANSOWANYCH FUNDUSZAMI UNII EUROPEJSKIEJ Autor: Jacek Sierak, Remigiusz Górniak, Wstęp Jednostki samorządu
Rozdział I Postanowienia ogólne
Załącznik nr 1 do uchwały nr.. Rady Gminy Wińsko z dnia.. PROJEKT Program współpracy Gminy Wińsko z organizacjami pozarządowymi oraz z podmiotami, o których mowa w art. 3 ust.3 ustawy z dnia 24 kwietnia
Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości
Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących
Kryterium Opis Punktacja. Źródło weryfikacji. 1 pkt 2 pkt 5 pkt 7 pkt 10 pkt 0 pkt 5 pkt 10 pkt
Granty (wzmocnienia kapitału społecznego, w tym przez podnoszenie wiedzy społeczności lokalnej w zakresie ochrony środowiska i zmian klimatycznych, także z wykorzystaniem rozwiązań innowacyjnych; zachowania
Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020
2013 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Polityka klastrowa i wsparcie inicjatyw klastrowych doświadczenia i perspektywa 2014-2020 Seminarium CATI Warszawa, 24 czerwca 2013 roku
biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M -
Instytut Badań nad Przedsiębiorczo biorczością i Rozwojem Ekonomicznym Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Maciej Bieńkiewicz, 26 luty 2008,
Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia
Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska Temat (rozumiany jako lekcja) 1.1. Etapy projektu
RAPORT Z BADANIA OPINII MAZOWIECKIEGO FORUM TERYTORIALNEGO (MFT) NA TEMAT DZIAŁALNOŚCI MAZOWIECKIEGO OBSERWATORIUM TERYTORIALNEGO (MOT) Dr Aneta Śledź
RAPORT Z BADANIA OPINII MAZOWIECKIEGO FORUM TERYTORIALNEGO (MFT) NA TEMAT DZIAŁALNOŚCI MAZOWIECKIEGO OBSERWATORIUM TERYTORIALNEGO (MOT) Dr Aneta Śledź Warszawa 2013 Metodologia Badanie przeprowadzono z
Strategia Rozwoju Miasta - Piotrków Trybunalski 2020
Strategia Rozwoju Miasta - Piotrków Trybunalski 2020 Kontekst otoczenia strategicznego Piotrków Trybunalski, 05 listopada 2013 r. Polityka spójności 2014-2020 Propozycja KE, aby strategie stały się warunkiem
Rozwój instytucjonalny polskich partnerstw lokalnych wzmacniających obszary funkcjonalne na tle doświadczeń zagranicznych
Rozwój instytucjonalny polskich partnerstw lokalnych wzmacniających obszary funkcjonalne na tle doświadczeń zagranicznych Jacek F. Nowak Katedra Ekonomiki Przestrzennej i Środowiskowej UEP Związek Miast