Jak zapewnić optymalne relacje pomiędzy obszarami twardego i miękkiego HR? Na przykładzie optymalizacji czasu pracy

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Jak zapewnić optymalne relacje pomiędzy obszarami twardego i miękkiego HR? Na przykładzie optymalizacji czasu pracy"

Ludwika Grabowska
8 lat temu
Przeglądów:

1 Jak zapewnić optymalne relacje pomiędzy obszarami twardego i miękkiego HR? Na przykładzie optymalizacji czasu pracy Monika Smulewicz Dyrektor Zarządzająca HR & Payroll Partner Grant Thornton FPA Outsourcing Warszawa, 21 maja 2013 roku

2 HRM contra HRA? HRM Human Resources Management, zwany miękkim Ogółem: dba o wysoką jakość osób zatrudnionych w firmie. W szczegółach: selekcja i rekrutacja, analiza potrzeb szkoleniowych, rozwój pracowników, motywowanie (systemy motywacyjne), tworzenie (wraz z zarządem) strategii personalnej dąŝącej do najpełniejszego wykorzystania potencjału zatrudnionych pracowników.

3 HRM contra HRA? HRA Human Resources Administration, zwany twardym Ogółem: wszystkie działania administracyjno płacowe związane z kadrami. W szczegółach: zawieranie umów o pracę, naliczanie płac, ustalanie i naliczanie urlopów, nadzór formalno-prawny nad zgodnością z przepisami prawa (kodeks pracy. kodeks cywilny), obsługa administracyjna.

4 HRM contra HRA? Dla zapewnienia właściwej relacji pracodawca-pracownik niezbędne jest skuteczne zagwarantowanie pracownikom poczucia stabilizacji poprzez prawidłowe naliczonego i terminowo wypłacone wynagrodzenie, sprawne administrowanie wnioskami urlopowymi, zwolnieniami chorobowymi itd. Realizacja strategicznych celów HR bez solidnego oparcia na rzeczywistych danych dostarczonych przez dział twardego HR jest nieracjonalne i bywa sztuką dla sztuki.

poczucia stabilizacji poprzez prawidłowe naliczonego i terminowo wypłacone wynagrodzenie, sprawne administrowanie

5 HRM contra HRA? Przykłady Twardy HR Miękki HR Kwalifikacje i umiejętności pracowników (dane z teczek) Ewidencja czasu pracy (nadgodziny) Planowanie szkoleń i ścieŝek kariery Poprawa efektywności pracy, planowanie zatrudnienia Wynagrodzenia (w tym premie) Projektowanie i wprowadzanie systemów motywacyjnych

z teczek) Ewidencja czasu pracy (nadgodziny) Planowanie szkoleń i ścieŝek

6 Wymagania Zarządu a sposób działania HR Managera W obecnej sytuacji HR Manager nie moŝe i nie powinien zajmować się tylko miękkim aspektami, ze względu na rosnące wymagania Zarządów, gdzie preferowane są konkretne liczby, oparte na zdefiniowanych miernikach i twardych danych. Oczekiwania zarządzających idą w kierunku określenia wpływu inwestycji w działania HR na wynik finansowy. Współdziałanie obszarów miękkiego i twardego HR pozwoli wzmocnić pozycję całego HR, tak aby stał się rzeczywistym partnerem biznesowym dla Zarządu.

twardych danych. Oczekiwania zarządzających idą w kierunku określenia wpływu inwestycji w działania HR na wynik finansowy.

7 Case study: optymalizacja czasu pracy - firma produkcyjna SPRÓBUJMY ZROBIĆ TO RAZEM

8 Stan faktyczny: Firma produkcyjna charakteryzująca się okresową sezonowością: Okres pełna moc produkcyjna (większa obsada na zmianach) Okres produkcja zmniejszona (mniejsza obsada na zmianach) Dwa kluczowe działy: DDD NNN

(większa obsada na zmianach) Okres 09-12 produkcja

9 W toku przeprowadzonej analizy zdefiniowano następujące obszary : Obowiązująca w firmie organizacja pracy determinuje naruszenie przepisów o czasie pracy, przede wszystkim w zakresie obowiązujących norm czasu pracy, jak równieŝ okresów odpoczynku; W sposób stały pracownicy przekraczają dopuszczalne przepisami normy czasu pracy, w tym równieŝ limity godzin nadliczbowych; W firmie systematycznie planowane są godziny nadliczbowe.

pracy, jak równieŝ okresów odpoczynku; W sposób stały pracownicy przekraczają dopuszczalne przepisami normy

10 ZałoŜenia projektu i wstępne konkluzje Aktualny stan zatrudnienia w zespołach produkcyjnych (pracownicy pełnoetatowi) nie w pełni pokrywa zapotrzebowanie na pracę. Tworzone przez firmę harmonogramy pracy, aby wypełnić cały niezbędny czas, zawierają planowane godziny przekraczające pełny wymiar czasu pracy pracowników, a co za tym idzie równieŝ normy czasu pracy. ZałoŜenia: Praca 24 h/dobę w systemie podstawowym 8h na 3 zmiany Dni wolne od pracy: 24/12-01/01, 1/11 oraz okres świąt Wielkanocnych (sobota, niedziela poniedziałek). Okres pełna moc produkcyjna (większa obsada na zmianach) Okres produkcja zmniejszona (mniejsza obsada na zmianach) 9

11 ZałoŜenia projektu i konkluzje a) DZIAŁ WWW W celu dokonania oszacowania zasobów niezbędnych do zabezpieczenia procesu produkcyjnego przez 35 maszyn dokonaliśmy, w oparciu o obowiązujące w Polsce normy czasu pracy, kalkulacji zasobów ludzkich niezbędnych do realizacji produkcji. W okresie styczeń sierpień, przy pełnej mocy produkcyjnej, potrzeba zgodnie z przekazanymi danymi co najmniej 8 osób na zmianie (7 pracowników operacyjnych + kierownik zmiany) Ilość dni roboczych w okresie (bez dni wolnych kiedy wstrzymana jest produkcja): 239 dni * 24h pracy maszyn* 8 osób = godzin roboczych W okresie wrzesień-grudzień, przy ograniczonej produkcji, potrzeba zgodnie z przekazanymi danymi co najmniej 5 osób na zmianie (4 pracowników operacyjnych + kierownik zmiany) Ilość dni roboczych w okresie(bez dni wolnych kiedy wstrzymana jest produkcja): 113 dni * 24h pracy maszyn * 5 osób = godzin roboczych 10

W okresie styczeń sierpień, przy pełnej mocy produkcyjnej, potrzeba zgodnie z przekazanymi danymi co najmniej 8 osób na zmianie (7 pracowników operacyjnych + kierownik zmiany) Ilość dni roboczych w

12 ZałoŜenia projektu i konkluzje Razem w roku : godzin Ilość roboczogodzin na pracownika: 252 (łączna liczba dni roboczych w roku zgodnie z obowiązującymi normami) 26 (liczba dni urlopu wypoczynkowego) = 226 dni * 8h (norma dzienna)= h efektywny czas pracy pracownika po zabezpieczeniu prawa pracownika do corocznego płatnego nieprzerwanego urlopu wypoczynkowego / = 33 osoby (w tym 4 kierowników) Obecny stan zatrudnienia pracowników działu WWW : 28 pracowników 4 kierowników 11

808 h efektywny czas pracy pracownika po zabezpieczeniu prawa pracownika do corocznego płatnego nieprzerwanego urlopu

13 ZałoŜenia projektu i konkluzje b) DZIAŁ NNN W okresie styczeń sierpień, przy pełnej mocy produkcyjnej, potrzeba zgodnie z przekazanymi danymi co najmniej 3 osoby na zmianie Ilość dni roboczych w okresie (bez dni wolnych kiedy wstrzymana jest produkcja): 239 dni * 24h pracy maszyn * 4 osoby = godzin roboczych W okresie wrzesień-grudzień, przy ograniczonej produkcji, potrzeba zgodnie z przekazanymi danymi co najmniej 3 osoby na zmianie Ilość dni roboczych w okresie (bez dni wolnych kiedy wstrzymana jest produkcja): 113 dni * 24h pracy maszyn * 3 osoby = godzin roboczych

= 22 944 godzin roboczych W okresie wrzesień-grudzień, przy ograniczonej produkcji, potrzeba zgodnie z przekazanymi danymi co najmniej 3 osoby na

14 ZałoŜenia projektu i konkluzje Razem w roku : godzin Ilość roboczo godzin na pracownika: 252 dni (łączna liczba dni roboczych w roku zgodnie z obowiązującymi normami) 26 dni (liczba dni urlopu wypoczynkowego) = 226 dni * 8h (norma dzienna) = h efektywny czas pracy pracownika po zabezpieczeniu prawa pracownika do corocznego płatnego nieprzerwanego urlopu wypoczynkowego / = 17 osób Obecny stan zatrudnienia pracowników działu DDD: 13 pracowników

dzienna) = 1 808 h efektywny czas pracy pracownika po zabezpieczeniu prawa pracownika do corocznego płatnego

15 ZałoŜenia projektu i konkluzje Łączne zapotrzebowanie na pracowników produkcji wynosi minimum 33 pracowników działu WWW + 17 pracowników działu DDD = 50 osób (w tym 4 kierowników) + kierownik działu DDD pracujący w godzinach PowyŜsza kalkulacja dostępnych godzin roboczych pracownika (1808 h w roku) nie uwzględnia innych niŝ urlopy wypoczynkowe, nieprzewidzianych nieobecności pracowników (np. chorób). Z otrzymanych przeanalizowanych materiałów wynika, Ŝe w okresie styczeń-październik 2012 roku dni absencji spowodowanych chorobami było 523 dni na 46 zatrudnionych osób (czyli średnio ok. 12 dni /96 godz. na osobę). Takie dodatkowe absencje, stanowiące ok. 5% potencjalnego czasu pracy, niewątpliwie generują dodatkowe godziny nadliczbowe.

PowyŜsza kalkulacja dostępnych godzin roboczych pracownika (1808 h w roku) nie uwzględnia innych niŝ urlopy wypoczynkowe, nieprzewidzianych nieobecności pracowników (np. chorób).

16 Podsumowanie Analiza stanu osobowego przedsiębiorstwa opierała się na twardych danych przekazanych przez przedstawicieli firmy, sygnalizujących wyraźną i uciąŝliwą w organizacji pracy sezonowość. Poza wynikającym w tego faktu przekraczaniem norm czasu pracy, nie znaleziono innych uchybień w planowaniu i rozliczaniu czasu pracy. Pracownicy odpowiedzialni za planowanie i rozliczanie czasu pracy znają, rozumieją i prawidłowo stosują przepisy ustawodawstwa polskiego w zakresie czasu pracy, a ewentualne nieprawidłowości wynikają tylko i wyłącznie z niewystarczającej obsady personelu produkcyjnego.

Poza wynikającym w tego faktu przekraczaniem norm czasu pracy, nie znaleziono innych uchybień w planowaniu i rozliczaniu czasu pracy.

17 Rekomendacje, czyli rozwiązania jakie udało nam się wypracować Zaproponowano wprowadzenie czteromiesięcznych okresów rozliczeniowych dla pracowników działów produkcyjnych rozłoŝonych tak, aby przynajmniej dwa z nich mogły obejmować częściowo okresy pełnej produkcji oraz okresy gdzie jest ona zmniejszona. Będą one uwzględniały sezonowość prac produkcyjnych, co pozwoli ograniczyć ilość godzin nadliczbowych. Zaproponowano, aby okresy rozliczeniowe układały się następująco: 1. Listopad luty 2. Marzec czerwiec 3. Lipiec październik Rozwiązanie to umoŝliwia planowanie większej ilości godzin w okresach wzmoŝonej produkcji i zmniejszenie liczby godzin pracy w okresach ograniczonej aktywności.

Będą one uwzględniały sezonowość prac produkcyjnych, co pozwoli ograniczyć ilość godzin nadliczbowych. Zaproponowano, aby okresy rozliczeniowe układały się następująco: 1.

18 Rekomendacje, czyli rozwiązania jakie udało nam się wypracować Zaproponowano dokonanie stosownej zmiany w obowiązującym w firmie Regulaminie Pracy, regulującej częstotliwość przygotowywania harmonogramów pracy (przed rozpoczęciem okresu rozliczeniowego) oraz wprowadzenie moŝliwości dokonywania zmian w harmonogramie pracy w trakcie miesiąca (nie później niŝ na 24 godziny przed przewidywaną zmianą), w wyniku szczególnych potrzeb pracodawcy, których nie dało się przewidzieć, po wcześniejszym uzyskaniu pisemnej zgody pracownika. Dzięki temu rozwiązaniu moŝliwe będzie planowanie pracy w zaleŝności od potrzeb oraz dokonywanie zmian w harmonogramie w przypadku zaistnienia okoliczności, których nie dało się przewidzieć w trakcie planowania harmonogramu pracy na dany okres rozliczeniowy. UmoŜliwi to zapewnienie pracownikom dobowego oraz tygodniowego wypoczynku, a takŝe zachowanie zasady średnio pięciodniowego tygodnia pracy

przewidywaną zmianą), w wyniku szczególnych potrzeb pracodawcy, których nie dało się przewidzieć, po wcześniejszym uzyskaniu pisemnej zgody pracownika.

19 Rekomendacje, czyli rozwiązania jakie udało nam się wypracować Zaproponowano dokonanie stosownej zmiany w obowiązującym Regulaminie Pracy zmniejszającej dotychczas przewidziany maksymalny limit godzin nadliczbowych w roku kalendarzowym, co dostosowałoby go do obowiązujących w tym zakresie interpretacji zarówno Ministerstwa Pracy jak i GIP.

dotychczas przewidziany maksymalny limit godzin nadliczbowych w roku kalendarzowym,

20 Uwaga Aktualnie polski ustawodawca planuje przeprowadzenie zmian w zakresie przepisów o czasie pracy, polegających m. in. na moŝliwości przedłuŝania okresów rozliczeniowych nawet do 12 miesięcy. W przyszłości takie rozwiązanie umoŝliwiłoby duŝo większą elastyczność przy planowaniu czasu pracy zgodnie z potrzebami pracodawcy. Pozwoliłoby ono równieŝ na rozwiązanie aktualnych problemów wynikających w duŝej mierze z obecnie istniejących ograniczeń. Jednak na dzień dzisiejszy musimy poruszać się w ramach obowiązujących przepisów. 19

W przyszłości takie rozwiązanie umoŝliwiłoby duŝo większą elastyczność przy planowaniu czasu pracy zgodnie z potrzebami pracodawcy.

21 Stolik tematyczny Zapraszam do stolika tematycznego 20

22 Dziękuję za uwagę Monika Smulewicz Dyrektor Zarządzająca HR & Payroll Partner E: Grant Thornton FPA Outsourcing sp. z o.o. ul. Chłodna 52, Warszawa T:

Podobne dokumenty

KONKURS KSIĘGOWI PRZYSZŁOŚCI 2018

KONKURS KSIĘGOWI PRZYSZŁOŚCI 2018 PRACA PÓŁFINAŁOWA KATEGORIA PŁACE I KADRY Termin Rozwiązanie zadania półfinałowego należy dostarczyć do 23 maja 2018 r. do godziny 24.00. Prace przesłane po tym terminie