CPFR technika poprawiająca jakość prognozowania i współpracy firm w łańcuchach dostaw

Transkrypt

1 Artykuł ten ukazał się w wydawanej przez Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Gospodarce Materiałowej i Logistyce w numerze 1/2002. CPFR technika poprawiająca jakość prognozowania i współpracy firm w łańcuchach dostaw Celem artykułu jest zaprezentowanie CPFR (od ang. Collaborated Planning, Forecasting & Replenishment) nowoczesnego narzędzia wspomagającego prognozowanie zamówień i planowanie działalności partnerskich przedsiębiorstw jako sposobu na wydatną poprawę planowania zasobów i wskazanie ograniczeń w możliwościach jego zastosowania w polskich warunkach. Początek nowego Milenium cechuje szybkie powstawanie coraz to nowych inicjatyw w obszarze handlu elektronicznego typu B2B. Spośród tej masy tylko nieliczne przetrwają do następnej dekady. Prawdopodobnie niewiele przedsięwzięć tego typu zakończy się sukcesem. Technika CPFR należy do wąskiej grupy rozwiązań e-biznesowych, którym czołowi menedżerowie wiodących przedsiębiorstw wróżą wieloletnie, a przy tym masowe zastosowanie w gospodarce. Wydaje się więc, że prawdopodobnie zasługuje ona na przyjrzenie się jej nieco bliżej. Mając na uwadze, iż prezentowanie nowych narzędzi biznesowych na podstawie pozycji bibliograficznych sprzed kilku lat mija się z celem autor postanowił oprzeć artykuł jedynie na bieżących informacjach i poglądach. Z tego powodu zaprezentowane poniżej poglądy oparte są przede wszystkim na zasobach wiedzy dostępnych w Internecie. Rozwiązania CPFR zakładają pogłębioną współpracę pomiędzy podmiotami gospodarczymi skupionymi w łańcuchach dostaw na polach prognozowania popytu, planowania zasobów i podejmowania decyzji dotyczących uzupełniania zapasów 1. Celem CPFR jest znaczące podwyższenie produktywności łańcuchów dostaw będące efektem doprowadzenia do radykalnego obniżenia całkowitego poziomu 1 Szerzej na temat kształtowania pogłębionej współpracy w: Krzysztof Rutkowski i Marcin Zaremba CPFR-współpraca w zakresie prognozowania popytu i polityki uzupełnień zapasów w pracy zbiorowej pod redakcją Krzysztofa Rutkowskiego: Logistyka dystrybucji, s Warszawa, Difin 2000.

2 zapasów w łańcuchu dostaw, przy jednoczesnej poprawie zadowolenia konsumentów z oferowanych im produktów i usług. Osiągnięcie takiego stanu rzeczy ma być możliwe na skutek znacznie dokładniejszego prognozowania popytu osiąganego poprzez zapewnienie kooperującym firmom łatwego dostępu do tworzonych przez partnerów handlowych prognoz zapotrzebowania produktowego i harmonogramów promocji na poziomie poszczególnych jednostek asortymentowych oraz do bieżących danych o sprzedaży płynących z elektronicznych terminali kasowych (POS). 2 Wgląd w bieżące prognozy popytu partnera ma za zadanie umożliwić natychmiastowe wychwytywanie istotnych rozbieżności z własnymi przewidywaniami celem doprowadzenia do szybkiego wspólnego wyjaśnienia ich przyczyn. Bardzo ważne dla efektywności CPFR jest wstępne ustalenie i zaakceptowanie przez obie strony norm odchyleń dla prognoz zapotrzebowania na poszczególne produkty, tak by móc automatycznie wychwytywać rzeczywiście istotne różnice i tylko takie poddawać analizom. Pierwotnie technika CPFR wykorzystywała standardy EDI w procesie wymiany danych i informacji biznesowych, ale ze względu na konieczność poczynienia relatywnie dużych nakładów wdrożeniowych na dostosowanie systemów informatycznych do potrzeb EDI powoli odchodzi się od tego typu rozwiązań na rzecz znacznie tańszych rozwiązań wykorzystujących infrastrukturę Internetu, dążąc do rozpowszechnienia praktyk CPFR w kontaktach handlowych przedsiębiorstw. Językiem stosowanym dosyć powszechnie do prezentacji danych w Internecie jest XML, aczkolwiek standardowy język zapisu udostępnianych danych biznesowych nie został jeszcze przyjęty, niemniej SIL (od ang. Standard Interchange Language) ma szansę się nim stać w najbliższej przyszłości, co wydatnie obniżyłoby koszty nawiązywania współpracy na bazie CPFR i umożliwiłoby jej zastosowanie nawet w transakcjach z podrzędnymi kooperantami. Standardowe narzędzia CPFR wypracowano w znacznej mierze dzięki działalności CPFR Organization stworzonej na łonie amerykańskiego stowarzyszenia VICS ( od ang. Voluntary Inter-industry Commerce Standard Association), stawiającego sobie za cel tworzenie i rozpowszechnianie zunifikowanych standardów handlowych. Wdrażanie rozwiązań CPFR jest aktywnie wspierane poprzez publikowany w sieci nieodpłatny przewodnik, w którym oprócz rad i wskazówek przedstawiono praktyczne 2 Szczegółowiej o koncepcji CPFR patrz:

3 sposoby przezwyciężania problemów wdrożeniowych, które zastosowano podczas implementacji CPFR do systemów wspomagających zarządzanie w wielu wiodących korporacjach. CPFR Organization nie ogranicza się jednak jedynie do prezentowania swojego dorobku poprzez witrynę internetową 3, ale również daje zainteresowanym firmom możliwość wykorzystywania jej serwerów do procesu dzielenia się z partnerami handlowymi informacjami biznesowymi, dzięki czemu konieczne wstępne nakłady infrastrukturalne zostają wydatnie obniżone czyniąc CPFR dostępnym dla mniejszych przedsiębiorstw. Wielu producentów i detalistów zainwestowało w CPFR i obecnie zbiera z tego plony, takie jak np.: zapewnienie konsumentom lepszej dostępności produktów, wzrost sprzedaży, zmniejszenie poziomu zapasów czy ugruntowanie partnerskich stosunków z kluczowymi kooperantami. Efekty te zostały uzyskane dzięki wdrożeniu zinstytucjonalizowanego procesu wymiany istotnych, a przy tym czasowych informacji pomiędzy partnerami handlowymi oraz dzięki podejmowaniu działań mających na uwadze przede wszystkim interes konsumentów. Obecnie zdecydowana większość firm decyduje się na implementację CPFR w oparciu o platformę Internetu. Rozwiązania opierające się na standardach EDI nie są atrakcyjne kosztowo ani nie zapewniają prawie żadnej dodatkowej przewagi konkurencyjnej, utrudniając przy tym nawiązywanie nowych partnerskich kontaktów gospodarczych. Mając to na uwadze poniższej analizie zostaną poddane wyłącznie rozwiązania bazujące na Internecie. W nowoczesnym CPFR rozwiązania opierające się na infrastrukturze Internetu porównują prognozy partnerów wychwytując automatycznie znaczące rozbieżności (przekraczające uzgodnione normy). Narzędzia te pozwalają zarazem na wgląd w dane o bieżącej sprzedaży płynące z POS, jak również dokonanie porównań rzeczywistej sprzedaży w minionych okresach z odpowiadającymi im prognozami. Zarządzanie biorące pod uwagę analizę rozbieżności pozwala producentom i detalistom zareagować i podjąć adekwatne działania korekcyjne, które bez zastosowania CPFR były tak trudne do zidentyfikowania jak znalezienie przysłowiowej igły w stogu siana. 3 Zob.:

4 Dotychczas wielu detalistów zainwestowało wspólnie z producentami w zawiązanie ścisłej współpracy na bazie techniki CPFR i jak dotąd zdecydowana większość z nich zadowolona jest z efektów poczynionych nakładów wdrożeniowych. Deklarują oni zwiększenie sprzedaży dzięki uzyskaniu zwiększonej dostępności produktów na półkach sklepowych, redukcję zapasów, a ponadto rozwinięcie prawdziwie partnerskich stosunków handlowych. Firmy współpracujące w oparciu o rozwiązania CPFR podkreślają, że ciągła poprawa ich wyników finansowych jest osiągana dzięki kompleksowej wymianie informacji z kooperantami i podejmowaniu działań korzystnych dla konsumentów ich produktów. Dla kooperujących przedsiębiorstw, wymieniających między sobą ogromną ilość informacji, szybkie znalezienie kluczowych rozbieżności między przewidywaniami własnymi a partnera gospodarczego bez specjalistycznych narzędzi jest podobnie trudne jak znalezienie wielu stron internetowych spełniających określone kryteria bez pomocy jakiejkolwiek wyszukiwarki. Narzędzia CPFR sprawnie wychwytują istotne rozbieżności w planach współpracujących firm niczym maszyna filtrująca zawartość Internetu przez pryzmat konkretnych cech. Znalezienie konkretnych informacji w morzu danych nierzadko stwarza ogromne trudności przedsiębiorstwom pozbawionym odpowiedniego wsparcia technicznego. Przykładowo współpraca w prognozowaniu zamówień na 150 jednostek asortymentowych dla 200 sklepów na 3 kwartały spowodowałaby wymianę około 1,17 mln danych. CPFR daje przedsiębiorstwom zdolność wyselekcjonowania istotnych różnic między prognozami kooperantów. Zidentyfikowanie istotnych rozbieżności w planach partnerów handlowych to wstępny etap procesu współpracy na bazie CPFR. Właściwa praca zaczyna się dopiero po wyselekcjonowaniu miejsc występowania znaczących odchyleń. Rozpoznanie rozbieżności implikuje wiele dyskusji, stanowi bodziec do gruntownego badania spornych kwestii i często wywołuje żądania dogłębnych zmian w działalności operacyjnej przedsiębiorstw. Właściwe skorygowanie prognoz w spornych obszarach wymaga umiejętności dochodzeniowych, przyjęcia prawdziwie partnerskich zasad kooperacji, rozwinięcia sprawnego systemu komunikacji między partnerami, a przede wszystkim cierpliwości przy ustalaniu przyczyn pojawiających się różnic.

5 Ilustracja działania CPFR w praktyce Planista pracujący dla detalisty przegląda wyłapane przez narzędzie CPFR znaczące rozbieżności między prognozami własnymi, a otrzymanymi od producenta i zastanawia się nad ich możliwymi przyczynami. Planiści partnerskiego producenta robią to samo wspierając swoje rozważania zasobami własnego systemu informacyjnego. Następnie w przypadku jakichkolwiek wątpliwości, co do powodów wykrytych ponadnormatywnych odchyleń, strony kontaktują się ze sobą celem ich wyjaśnienia. Narzędzie CPFR pozwala na prezentację znalezionych ponadnormatywnych odchyleń zarówno w widoku arkusza kalkulacyjnego jak i poprzez wykres. Pierwszoplanową powinnością planistów jest zanalizowanie rozbieżności o potencjalnie największym wpływie na działalność partnerów, czyli skoncentrowanie się przede wszystkim na obszarach krytycznych współpracy. Rozbieżności o kluczowym znaczeniu mogłyby się np. pojawić w prognozach zapotrzebowania na intensywnie promowane artykuły, jak np. obuwie sezonowe, lody podczas zmiennocieplnego lata czy też jakiekolwiek inne dobra charakteryzujące się znacznymi wahaniami popytu. Poniżej rozpatrywany przykład ukazuje rozbieżności prognoz detalisty i producenta odnośnie zapotrzebowania na często promowane soki pomarańczowe: Tab.1: Rozbieżności w przewidywaniach zapotrzebowania na litrowe soki pomarańczowe w okresie od 22 września do 28 września Sprzedaż bazowa Zwyżka Sprzedaż całkowita promocyjna Producent Detalista Różnica prognozy

6 Rys.1: Wykres prognoz wzrostu sprzedaży na skutek promocji w kolejnych tygodniach między 1 września a 11 października Producent Detalista Różnica Na podstawie powyżej zaprezentowanych zestawień planiści producenta i detalisty są w stanie stwierdzić, iż w tygodniu rozpoczynającym się 22 września producent przewiduje znacząco większy wzrost sprzedaży na skutek promocji niż czyni to detalista. Doświadczenie menedżerów powinno podpowiedzieć, z czego prawdopodobnie mogą wynikać tak znaczne różnice w przewidywaniach. Planiści detalisty i producenta w oparciu o systemy informacyjne swoich przedsiębiorstw starają się dociec powodów kluczowych rozbieżności. Następnie organizowane jest spotkanie lub telekonferencja, aby móc wspólnie zastanowić się nad efektywną organizacją działalności. Głównymi przyczynami powstawania rozbieżności na ogół są 4 : 1. Kłopoty z wiarygodnością danych: Często systemy prognozowania okazują się być niewystarczająco zintegrowane z narzędziami CPFR. Generowaniu błędów bardzo sprzyja niezautomatyzowanie procesu międzysystemowej konwersji danych. Z tego powodu pożądane jest, aby wyeliminować potrzebę ludzkiej ingerencji w proces konwersji i wymiany danych. Dokładna kontrola danych wysyłanych partnerskiej firmie pozwala na ogół uniknąć wielu omyłek; 2. Niewłaściwe powiadamianie o zmianach planów działalności: Bardzo ważne jest, aby powiadomienia o zmianach, wprowadzanych do planów organizacji promocji, docierały do kooperantów jak najszybciej. Podmiotami takich zmian są przede wszystkim zakres czasowo-przestrzenny kampanii promocyjnej, 4 Szerzej na temat przyczyn:

7 jej rodzaj oraz docelowy segment rynku, na jaki kieruje się promocję. Zaleca się, żeby planiści detalisty przeglądali systematycznie plany promocyjne i uaktualniali je na podstawie przychodzących od producenta komunikatów o zmianach, a ponadto radzi się by planiści producenta zajmujący się szacowaniem popytu sprawdzali czy figurujący w ich systemie rodzaj promocji odpowiada danym przekazanym detaliście; 3. Inna płaszczyzna planowania: Poszczególne firmy partnerskie uczestniczące w procesie wymiany konstruują prognozy w odmiennych, właściwych swojej działalności ujęciach. Agregacja danych może następować czasami nawet na całkowicie różnych płaszczyznach. Partnerzy powinni wspólnie wyjaśniać przyczyny powstających w ten sposób rozbieżności poprzez odwołania do swoich doświadczeń. Producent dysponuje na ogół lepszym obrazem makro sytuacji na rynku, dysponując na przykład danymi o sumarycznej sprzedaży poszczególnych produktów pochodzącymi z własnych statystyk bądź od instytutów badania rynku. Detalista z kolei posiada precyzyjne informacje o rynku lokalnym, a zwłaszcza o kształtowaniu się sprzedaży w ubiegłych okresach z podziałem na poszczególne placówki handlowe. Reasumując należy stwierdzić, że jak dotąd narzędzie CPFR pozwoliło partnerskim firmom podnieść adekwatność prognoz, a przede wszystkim umożliwiło znacznie efektywniejszą organizację działalności dzięki lepszemu planowaniu biznesu. Doświadczenia przedsiębiorstw testujących CPFR wskazują na przydatność uprzedniego spisania umowy kooperacyjnej zawierającej prawa i obowiązki stron, a także konieczność wstępnego poczynienia nakładów na zintegrowanie systemów informacyjnych oraz wypracowanie metod i procedur współpracy. Rozpatrując możliwości wdrożenia narzędzia CPFR do łańcuchów dostaw funkcjonujących na polskim rynku za największą przeszkodę należy uważać głęboką i wcale nie irracjonalną niechęć polskich menedżerów do zawiązywania relacji partnerskich z dostawcami czy też klientami. Wynika ona z bardzo niskiego poziomu kultury przeciętnego polskiego przedsiębiorstwa, który wywołuje silne obawy odnośnie do uczciwości potencjalnych partnerów i ich intencji. W pierwszej kolejności przedsiębiorstwami, w których CPFR ma szansę znaleźć zastosowanie w najbliższych latach wydają się zatem być jedynie te funkcjonujące w

8 ramach globalnych łańcuchów dostaw bądź związane z dużymi międzynarodowymi koncernami. Mgr Marcin Zaremba Marcin.Zaremba@sgh.waw.pl