ROZDZIAŁ 9 SKUTECZNOŚĆ WYBRANYCH SKŁADNIKÓW POTENCJAŁU KONKURENCYJNOŚCI W BUDOWIE PRZEWAGI NAD RYWALAMI

Transkrypt

1 Teresa Kamińska Grzegorz Dzwonnik ROZDZIAŁ 9 SKUTECZNOŚĆ WYBRANYCH SKŁADNIKÓW POTENCJAŁU KONKURENCYJNOŚCI W BUDOWIE PRZEWAGI NAD RYWALAMI Wprowadzenie W podejściu teoretycznym do roli wiedzy w ekonomii uwzględnia się czteroelementowy układ odniesienia (Świtalski, 2005, s ): 1) Społeczeństwo (jego tradycje, poziom kultury, postawy jednostek); 2) Państwo (jego instytucje, stosowaną politykę edukacyjną, naukową, gospodarczą i innowacyjną wraz z deklarowanymi celami); 3) Podmioty gospodarujące (ich strategie rozwoju, sposoby wykorzystania wiedzy, potrzeby w przyswajaniu nowej wiedzy, potencjał i pozycja rynkowa); 4) Sektor wiedzy (system edukacji od szczebla podstawowego do zdobywania stopni i tytułów naukowych, system badań, system utrzymania i popularyzacji zasobów wiedzy). Badania dotyczą segmentu trzeciego; rozważają efekty przełożenia wybranych składników potencjału konkurencyjności na utrzymanie i umacnianie już posiadanych obszarów przewagi nad rywalami oraz budowanie nowych domen przewagi 1. Ze względu na ciągle relatywnie małą znajomość zależności przyczynowoskutkowych i dynamiki procesów gospodarki opartej na wiedzy (GOW) i społeczeństwa informacyjnego, każde badanie empiryczne, wzbogacające zasób wiadomości w tym zakresie, jest użyteczne. Celem artykułu jest wskazanie znaczenia wybranych 2 składników potencjału konkurencyjności (priorytety inwestycyjne) w uzyskaniu różnego rodzaju przewagi nad rywalami, które przyczyniają się nie tylko do poprawy obecnie uzyskanych wyników w konkurencji z rywalami, ale przede wszystkim podnoszą poziom ogólnej konkurencyjności przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu potencjał konkurencyjności definiowany jest w szerszym i węższym ujęciu. Pierwsza definicja obejmuje kulturę przedsiębiorstwa, stosowaną w praktyce strategię konkurencji, zasoby przedsiębiorstwa, dobre kontakty z otoczeniem, strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa i ogólną strategię przedsiębiorstwa. W węższym ujęciu potencjał konkurencyjności ogranicza się do [ ]zasobów, którymi przedsiębiorstwo powinno dysponować, aby móc wykorzystać je do budowania, utrzymywania i umacniania swojej konkurencyjności (Stankiewicz, 2002, s. 103). Definicja ograniczająca pojęcie potencjału do umiejętności wykorzystania posiadanych zasobów do stworzenia różnego rodzaju przewagi konkurencyjnej będzie zastosowana do realizacji zadania badawczego w tym artykule. Pod pojęciem przewagi konkurencyjnej rozumie się [ ] zdolność do takiego 1 Według S.D. Hunta w procesie konkurencji przedsiębiorstwa zdobywają różnego rodzaju przewagi komparatywne (w nawiązaniu do ujęcia ricardiańskiego) w dostępie do zasobów, umożliwiających uzyskanie pozycji rynkowej, charakteryzującej się bezwzględną przewagą konkurencyjną w różnych płaszczyznach, gwarantującą najlepsze wyniki finansowe (Hunt S.D., A general theory of competition. Resources, competence, productivity, economic growth, Sage Publications Inc., Thousands Oaks 2000, s. 12). 2 W teorii wyróżnia się już ponad sto kilkadziesiąt składników potencjału konkurencyjności, stąd wynika konieczność wyboru do badań empirycznych.

2 90 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik wykorzystania potencjału konkurencyjności, jakie umożliwia na tyle efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania, że zapewnia to powstanie wartości dodanej (Stankiewicz, 2002, s. 172). Należy przy tym wskazać, że termin przewaga konkurencyjna nie posiada jednolitej interpretacji. Wynikającą stąd niejednoznaczność, wiąże się z następującymi zjawiskami (Skawińska, 2002, s. 84): częste uogólnienia tego pojęcia bez odniesienia do przedmiotu badań (przedsiębiorstwo, rynek, dział, gałąź, produkt, usługa, gospodarka), niejasne rozróżnianie związku przyczynowo-skutkowego i w następstwie zamienne używanie pojęć przewagi konkurencyjnej, pozycji konkurencyjnej oraz źródeł przewagi i czynników sukcesu, względny charakter tej kategorii (w stosunku do lidera czy wybranego konkurenta lub idealnego modelu), dekonstrukcja otoczenia stwarzająca szansę wykreowania przewagi opartej na nowych, nieuświadomionych dotychczas źródłach, których skutki budowy są nieznane. Porterowskie ujęcie przewagi konkurencyjnej może być analizowane dwojako (Porter, 2001, s ): 1) od strony przewagi komparatywnej jako charakterystyka konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa zrelatywizowana benchmarkingiem (składowe przewagi konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa, takie jak ceny, funkcje produktu, jakość lub serwis posprzedażny powinny być ustalone przynajmniej np. na skalach porządkowych), 2) od strony przewagi bezwzględnej, charakteryzowanej wynikiem pomiaru konkurencyjności przedsiębiorstwa za pomocą określonej jednostki pomiaru np. wielkością sprzedaży w czasie lub wartością przychodów ze sprzedaży. Obie koncepcje, koncentrując się na efektach zrealizowanych działań, odzwierciedlają podejście ex post. Przewaga konkurencyjna nie jest jednak fenomenem samym w sobie. Z punktu widzenia wiedzy, jaką dysponują podmioty gospodarujące, równie ważnym zagadnieniem badawczym jest proces doboru działań, które służyć mają osiągnięciu przewagi konkurencyjnej. Odwołując się do terminologii prakseologicznej, cechą działania, które podejmowane celowo służyć ma osiągnięciu zamierzonego efektu jest jego skuteczność. W tym sensie, można dokonać analizy przedmiotowego zagadnienia w ujęciu ex ante, badając postrzeganą skuteczność różnorodnych działań na rzecz budowania przewagi konkurencyjnej. Wszelkie działania realizowane są przy użyciu zasobów (w tym również zasobów rozumianych jako kompetencje). Te zaś w swej części reprezentującej potencjał konkurencyjności przedsiębiorstwa stanowią fundament, na którym konstruowana jest przewaga konkurencyjna. Zatem, skuteczna realizacja działań uwarunkowana jest posiadaniem odpowiedniego potencjału konkurencyjności. Metoda i wyniki badania W omawianym badaniu, za podstawę wnioskowania wykorzystano model procesu zarządzania konkurencyjnością przedsiębiorstwa (Stankiewicz, 2002, s. 90). W myśl tej koncepcji, o możliwości osiągnięcia przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej nad rywalami przesądza poziom jego składników potencjału konkurencyjności. Jeśli jest on wyższy od poziomu występującego u konkurentów, w obszarze odpowiadających mu składników przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną. Przez analogię do realizowanych działań, można więc wskazać składniki bardziej i mniej skuteczne w procesie

3 Skuteczność wybranych składników potencjału konkurencyjności w budowie przewagi budowania przewagi konkurencyjnej. Podział ten, uwzględniając ograniczoność czynników produkcji powinien znajdować swoje odzwierciedlenie w priorytetach inwestycyjnych przedsiębiorstw. Przyjmując założenie o racjonalności podejmowanych decyzji składniki, które w opinii menedżerów postrzegane są jako strategicznie ważne uznać można za skuteczne źródła przewagi konkurencyjnej i vice versa. Przedmiotem badań empirycznych były przedsiębiorstwa (kadra zarządzająca w 427 przedsiębiorstwach województwa wielkopolskiego) o różnym statusie własności, wielkości, okresie funkcjonowania na rynku i branży po wstąpieniu Polski do UE. Analizując skuteczność wybranych składników potencjału konkurencyjności w budowie przewagi nad głównymi rywalami, skoncentrowano się na identyfikacji składników, które są postrzegane przez kadrę zarządzającą przedsiębiorstw jako źródła ich obecnej przewagi konkurencyjnej (tzn. w opinii przedsiębiorców posiadają duże lub ogromne znaczenie strategiczne). Wybrane 43 składniki potencjału konkurencyjności przypisano do 9 sfer konkurencyjności przedsiębiorstwa, czyli: finansów, produkcji, działalności badawczo rozwojowej, logistyki zaopatrzeniowej, marketingu, zatrudnienia, zarządzania jakością, organizacji i zarządzania, ogólnych zasobów niewidzialnych (tabela 1). Analizę problemu badawczego przeprowadzono poprzez zróżnicowanie uzyskanych wyników wykształceniem oraz stażem pracy kadry zarządzającej (know how przedsiębiorstwa). Z uśrednionego znaczenia strategicznego poszczególnych składników potencjału konkurencyjności (tabela 2 i rysunki 1 4) wynikają następujące wnioski: Obserwuje się podobieństwo w ocenie skuteczności poszczególnych składników potencjału konkurencyjności w tworzeniu przewagi konkurencyjnej niezależnie od kryterium podziału kadry zarządzającej przedsiębiorstwami. Innymi słowy, tym samym składnikom nadaje się zbliżoną rangę bez względu na przekrój badań; Jednoznacznie najniżej oceniana jest skuteczność 35 składników potencjału konkurencyjności jako źródła ich obecnej przewagi konkurencyjnej przez kadrę zarządzającą, nieposiadającą ani wyższego wykształcenia, ani doświadczenia zawodowego. Grupa menedżerów bez wyższego wykształcenia przywiązuje wagę do klasycznych składników typowych dla ery industrialnej, takich jak: wydajność pracy, elastyczność parku maszynowego, możliwości rozwoju mocy produkcyjnych, znajomość potrzeb, preferencji i zachowań klientów, dostęp do źródeł zaopatrzenia, sposoby powiązań z dostawcami. Najmniejszą wagę kadra zarządzająca przywiązuje do nowoczesności wyposażenia technicznego komórek B+R (tylko 1,43 w pięciopunktowej skali, tj. określonej jako bez znaczenia ). Wśród menedżerów z najkrótszym stażem pracy jako najbardziej skuteczna jest traktowana grupa składników z orientacją rynkową (ocenioną jako duże znaczenie, czyli 4,0 4,5), tj.: posiadanie lojalnych klientów (4,27), dostęp do źródeł zaopatrzenia (4,19), wydajność pracy (4,17), orientacja na wyniki (4,15), znajomość potrzeb, preferencji i zachowań klientów (4,06), zdolności w zakresie planowania przychodów i kosztów (4,04). Nie przywiązuje się wagi do skuteczności sieci dystrybucji jako czynnika budowy przewagi nad rywalami (1,35 najniższy poziom oceny spośród wszystkich badanych składników); Niezależnie od przekroju badań, najbardziej skuteczną w budowie przewagi konkurencyjnej jest grupa zasobów niewidzialnych (kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, skumulowana wiedza, renoma przedsiębiorstwa, posiadanie lojalnych klientów, zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się, skłonność do aktywnej rywalizacji). Wszystkie grupy menedżerów zdecydowanie najwyżej cenią renomę przedsiębiorstwa (w obu przekrojach badania do tego składnika przykłada się ogromną wagę, tj. od 4,42 w ocenie kadry kierowniczej mniej wykształconej do 4,67 w przedsiębiorstwach, w których wykształceniem wyższym legitymuje się 100% ścisłego kierownictwa). Niewiele mniej wagi przywiązuje się do posiadania lojalnych klientów (od 4,18 do 4,59), zdolności

4 92 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik przedsiębiorstwa do uczenia się (3,64 w przedsiębiorstwach bez wykształconej kadry do 4,38 w przedsiębiorstwach, w których co najmniej dwóch na trzech menedżerów posiada wyższe wykształcenie) i kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (od 3,84 do 4,29); Do najmniej cenionych składników potencjału pod względem skuteczności w tworzeniu przewagi konkurencyjnej niezależnie od grupy respondentów - należy gęstość i zasięg obsługi posprzedażnej gwarancyjnej i serwisowej (1,35 2,52). Równie małe znaczenie przypisano nowoczesności wyposażenia technicznego komórek B+R (1,43 2,76); Największą wagę do skuteczności potencjału konkurencyjności w zdobywaniu przewagi nad rywalami przykłada grupa menedżerów, która zdobyła doświadczenie zawodowe w okresie transformacji (staż pracy od 6 do 15 lat), a najmniejszą grupa o najkrótszym stażu (do 5 lat) i która rozpoczęła życie zawodowe w gospodarce planowej (powyżej 25 lat). Podobną prawidłowość obserwuje się po uwzględnieniu wykształcenia zarządzających, tj. najbardziej ceniona jest skuteczność poszczególnych składników potencjału konkurencyjnego przez przedsiębiorstwa, zarządzane przez wykształconą kadrę, najwyżej notującą składniki niematerialne (zasoby niewidzialne, sfera zatrudnienia, marketingu, organizacji i zarządzania) w budowie przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Na wyraźną zmianę w postrzeganiu skuteczności składników wykształcenie przekłada się częściej niż staż pracy. Ze wzrostem wykształcenia wzrasta co najmniej o jednostkę ocena strategiczna stosowania filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość (wzrost od 2,49 do 3,49), zdolności do prowadzenia monitoringu elementów makrootoczenia przedsiębiorstwa (wzrost od 1,70 do 3,04), sprawności zarządzania operacyjnego (wzrost od 2,77 do 3,82), stopnia formalizacji działań (wzrost od 1,96 do 3,20), zdolności w zakresie integrowania poszczególnych działań i funkcji w sprawne procesy i systemy (wzrost od 2,02 do 3,57) oraz stosowane systemy motywacji kadry kierowniczej (wzrost od 2,30 do 3,33). Analogicznie, wzrost doświadczenia zawodowego menedżerów, wyrażony stażem pracy, najsilniej zmienia ocenę zdolności do kreowania nowych technologii (wzrost od 2,31 do 3,40), gęstości i zasięgu obsługi posprzedażnej gwarancyjnej i serwisowej (wzrost od 1,35 do 2,36), stosowania filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość (wzrost od 2,40 do 3,40) oraz zdolności w zakresie zarządzania wiedzą (wzrost od 2,67 do 3,91). Tabela 1. Lista składników potencjału konkurencyjności objętych badaniem FI2 FI5 FI6 FI7 PR1 PR3 PR4 BR1 BR3 BR4 LZ1 LZ4 LZ6 MA2 MA3 MA4 MA5 Poziom jednostkowych kosztów całkowitych Możliwość windykacji należności Zdolności w zakresie planowania przychodów i kosztów Stosowane systemy rachunkowości zarządczej (np. ABC, ABM) Elastyczność parku maszynowego Poziom automatyzacji i robotyzacji procesów produkcyjnych Możliwość rozwoju mocy produkcyjnych Nowoczesność wyposażenia technicznego komórek B + R Zdolność do kreowania nowych produktów Zdolność do kreowania nowych technologii Dostęp do źródeł zaopatrzenia Sposoby powiązań z dostawcami Skala optymalizacji dostaw Możliwość stosowania elastycznej polityki cenowej Gęstość i zasięg dostępnej sieci dystrybucji Stopień aktywizacji sprzedaży własnych produktów w kanałach dystrybucji Stopień w jakim przedsiębiorstwo kontroluje produkty w kanałach dystrybucji

5 Skuteczność wybranych składników potencjału konkurencyjności w budowie przewagi MA6 MA8 MA10 MA12 ZA1 ZA3 ZA4 ZA8 ZJ1 ZJ2 OZ3 OZ6 OZ7 OZ9 OZ10 OZ11 OZ12 OZ13 OZ14 OZ15 ZN1 ZN2 ZN3 ZN4 ZN5 ZN6 Gęstość i zasięg obsługi posprzedażnej gwarancyjnej i serwisowej Znajomość aktualnej sytuacji na obsługiwanych rynkach Znajomość konkurentów i stosowanych przez nich instrumentów konkurowania Znajomość potrzeb, preferencji i zachowań klientów Stosowane systemy motywacji pracowników Stosowane systemy szkoleń Wydajność pracy Orientacja na wyniki Stosowanie filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM) Stosowane systemy doskonalenia jakości procesów/produktów Zdolność do koncentracji działań na strategii przedsiębiorstwa Zdolność do prowadzenia monitoringu elementów makrootoczenia przedsiębiorstwa Sprawność zarządzania operacyjnego Stopień formalizacji działań Sprawność wewnętrznego systemu przepływu informacji Zdolności w zakresie integrowania poszczególnych działań i funkcji w sprawne procesy i systemy Zdolności w zakresie stosowania nowoczesnych metod podejmowania decyzji Stosowane systemy motywacji kadry kierowniczej Zdolność do podejmowania ryzyka Zdolności w zakresie zarządzania wiedzą Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa Skumulowana wiedza (patenty, tajemnice handlowe, bazy danych) Renoma przedsiębiorstwa Posiadanie lojalnych klientów Zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się Skłonność do aktywnej rywalizacji (nieunikanie konkurencji) Tabela 2. Uśrednione znaczenie strategiczne poszczególnych składników potencjału konkurencyjności w zależności od wykształcenia i stażu pracy kadry zarządzającej Odsetek kadry zarządzającej posiadającej wyższe wykształcenie Staż pracy kadry zarządzającej Składnik potencjału konkurencyjności 0% 1%-33% 34%-66% 67%-99% 100% 0-5 lat 6-15 lat lat pow. 25 lat FI2 2,94 3,20 3,33 3,76 3,75 3,02 3,26 3,55 3,19 FI5 2,87 3,30 3,56 3,74 3,75 3,67 3,35 3,36 3,29 FI6 3,51 3,87 3,98 4,16 4,16 4,04 3,98 3,84 3,69 FI7 2,58 3,10 3,19 3,64 3,41 2,50 3,31 3,09 3,10 PR1 3,64 3,80 3,65 3,86 3,39 3,33 3,79 3,87 3,50 PR3 2,87 3,46 3,21 3,72 3,33 3,06 3,42 3,46 3,14 PR4 3,36 3,72 3,35 4,06 3,61 3,50 3,82 3,63 3,21 BR1 1,43 2,24 2,37 2,76 2,10 1,54 2,47 2,06 2,22 BR3 2,53 3,44 3,68 3,96 3,47 2,73 3,61 3,44 3,53 BR4 2,60 3,06 3,44 3,72 2,88 2,31 3,27 3,13 3,40 LZ1 3,40 3,90 4,24 4,12 4,08 4,19 3,96 3,89 3,79 LZ4 3,45 3,84 3,97 3,96 3,76 3,83 3,92 3,77 3,69 LZ6 3,04 3,68 3,87 3,94 3,61 3,73 3,78 3,58 3,47 MA2 3,57 3,82 3,87 3,86 3,51 3,56 3,84 3,82 3,66 MA3 2,87 3,55 3,40 3,38 2,94 3,25 3,47 3,34 3,09 MA4 2,77 3,17 3,05 3,20 2,80 2,77 3,19 3,10 2,90 MA5 2,72 2,91 3,06 3,00 2,63 2,52 2,96 2,96 2,95 MA6 1,62 1,97 2,24 2,52 2,10 1,35 2,17 2,03 2,36

6 94 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik MA8 3,42 3,84 4,21 3,96 3,90 3,73 3,97 3,91 3,71 MA10 3,19 3,86 4,19 3,98 3,86 3,65 3,94 3,86 3,83 MA12 3,62 4,09 4,32 4,08 3,94 4,06 4,12 4,09 3,93 ZA1 3,74 3,91 3,90 3,56 3,71 3,79 3,87 3,76 3,97 ZA3 2,96 3,48 3,73 3,58 3,24 3,17 3,55 3,36 3,59 ZA4 4,25 4,47 4,52 4,30 4,16 4,17 4,42 4,50 4,33 ZA8 3,77 4,17 4,33 4,14 4,35 4,15 4,13 4,29 4,10 ZJ1 2,49 3,06 3,21 3,98 3,49 2,40 3,22 3,36 3,40 ZJ2 3,25 3,74 3,67 4,00 3,61 3,58 3,83 3,61 3,62 OZ3 2,98 3,45 3,79 4,16 3,55 3,08 3,65 3,58 3,53 OZ6 1,70 2,93 2,94 3,48 3,04 2,38 3,04 2,81 2,74 OZ7 2,77 3,50 3,83 4,34 3,82 3,17 3,60 3,81 3,38 OZ9 1,96 2,89 3,14 3,42 3,20 2,54 2,99 3,01 2,79 OZ10 3,15 3,94 4,17 4,52 4,14 3,71 4,06 4,00 3,81 OZ11 2,02 3,25 3,57 4,10 3,57 2,75 3,36 3,42 3,16 OZ12 2,58 3,43 3,67 3,82 3,45 2,88 3,55 3,36 3,47 OZ13 2,30 3,42 3,67 3,82 3,33 2,77 3,39 3,53 3,34 OZ14 3,23 3,54 3,76 3,84 3,55 3,10 3,65 3,65 3,59 OZ15 3,02 3,57 3,62 4,16 3,65 2,67 3,63 3,75 3,91 ZN1 3,94 4,01 3,87 4,12 4,20 3,88 4,08 3,84 4,29 ZN2 3,00 3,51 3,71 4,04 3,92 3,00 3,69 3,66 3,69 ZN3 4,42 4,49 4,63 4,60 4,67 4,50 4,55 4,50 4,64 ZN4 4,45 4,41 4,40 4,48 4,18 4,27 4,44 4,30 4,59 ZN5 3,64 4,13 4,21 4,38 4,29 3,81 4,22 4,12 4,19 ZN6 3,55 4,00 4,24 4,34 3,90 3,85 4,06 3,89 4,24 Legenda: 1 bez znaczenia; 2 małe; 3 średnie; 4 duże; 5 ogromne Rysunek 1. Uśrednione znaczenie strategiczne poszczególnych składników potencjału konkurencyjności w zależności od odsetka kadry zarządzającej posiadającej wyższe wykształcenie (część 1) 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 0% 1%-33% 34%-66% 67%-99% 100% 2,00 1,50 1,00 FI2 FI5 FI6 FI7 PR1 PR3 PR4 BR1 BR3 BR4 LZ1 LZ4 LZ6 MA2 MA3 MA4 MA5 MA6 MA8 MA10 MA12

7 Skuteczność wybranych składników potencjału konkurencyjności w budowie przewagi Rysunek 2. Uśrednione znaczenie strategiczne poszczególnych składników potencjału konkurencyjności w zależności od odsetka kadry zarządzającej posiadającej wyższe wykształcenie (część 2) 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 0% 1%-33% 34%-66% 67%-99% 100% 2,00 1,50 1,00 ZA1 ZA3 ZA4 ZA8 ZJ1 ZJ2 OZ3 OZ6 OZ7 OZ9 OZ10 OZ11 OZ12 OZ13 OZ14 OZ15 ZN1 ZN2 ZN3 ZN4 ZN5 ZN6 Rysunek 3. Uśrednione znaczenie strategiczne poszczególnych składników potencjału konkurencyjności w zależności od stażu pracy kadry zarządzającej (część 1) 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2, lat 6-15 lat lat pow. 25 lat 2,00 1,50 1,00 FI2 FI5 FI6 FI7 PR1 PR3 PR4 BR1 BR3 BR4 LZ1 LZ4 LZ6 MA2 MA3 MA4 MA5 MA6 MA8 MA10 MA12

8 96 Teresa Kamińska, Grzegorz Dzwonnik Rysunek 4. Uśrednione znaczenie strategiczne poszczególnych składników potencjału konkurencyjności w zależności od stażu pracy kadry zarządzającej (część 2) 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2, lat 6-15 lat lat pow. 25 lat 2,00 1,50 1,00 ZA1 ZA3 ZA4 ZA8 ZJ1 ZJ2 OZ3 OZ6 OZ7 OZ9 OZ10 OZ11 OZ12 OZ13 OZ14 OZ15 ZN1 ZN2 ZN3 ZN4 ZN5 ZN6 Podsumowanie Zaprezentowane badania stanowią fragment większych studiów, poświęconych wpływowi technologii informacyjnych na branżę i potencjał konkurencyjności oraz wiedzy i doświadczeniu kadry zarządzającej. Chociaż wybrane składniki potencjału konkurencyjności zostały pogrupowane, to nie oddziałują na skuteczność w budowie i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej autonomicznie, lecz synergicznie, czyli większe znaczenie przywiązywane do jednego składnika (jednej grupy) wzmaga wartość innego składnika (innej grupy). Strategiczne znaczenie poszczególnych składników potencjału konkurencyjności w opinii kadry zarządzającej jest zróżnicowane. Można zaobserwować prawidłowości, dotyczące zależności między rangą tradycyjnych składników potencjału a niższym wykształceniem menedżerów oraz między składnikami charakterystycznymi dla gospodarki opartej na wiedzy a wyższym wykształceniem i doświadczeniem zawodowym kadry zdobytym w warunkach gospodarki rynkowej. W odniesieniu do wybranych składników lepsze wykształcenie kadry zarządzającej lub większe doświadczenie zawodowe w istotnym stopniu zmieniają ocenę skuteczności tych składników w budowie przewagi nad rywalami. Zjawisko to przekłada się bezpośrednio na zmianę charakteru konkurencji z właściwej dla ery industrialnej na typową dla gospodarki opartej na wiedzy. BIBLIOGRAFIA: 1. Hunt S.D., (2000), A general theory of competition. Resources, competence, productivity, economic growth, Sage Publications Inc., Thousands Oaks. 2. Porter M.E. (2001), Porter o konkurencji, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa

9 Skuteczność wybranych składników potencjału konkurencyjności w budowie przewagi Skawińska E. red., (2002), Konkurencyjność przedsiębiorstwa nowe podejście, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Poznań. 4. Stankiewicz M.J., (2002), Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń. 5. Świtalski W., (2005), Innowacyjność i konkurencyjność, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa..