Ilona Urbanyi-Popiołek

Transkrypt

1 Ilona Urbanyi-Popiołek Studium przemysłu turystyki morskiej i jego znaczenie dla wzrostu konkurencyjności Regionu Południowego Bałtyku. Diagnoza i analiza przyszłego zapotrzebowania na siłę roboczą

2 1 Spis treści Wstęp Metodologia Turystyka morska w dokumentach strategicznych i w strategii rozwoju gmin Rola gmin w rozwoju turystyki morskiej Narzędzia komunikacji marketingowej Identyfikacja segmentów branży w kontekście rynków pracy Zatrudnienie w sektorach obsługujących turystykę morską Edukacja w branży turystycznej Przyszłe umiejętności i kompetencje sektora obsługującego turystykę morską Współpraca transgraniczna Kulturowe zagadnienia branży...70 Wnioski i rekomendacje...74 Literatura

3 2 Wstęp Turystyka morska stała się przez ostatnie dwie dekady jednym z najszybciej rozwijających się sektorów. Determinantami decydującymi o rozwoju ruchu turystycznego są m.in. 1 : czynniki ekonomiczne związane są przede wszystkim z poziomem dochodów, popyt turystyczny pojawia się przy stosunkowo wysokim poziomie dochodów, czynnik ten wynika ponadto z kształtowania się sytuacji ekonomicznej, ogólnie można stwierdzić, iż w okresie recesji popyt na usługi turystyczne maleje, w okresie koniunktury przy wzrastającym poziomie dochodów, popyt efektywny rośnie czynniki społeczno-psychologiczne wiążą się z motywacjami podjęcia podróży morskich, przejawiają się wzrostem mobilności społeczeństw w Europie, USA, Kanadzie oraz Azji, wzrostem czasu wolnego, zmęczeniem wielkomiejskim trybem życia i pracą zawodową, dłuższym czasem życia, wycieczki morskie postrzegane są jako remedium na osiągnięcie odprężenia i regeneracji sił psychicznych czynniki polityczne związane są z bezpieczeństwem i ustabilizowaniem się sytuacji politycznej w regionach gdzie turystyka morska jest uprawiana, czynniki te wynikają także z postępującej integracji, która przejawia się m.in. ułatwieniami w ruchu turystycznym zawiązanymi ze swobodą podróżowania, np. zniesienie granic wewnętrznych Unii Europejskiej, zniesienie wiz, udogodnienia w ruchu trans granicznym czynniki leżące po stronie podaży usług turystyki morskiej wynikają z działalności przewoźników i tour-operatorów, którzy poprzez przygotowanie zróżnicowanej oferty, eksploatację odpowiednich statków, organizację wycieczek, kreują popyt na turystykę morską, sprzyja temu ponadto rozwój infrastruktury turystycznej, np. hoteli, lądowej infrastruktury transportowej (dróg dojazdowych do terminali portowych, terminali lotniczych w przypadku fly-cruises) 1 szerzej Miotke-Dzięgiel J., Turystyka morska, WUG, Gdańsk 2002, s

4 3 Turystyka morska związana jest z podejmowaniem podróży morskich różnymi środkami transportu. W związku z tym można wyróżnić jej następujące segmenty: wycieczki pełnomorskie podróże w oparciu o żeglugę promową żeglarstwo morskie pasażerską żeglugę przybrzeżną Każdy z tych segmentów charakteryzuje się swoistymi cechami, sposobem podróżowania i zapotrzebowaniem na usługi około transportowe. W związku z powyższym różny jest wpływ poszczególnych form turystyki morskiej na branże obsługujące i współpracujące z tym sektorem. Celem opracowania jest analiza i ocena stanu turystyki morskiej w Regionie Południowego Bałtyku oraz przemysłów bezpośrednio i pośrednio współpracujących z branżą oraz identyfikacja zapotrzebowania na siłę roboczą w usługach na rzecz pasażerów turystów. Analizie poddane zostały poszczególne segmenty turystyki morskiej. Dokonano identyfikacji branż obsługujących turystów pasażerów jak tour-operatów, branżę hotelową, gastronomię, wskazano na kluczowe obszary związane i wpływające na wzrost gospodarczy, rozwój rynku pracy, mobilność i swobodę w przepływie siły roboczej. Poddano analizie zasadność i korzyści płynące z opracowania lokalnych, regionalnych i przygranicznych programów promocji i współpracy sieciowej. Ekspertyza zawiera zagadnienia poświęcone problematyce: wzrostu gospodarczego poprzez rozwój turystyki morskiej, znaczenia marketingu i współpracy na poziomie regionalnym i lokalnym oraz współpracy pionowej i horyzontalnej. Wzrost gospodarczy winien być postrzegany jako równoważny z nowymi miejscami pracy. Nowe miejsca pracy są bowiem akceleratorami rozwoju gospodarczego. Przemysł turystyczny, a w szczególności przemysł turystyki morskiej angażuje wiele podmiotów - władze lokalne, podmioty gospodarcze, organizacje, osoby prywatne zaangażowane w bezpośredni i pośredni rozwój oferty turystycznej. Turystyka jest obszarem multidyscyplinarnym, łącząc w sobie elementy społeczne z czysto gospodarczymi aspektami rozwoju miejsca. 3

5 4 Szczególną uwagę zwrócono na działalność przedsiębiorstw obsługujących turystów morskich w rejonie Trójmiasta ze względu na fakt, iż to właśnie w Gdyni i Gdańsku ogniskują się i prężnie rozwijają się wszystkie sektory turystyki morskiej. Praca nie ma charakteru monografii, natomiast ukazuje trendy rozwojowe na rynku usług turystyki morskiej, występujące problemy i wskazuje na możliwość ich rozwiązania na drodze współpracy transgranicznej. Stąd teoretyczny charakter niektórych części opracowania, ze wskazaniem najbardziej adekwatnych przykładów odnoszących się do regionów partnerów projektu. Opracowanie służy stworzeniu programów na rzecz aktywizacji i mobilności siły roboczej w obszarze rynków pracy Regionu Południowego Bałtyku. 1. Metodologia W opracowaniu dokonano analizy poszczególnych sektorów turystyki morskiej w oparciu o dostępne dane statystyczne. Dane odnoszące się do turystyki promowej i żeglugi wycieczkowej pochodzą z corocznych raportów publikowanych przez szwedzkie wydawnictwo Shippax Information specjalizujące się w analizach dotyczących morskich przewozów pasażerskich oraz raportów organizacji Cruise Baltic. Część danych statystycznych uzyskano bezpośrednio od armatorów promowych oraz Zarządu Portu w Gdyni. W analizie zastosowano metodę wywiadu pogłębionego. W opracowaniu dokonano zestawienia i analizy najważniejszych dokumentów, które odnoszą się bezpośrednio i pośrednio do obszaru turystyki morskiej. Obejmują one zarówno dokumenty Unii Europejskiej, jak i dokumenty krajowe, w tym odnoszące się do województwa pomorskiego. Szczególną uwagę zwrócono na dokumenty dotyczące miasta Gdyni ze względu na fakt, iż to właśnie Gdynia jest miejscem, gdzie prężnie rozwijają się wszystkie sektory turystyki morskiej. Ponadto wykorzystano raporty opracowane w innych projektach w ramach South Baltic Programme oraz oficjalne raporty instytucji związanych z branżą turystyczną i rynkiem pracy. 4

6 5 W celu zbadania zapotrzebowania na wykwalifikowaną siłę roboczą w sektorach obsługujących turystów zastosowano badania ankietowe CAWI - Computer Assisted Web Interviews. Przygotowano ankietę, której celem jest identyfikacja stanu obecnego i przyszłego zapotrzebowania na siłę roboczą. Ponadto uwzględniono również metodę CATI - Computer Assisted Telephone Interviews, dzięki której możliwa jest identyfikacja mocnych i słabych stron funkcjonowania przedsiębiorstw obsługujących sektor turystyki morskiej w kontekście rynku pracy. Dla zdiagnozowania sytuacji branży w opracowaniu zastosowano również analizę PEST obejmująca analizę czynników polityczno-prawnych (P), ekonomicznych (E), społecznych (S) i technologicznych (T). Turystyka morska nie jest wyodrębniana w statystykach i analizach jako odrębny sektor turystyki lub sfery usług. Stąd niemożliwe jest wydzielenie obszaru dedykowanego wyłącznie turystyce morskiej z działalności podmiotów obsługujących. Jednakże prawa ekonomiczne odnoszące się do zasad funkcjonowania rynków, w tym rynków pracy, są wspólne dla całej branży turystycznej, stąd w opracowaniu dokonano pewnych uogólnień w przypadkach, gdy dostępne dane i informacje nie pozwalały odnieść podejmowanych zagadnień bezpośrednio do sektora turystyki morskiej. 2. Turystyka morska w dokumentach strategicznych i w strategii rozwoju gmin Obszar Południowego Bałtyku posiada wspólną historię harmonijnego rozwoju wielu kultur. Był silnie powiązany z Ligą Hanzeatycką. Jednakże, okresy wojen, przemiany geopolityczne doprowadziły do jego dezintegracji i ograniczyły współpracę transgraniczną. Dopiero po roku 1989 zaistniały nowe uwarunkowania pozwalające na wznowienie współpracy, która stanowi istotny element polityki rozwoju obszaru, zapewnia przepływ doświadczeń pomiędzy regionami, wspiera działania ułatwiające rozwój turystyki, prowadzi do gospodarczego, kulturowego i edukacyjnego rozwoju regionu oraz jest bardzo ważnym narzędziem promocji. 5

7 6 Region Południowego Bałtyku jest obszarem cechującym się dużym zróżnicowaniem i bogactwem rodzajów akwenów i cieków wodnych. Turystyka wodna ma szansę nie tylko stać się obszarem kreacji całej gamy produktów markowych, ale także wizytówką regionu. Jednym z pierwszych kroków na drodze współpracy regionalnej w obszarze Południowego Bałtyku była inicjatywa władz samorządowych województw Zachodniopomorskiego, Pomorskiego, Meklemburgii-Pomorza Przedniego oraz Szlezwika- Holsztynu ustanawiająca Forum Parlamentów Południowego Bałtyku. Pierwsze posiedzenie Forum odbyło się w dniach w Gdańsku. Podstawowym celem Forum jest znalezienie wspólnych interesów i określenie priorytetów dla rozwoju Południowego Bałtyku. Jedną z płaszczyzn zainteresowań jest turystyka. Ponadto: zintegrowana polityka morska Unii Europejskiej, współpraca przy tworzeniu i aktualizacji Strategii Unii Europejskiej dla Regionu Morza Bałtyckiego, zachowanie dziedzictwa kulturowego i jego różnorodności. W 2012 roku w Kilonii Forum Parlamentów Regionalnych Południowego Bałtyku przyjęło rezolucję ws. Strategii Rozwoju Regionu Południowy Bałtyk 2020 postanawiając: 1. Forum Parlamentów Regionalnych Południowego Bałtyku opowiada się za turystyką zrównoważoną. 2. Wyzwaniem nr 1 dla turystyki w obszarze Południowego Bałtyku jest mobilność. 3. Należy nadal wspierać rybołówstwo rzemieślnicze w aspekcie zwiększania możliwości inwestowania w ekologiczne formy turystyki morskiej. 4. Należy uregulować rozwój aktywności gospodarczej w dziedzinie turystyki na obszarach cennych przyrodniczo poprzez określenie chłonności terenów w rozumieniu urbanistycznym oraz ustalenie wspólnych zasad kształtowania ładu przestrzennego. 2 Ponadto na 10. Forum postanowiono w zakresie edukacji i zatrudnienia: 2 Forum Parlamentów Południowego Bałtyku -Sejmik Województwa Zachodniopomorskiego, Kilonia, marca 2012 roku 6

8 7 1. Właściwą drogę do zwiększenia mobilności oraz poprawy integracji świata nauki i pracy są programy partnerskie oraz wymiany studentów pomiędzy szkołami we współpracy z Forum Baltic Sea Labour. 2. Regiony reprezentujące Forum Parlamentów Regionalnych Południowego Bałtyku podejmują prace mające na celu opracowanie wspólnych koncepcji projektów, mających na celu ułatwienie dostępu do rynku pracy osobom. Należy uprościć procedury w zakresie wzajemnego uznawania dyplomów i kwalifikacji naukowych i zawodowych, jak i nabytych praw do świadczeń socjalnych. Prace Forum są kompatybilne z Europejską Strategią dla Rozwoju Obszaru Morza Bałtyckiego. W październiku 2009 roku opracowany został plan działań (Action Plan) dla realizacji Strategii Rozwoju Morza Bałtyckiego. W Planie Działań wskazano niemiecki region Meklemburgii-Pomeranii jako koordynatora przedsięwzięć w przedmiocie turystyki - obszar priorytetowy 12 utrzymanie i wzmocnienie atrakcyjności Regionu Morza Bałtyckiego w szczególności w dziedzinach edukacji, turystyki i zdrowia (to maintain and reinforce attractiveness of the Baltic Sea Region in particular through education, tourism and health). Powołano zespół zadaniowy ds. turystyki. Wspólnie z partnerami - liderami tzw. projektów flagowych regionami: południowo-zachodniej Finlandii i pomorskim z Polski, a także uniwersytetem Greifswald utworzono Wspólny Komitet, którego celem jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania współpracy w dziedzinie turystyki, opracowaniu strategii rozwoju turystyki dla Regionu Morza Bałtyckiego. Strategia taka, poza funkcją parasola dla działalności około turystycznej, stanowi podstawę dla utworzenia wspólnych bałtyckich produktów turystycznych i ich promocji poza obszarem regionu. Jest promotorem współpracy sieciowej. Niemcy, jako koordynator, zostali zobowiązani również do uwzględnienia we wspólnych planach i przedsięwzięciach podmiotów rosyjskich. Za istotne zadania w ramach obszaru priorytetowego nr 12 uznano działania na rzecz: 1. Optymalizacji potencjału dla zrównoważonej turystyki (Cooperative action 1: Highlight and optimize the sustainable tourism potential) 7

9 8 2. Rozwoju współpracy sieciowej i klastrów turystycznych oraz instytucji edukacyjnych w dziedzinie turystyki (Cooperative action 2: Network and Cluster stakeholders of the tourism industry and tourism education bodies). Przykłady projektów flagowych: 1. Flagship 12.7: Attract tourists to rural areas especially to the coastal ones (Przyciągnięcie turystów do obszarów wiejskich, w szczególności obszarów nadmorskich) 2. Flagship 12.8: Facilitate environmentally sustainable ferries and cruise vessels in the Baltic Sea (Wspierać zrównoważony, przyjazny dla środowiska rozwój turystyki promowej i wielkich wycieczkowców) 3. Flagship 12.9: Promote the cultural heritage and the unique landscapes (Promocja dziedzictwa kulturowego i unikatowych krajobrazów) 4. Flagship 12.10: Develop strategies for a sustainable tourism (Rozwój strategii zrównoważonej turystyki). Znaczenie turystyki dostrzega również Rada Państw Morza Bałtyckiego (Council of the Baltic Sea States). Działająca w jej strukturach Grupa Ekspertów Bałtyk 21 (Baltic 21 Expert Group) za jedno z najważniejszych zadań uznała działanie na rzecz zrównoważonego rozwoju turystyki w Regionie Morza Bałtyckiego (Towards a Cooperative Approach of the and the EU Strategy for the Balic Sea Region Conference, Rostok-Warnemunde, 3 maj 2012), poprzez rozwój turystyki na obszarach nadmorskich, promocję turystyki kulturowej i naturalnej oraz turystyki wielkich wycieczkowców (cruise ship tourism). Za niezbędne uznano podjęcie działań ponad regionalnych, w szczególności w odniesieniu do wspólnej promocji regionu i promocji przemysłu wielkich wycieczkowców. Narastająca konkurencja między miastami i rola miast jako ośrodków rozwoju usług turystycznych spowodowała, że zagadnienia turystyczne zostały uwzględnione w lokalnych i regionalnych strategiach rozwoju. Przykładem są zapisy dotyczące turystyki, w tym turystyki morskiej, które znalazły się w dokumentach strategicznych odnoszących się do rozwoju Gdyni, w szczególności w Strategii Rozwoju Turystyki Miasta Gdyni. 8

10 9 Strategia Rozwoju Turystyki Miasta Gdyni jest dokumentem, który powstał w ramach realizacji przez samorząd miasta zapisów zawartych w Wizji Rozwoju Gdyni oraz deklaracji Misji Samorządu Gdyńskiego. Działania dotyczące turystyki są narzędziem pozwalającym na: osiągnięcie trwałego, akceptowanego społecznie i bezpiecznego ekologicznie rozwoju Gdyni, pozwalającego osiągnąć europejskie standardy, dzięki optymalnemu wykorzystaniu zasobów naturalnych, ludzkich i gospodarczych oraz walorów położenia miasta. 3 Strategia rozwoju turystyki w Gdyni jest kompatybilna z i służy realizacji celów strategicznych sformułowanych w poniższych dokumentach: 1. Strategia Rozwoju Województwa Pomorskiego, Uchwała nr 587/XXXV/05 Sejmiku Województwa Pomorskiego z dnia 18 lipca 2005 roku w sprawie przyjęcia Strategii Rozwoju Województwa Pomorskiego; Priorytet I Konkurencyjność, Cel strategiczny 3: Rozwój gospodarki wykorzystującej specyficzne zasoby regionalne, pkt. 12: budowa i modernizacja infrastruktury turystycznej i uzdrowiskowej, podnoszenie jakości usług turystycznych, poszerzanie partnerstwa i współpracy w turystyce oraz rozwój zintegrowanego systemu promocji i informacji turystycznej. 2. Strategia Rozwoju Województwa Pomorskiego, Załącznik do Uchwały nr 458/XXII/12 Sejmiku Województwa Pomorskiego z dnia 24 września 2012 roku w sprawie przyjęcia Strategii Rozwoju Województwa Pomorskiego 2020; Cele strategiczne: unikatowa oferta turystyczna i kulturalna; cel operacyjny Rozwój sieciowych i kompleksowych produktów turystycznych; Obszary współpracy ponadregionalnej: Wizerunek i marka turystyczna Regionu Morza Bałtyckiego. 3. Strategia Rozwoju Gdyni, Uchwała nr IX/182/03 Rady Miasta Gdyni z 25 czerwca 2003 roku w sprawie przyjęcia aktualizacji. Stanowi załącznik do Uchwały nr XLI/744/98 Rady Miasta Gdyni z 28 stycznia 1998 roku. Priorytet III Gospodarka, Cel strategiczny 4: stworzenie infrastruktury i produktów dla rozwoju turystyki; 4.1: wspieranie działań na rzecz zwiększenia liczby linii promowych, ilości wpływających statków pasażerskich oraz połączeń w komunikacji przybrzeżnej, powietrznej i lądowej. 3 Strategia rozwoju turystyki miasta Gdyni wraz z programem budowy produktów, s.8 9

11 10 4. Strategia Unii Europejskiej dla Regionu Morza Bałtyckiego (EU Baltic Sea Strategy) przyjęta w konkluzjach Rady Europejskiej z 29/3 października 2009 roku; Priorytet 12; projekt flagowy: 12.6 Turystyka: Ułatwienie wprowadzenia przyjaznych dla środowiska promów i statków wycieczkowych na Morzu Bałtyckim. 5. Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego Gdyni, Uchwała nr XVII/400/08 Rady Miasta Gdyni z dnia 27 lutego 2008 roku; szanse: Rosnąca atrakcyjność Regionu Bałtyckiego, głównie w zakresie turystyki morskiej (w tym żeglarstwa) i biznesowej. 6. Strategia Rozwoju Portu Gdynia do roku 2015, została zatwierdzona przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy w dniu 28 sierpnia 2003 roku. Dokument zawiera wizję i misję firmy oraz cele, jakie będą realizowane do 2015 roku. Wizja: Utrzymanie stabilnej i mocnej pozycji portu w regionie bałtyckim, jako wiodącego w obsłudze ładunków drobnicowych, w tym głównie zjednostkowanych, przewożonych w kontenerach i w systemie ro-ro, w oparciu o rozwiniętą sieć połączeń multimodalnych z zapleczem oraz liczne linie regularne żeglugi bliskiego zasięgu, połączenia promowe i żeglugę wycieczkową. 7. Strategia Rozwoju Turystyki Miasta Gdyni z roku Porozumienie miast partnerskich Gdyni i Karlskrony zawarte 9 listopada 1990 roku, w tym m.in. realizacja projektu "Baltic Bridge" - przedsięwzięcia dotyczącego rozwoju żeglugi pasażerskiej i towarowej między Gdynią i Karlskroną w Szwecji, promującej powstanie bliźniaczych terminali promowych w obu miastach. 9. Strategia rozwoju turystyki w województwie zachodniopomorskim do roku 2015, Zachodniopomorska Regionalna Organizacja Turystyczna, Warszawa - Szczecin Koszalin, Regionalny Plan Działań na rzecz zatrudnienia, Wojewódzki Urząd Pracy, Szczecin Klaipeda City Development Strategy , Priorytet 3, The development of maritime city. 10

12 11 3. Rola gmin w rozwoju turystyki morskiej Rozwój turystyki ma istotny wpływ na funkcjonowanie miast. Jest pochodną zmian w koniunkturze gospodarczej w Europie i na świecie, tym samym jest czynnikiem w coraz większym stopniu decydującym o zachodzących w miastach przemianach funkcjonalnych i przestrzennych. Wśród narzędzi władz lokalnych mających istotny wpływ na rozwój gospodarczy jest polityka przestrzenna i marketing, a także współpraca na szczeblu lokalnym i regionalnym, współpraca z przedsiębiorstwami i instytucjami, tworzenie struktur klastrowych. Działania te są konieczne dla realizacji nowych przedsięwzięć skutkujących wzrostem gospodarczym, powstaniem nowych miejsc pracy i integracją rynków pracy. Porty morskie i miasta portowe mają znaczący udział we wzroście ruchu turystycznego. Do nich zawijają liczne statki wycieczkowe, w tym również największe wycieczkowce na świecie oraz korzystają z nich pasażerowie promów pasażersko-samochodowych. Tereny stykowe port miasto należą do najbardziej newralgicznych pod względem ich zagospodarowania i najbardziej konfliktogennych. Te atrakcyjnie położone tereny, często odzyskane dla innych aniżeli portowych funkcji, na skutek zmian w koniunkturze gospodarczej, posiadają bardzo dobre warunki dla zagospodarowania funkcjami turystycznymi. O atrakcyjności turystycznej miasta stanowią również jego walory przyrodnicze oraz wielokulturowe dziedzictwo. Wszystko to przekłada się na dynamiczny rozwój infrastruktury turystycznej służącej także mieszkańcom. Przekształcanie się miast portowych w nowoczesne centra biznesu skutkuje zmianami w ich strukturze funkcjonalno-przestrzennej. Na władzach lokalnych spoczywa obowiązek niezwykle starannego planowania zagospodarowania tych cennych przestrzeni. Polityka przestrzenna Funkcjonalno-przestrzenny rozwój portu jest warunkowany koniunkturą gospodarczą, jego położeniem w stosunku do terenów zurbanizowanych. Przykładem jest miasto i port 11

13 12 Gdynia, który jest portem fizycznie miejskim. Decyzja o budowie portu w małej wiosce rybackiej zaowocowała powstaniem nowoczesnego miasta, które już po niespełna kilkunastu latach liczyło ponad 130 tys. mieszkańców. Bezpośrednio przed wybuchem II wojny światowej Gdynia była także największym i najnowocześniejszym portem nad morzem Bałtyckim. W latach po II wojnie światowej w Gdyni w stosunku do okresu międzywojennego funkcja handlowa ustąpiła pierwszeństwa funkcji przemysłowej. W 1965 roku w Gdyni istniał wielki, nowoczesny ośrodek produkcyjny przemysłu okrętowego, powstała wielka baza dalekomorskiego i oceanicznego rybołówstwa, która nie mieszcząc się w dawnych granicach portu rybackiego, zajęła tereny w samym centrum miasta. Dzisiaj na skutek zmieniających się uwarunkowań obszar ten ulega daleko idącym transformacjom funkcjonalnym w kierunku rozwoju funkcji turystycznych, reprezentacyjnych i funkcji miejskich. Położenie gdyńskiego portu, w bezpośrednim sąsiedztwie śródmieścia i otoczonego dzielnicami - satelitami, ma swoje zalety i wady. Do zalet należy możliwość funkcjonalnego i kompozycyjnego powiązania portu z miastem. Gdynia jest jednym z nielicznych na świecie miast, w którym centrum przylega bezpośrednio do morza. Jednym z pożądanych kierunków polityki przestrzennej w obrębie gdyńskiego portu jest, więc porządkowanie i przekształcanie obszarów stykowych port miasto poprzez nasycanie ich nowymi funkcjami integrującymi oba te organizmy. Drugim kluczowym zadaniem dla władz poza wykorzystaniem walorów miejsca i ich promocja. Marketing miejsca Miasta od zawsze były wykorzystywane jako atuty w polityce promocji obszarów. Znane są relacje w odniesieniu do miejsca: np. grecka mitologia, chiński jedwab, rosyjska ruletka. Różnica obecnie polega na tym, że wcześniej nie było czynnika konkurencji. Jeszcze do niedawna uważano, iż o atrakcyjności turystycznej miasta decydują jego walory turystyczne, zagospodarowanie. Ostatnie badania wykazują, że coraz trudniej oceniać lokalizację poprzez takie czynniki jak: infrastruktura, stopień rozwoju gospodarczego, 12

14 13 dostępność. Coraz większego znaczenia nabierają miękkie czynniki wyboru jak: środowisko, rozrywka, usługi odpoczynku, tradycja w sztuce i kulturze, sposób organizacji ruchu turystycznego, a zwłaszcza promocja i obsługa turystów. Następuje także stopniowe przechodzenie od osławionego paradygmatu 3S na rzecz 3E (entertainment, excitement, education) 4. Miasta konkurują w pozyskiwaniu turystów, mieszkańców i biznesu (inwestorów). W zwróceniu uwagi na miejsce, zasoby, ludzi, miejsca pracy pomaga tzw. reputacja miejsca, jego marka. Wartość marki była doceniana od zawsze, zarówno przez konsumentów (lojalność), jak i przez producentów (świadomych, że marka miejsca utożsamiana jest z ich działalnością). Marka miejsca stymuluje wzrost gospodarczy, może zmienić postrzeganie miejsca, zapewnia spójny system reprezentacji miasta, wzmacnia lokalną, a nawet regionalną świadomość oraz pozycję miejsca wśród konkurentów. Czyni je bardziej atrakcyjnym. Silna marka jest bardzo ważna, niezależnie od wielkości miasta. Wymiary wizerunku miejsca są funkcjonalne (architektura, infrastruktura, funkcjonowanie sfery publicznej, warunki dla rozwoju przedsiębiorczości, obsługa turystów, edukacja) i emocjonalne (atmosfera miejsca, osobowość miejsca). Sposobem podnoszenia konkurencyjności miast i regionów jest praca nad wizerunkiem i reputacją lokalizacji w oparciu o fakty. Należy mieć opracowaną strategię rozwoju i kreatywnie wprowadzać ją w życie. Simon Anholt, międzynarodowy autorytet w dziedzinie brandingu miejsc napisał:...jeżeli nie żyłeś w pewnym mieście lub nie masz dobrego powodu, aby o nim dużo wiedzieć, najprawdopodobniej myślisz o nim w kategorii kilku cech lub atrybutów, obietnicy czy pewnego rodzaju historii. Taka prosta opowieść marki może mieć przeważający wpływ na twoje decyzje. Strategia winna odpowiedzieć na pytanie, jaką historię opowiedzieć, aby poprawić swój wizerunek i widoczność oraz jak tę historię opowiedzieć poprzez działania i komunikację. 4 Kowalczyk A., Nowe formy turystyki miejskiej, Prace i Studia Geograficzne, Tom 35, Warszawa 2005, s

15 14 Przed przystąpieniem do budowy wizerunku miejsca należy zrozumieć lokalizację i odpowiedzieć na następujące pytania: 1. Jakim celom służy ta lokalizacja? 2. Dla kogo jest przeznaczona? 3. Czym się wyróżnia? 4. Jakie są jej ambicje? 5. Kim są jej konkurenci? 6. Jakie są jej mocne strony? Korzyści z takiego podejścia to: 1. Poprawa reputacji zewnętrznej 2. Większa widoczność na zewnątrz 3. Poprawa konkurencyjności ekonomicznej 4. Zmiana działań i komunikacji 5. Lepsze wykorzystanie budżetów i zasobów Jeszcze do niedawna miasta traktowane były najczęściej jako ośrodki turystyki wypoczynkowej, poznawczej (zwłaszcza w zakresie kulturowo-historycznym) i religijnej. Obecnie wraz z rozwojem tzw. turystyki biznesowej, odwiedzanie miast w celach handlowych, w związku z udziałem w kongresach, targach i wystawach staje się zjawiskiem coraz bardziej powszechnym. Innym częstym motywem przyjazdu turystów do miasta są względy związane z rozrywką, gastronomią, wydarzeniami kulturalnymi itd. Kreatywne destynacje turystyczne to destynacje miejskie, które wpływają na rozwój i dobrobyt swoich społeczności, miejsca, które są atrakcyjne do życia i odwiedzenia. W świecie, w którym żąda się więcej niż budżety lokalne mogą dać, należy wykorzystać wydarzenia (events), popularne platformy kulturalne, platformy cyfrowe dostarczając unikatowych doświadczeń i wykorzystując przekazy mieszkańców, turystów, inwestorów, studentów jako ambasadorów miejsca. Jest to holistyczne podejście do zarządzania reputacją integrujące atrakcyjność turystyczną, inwestycyjną i utalentowany ludzki kapitał. 14

16 15 Analiza popytu na usługi turystyczne wymaga identyfikacji zapotrzebowania podróżujących na te typy usług, które warunkują ruch turystyczny. Należą do nich głównie: usługi przewozu, noclegowe, żywieniowe, usługi składające się na program pobytu (tworzące strukturę produktu), usługi dodatkowe rozszerzające produkt turystyczny. 5 Współpraca sieciowa podnosi konkurencyjność W dzisiejszym zglobalizowanym świecie jednym z najważniejszych czynników zapewniających trwały rozwój jest konkurencyjność. Konkurencyjność przedsiębiorstw, miast, regionów. Miasto i region są konkurencyjne swoimi firmami. Konkurencyjne miasto, region, państwo sprzyjają z kolei rozwojowi przedsiębiorstw. Konkurencyjność należy budować w oparciu o kapitał sektora prywatnego i sektora publicznego, a także integrację lokalnych i zewnętrznych partnerów wokół zarysowanego celu. Konkurencyjność miejsca jest centralnym tematem polityki gospodarczej. W maju 2007 roku w Lipsku przyjęta została tzw. Karta Lipska na rzecz zrównoważonego rozwoju miast europejskich. W dokumencie czytamy: Nasze Miasta mają unikalne wartości kulturowe i architektoniczne, silne mechanizmy integracji społecznej oraz wyjątkowe możliwości rozwoju gospodarczego. Jednocześnie jednak występują w nich problemy demograficzne, nierówność społeczna, wykluczenie społeczne... Coraz bardziej potrzebujemy całościowych strategii i skoordynowanych działań ze strony wszystkich osób i instytucji zaangażowanych w proces rozwoju miejskiego, które wykraczałyby poza granice poszczególnych miast. 6 Polityka zintegrowanego rozwoju miejskiego opiera się na współpracy struktur zarządzania, niezbędnych do poprawy konkurencyjności miast. Ułatwia koordynację rozwoju mieszkalnictwa, gospodarki, infrastruktury i usług uwzględniając m.in. wpływ obecnych tendencji w zakresie starzenia się i migracji. 5 ibidem s Karta Lipska na rzecz zrównoważonego rozwoju miast europejskich przyjęta z okazji spotkania ministrów w sprawie rozwoju miast i spójności terytorialnej w Lipsku, w dniach maj

17 16 Jedną z dróg, służącą zintegrowanemu rozwojowi miejskiemu i wzrostowi konkurencyjności miejsca, jest współpraca sieciowa w postaci inicjatyw klastrowych i klastrów - wertykalnie i horyzontalnie powiązanych partnerów gospodarczych danego sektora w określonym regionie. Przez sektor rozumiemy tu wszystkie przedsiębiorstwa, instytucje odnoszące korzyści z rozwoju danej branży. Inicjatywy klastrowe i klastry zawsze powinny być częścią szerszej strategii. Inicjatywy klastrowe i klastry w perspektywie długoterminowej zapewniają ekonomiczny sukces zaangażowanych przedsiębiorstw, miast, w których są zlokalizowane, w konsekwencji służą podniesieniu konkurencyjności całego regionu. Stanowią również skuteczne narzędzie koncentracji zasobów i finansowania. Na podstawie dostępnej literatury i analizy działalności istniejących sieci współpracy można określić główne czynniki ich niepowodzenia i bariery dla ich powstania. Są to przede wszystkim: brak wizji, skupienie się głównie na realizowaniu doraźnych działań; brak jasno sprecyzowanego celu; brak wystarczającego budżetu; zaniedbanie budowy marki; brak przedsiębiorstw, instytucji tzw. silników aktywatorów; brak niezależnej instytucji zarządzającej siecią współpracy. Zadania sieci współpracy to przede wszystkim: informacja i komunikacja; marketing i PR; rozwój współpracy; szkolenia i kwalifikacje; umiędzynarodowienie. Przykładów współpracy sieciowej można mnożyć. W odniesieniu do przemysłu turystyki morskiej najlepiej zobrazuje to przykład współpracy między portami przyjmującymi wielkie statki wycieczkowe. Region Morza Bałtyckiego może posłużyć za wzór stworzenia klastra między portami i miastami portowymi regionu na rzecz podniesienia ich atrakcyjności dla 16

18 17 pasażerskiej żeglugi wycieczkowej. Projekt Baltic Cruise (w pierwszej fazie, w latach , współfinansowany ze środków unijnych, w późniejszych już tylko ze składek członkowskich) był przykładem zwycięstwa partykularnych interesów na rzecz interesu regionu. Partnerzy projektu dostrzegli korzyści, jakie niesie połączenie wysiłków na rzecz wspólnej promocji, ustanowienia wspólnych minimalnych standardów obsługi statków w porcie, ułatwienia w kontaktach z armatorami i tour-operatorami, tworząc jednolity front wspólnej reprezentacji Morza Bałtyckiego, jako bardzo atrakcyjnej destynacji dla statków wycieczkowych. Od 2004 roku Region Morza Bałtyckiego ma wspólną reprezentację portów i miast portowych obsługujących pasażerską żeglugę wycieczkową. W ślad poszły inne regiony. W marcu 2012 na konwencji wielkich wycieczkowców w Miami przedstawiono nowy związek partnerów promujących alternatywną destynację turystyczną w stosunku do tradycyjnego, i nadal najpopularniejszego regionu Morza Śródziemnego, alternatywną w stosunku do wschodzącej gwiazdy, jakim jest region Morza Bałtyckiego - Atlantic Alliance. Atlantic Alliance, to zrzeszenie piętnastu portów atlantyckich. Wśród wielu atrakcji, oferuje wycieczki do: Berlina, Amsterdamu, Brukseli, Londynu, Paryża i Madrytu. Także w roku 2012 zapoczątkowana została współpraca portów Morza Czarnego. Nowa organizacja poza portami zrzesza władze lokalne i regionalne oraz prywatne przedsiębiorstwa. Głównym celem jest wypromowanie rynku Morza Czarnego jako atrakcyjnej destynacji dla żeglugi wycieczkowej. Organizacja przyjęła nazwę Cruise Black Sea. Zamanifestowała swoją obecność występując wspólnie na największej konwencji żeglugi wycieczkowej - Seatrade Miami. 4. Narzędzia komunikacji marketingowej Jednym z wielu czynników decydujących o konkurencyjności podmiotów jest marketing, a ściślej mówiąc posiadanie strategii marketingowej. Posiadanie strategii marketingowej jest konieczne nie tylko na poziomie przedsiębiorstwa, ale również lokalnym, regionalnym i 17

19 18 krajowym. Strategia marketingowa jest nieodzownym elementem strategii rozwoju firm, miast, państw i regionów. Strategie firm winny być kompatybilne z ogólną strategią miejsca. Strategia marketingowa opiera się na zasobach i otoczeniu. Prawidłowo zbudowana strategia identyfikuje posiadane zasoby oraz ocenia własne silne strony i słabości w celu identyfikacji możliwości ich wykorzystania. Następnym etapem jest identyfikacja charakteru przewag konkurencyjnych możliwych do zbudowania w oparciu o istniejące zasoby. Służy to wybraniu wariantu strategii najlepiej wykorzystującego posiadane zasoby w relacji do uwarunkowań zewnętrznych. Ostatnim etapem jest planowanie zasobów. Oparte na zasobach podejście do strategii wymaga: 1. Identyfikacji posiadanych zasobów oraz ocen własnych sił i słabości, określenia możliwości wykorzystania zasobów. 2. Identyfikacji charakteru przewag konkurencyjnych możliwych do zbudowania w oparciu o istniejące zasoby. 3. Wybraniu wariantu strategii najlepiej wykorzystującego posiadane zasoby w relacji do uwarunkowań zewnętrznych. 4. Planowaniu zasobów. Komunikacja marketingowa służy realizacji strategii. Strategia marketingowa to proces wymiany informacji między podmiotem a jego otoczeniem. 7 Komunikacja i strategia marketingowa zakłada swobodny przepływ informacji zarówno od przedsiębiorcy, organizacji, regionu do nabywcy, jak i od nabywcy do producenta usług, dóbr. Jest pojęciem szerszym od pojęcia promocji w jej klasycznym brzmieniu. Aby osiągnąć sukces należy słuchać rynku. Można przyjąć, iż żaden z obszarów marketingowej działalności podmiotów nie doświadczył tak wyrazistych zmian w ciągu ostatnich lat jak właśnie komunikacja. Ta nowa koncepcja marketingu, zwana holistyczną, zaistniała dzięki rewolucji cyfrowej. Jest to koncepcja dynamiczna, oparta na łączności elektronicznej i interaktywności, dzięki którym 7 CzarneckiA., Produkt Placement. Niekonwencjonalny sposób promocji, PWE, Warszawa 2003, s

20 19 ustanawiane są bezpośrednie kontakty między instytucjami, organizacjami i przedsiębiorstwami a klientami i partnerami. 8 Holistyczne podejście do komunikacji marketingowej integruje wszelkie komunikaty nadawane przez instytucje, organizacje, region lub firmy do otoczenia rynkowego. Wśród opcji komunikacji z otoczeniem możemy wyróżnić: 1. Reklamę tradycyjną (prasa, radio, telewizja). 2. Reklamę interaktywną (strony www, , sms, wap). 3. Reklamę zewnętrzną (billboard, mobile, plakaty). 4. Reklamę w miejscu sprzedaży (gadżety). 5. Promocję sprzedaży (sales promotion) zwaną też promocją uzupełniającą i sprzedażą osobistą, w taki sposób, by stanowiły skoordynowane (zintegrowane) komunikaty wysyłane na rynek. 6. Prezentacje osobiste i negocjacje. 7. Public relations: artykuły, konferencje prasowe, wywiady, imprezy. 8. Sponsorowanie. American Association of Advertising Agencies definiuje zintegrowaną komunikację marketingową jako koncepcję planowania komunikacji marketingowej, która wykorzystuje wartości dodane przez całościowe planowanie. Taki plan ocenia strategiczną rolę różnych elementów komunikacji np. reklamy, promocji bezpośredniej, promocji sprzedaży i public relations i integruje te elementy by zapewnić przejrzystość, spójność i maksymalną skuteczność, poprzez integrację pojedynczych komunikatów. 9 Zintegrowana komunikacja marketingowa składa się z dwóch grup działań: komunikacji formalnej, czyli promocji i komunikacji nieformalnej. Należy określić, które komunikaty są kluczowe. Są sytuacje, w których masowa reklama nie ma żadnego znaczenia a zasadniczą pozycję zajmuje organizowanie komunikacji nieformalnej w postaci lobbingu, spotkań z 8 Jain D.C., Maesincee S., Kotler P., Marketing moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal, Harvard Business School Publishing Corp Kotler P., Marketing management, Eleventh Edition, Prentice Hall, London 1999, s.13 19