Emotional intelligence in building a team in a library (on the basis of the processing department)

Transkrypt

1 Mgr Małgorzata Szymańska Biblioteka Główna Uniwersytetu Szczecińskiego Inteligencja emocjonalna w budowaniu zespołu w bibliotece (na przykładzie oddziału opracowania) Emotional intelligence in building a team in a library (on the basis of the processing department) The notion of emotional intelligence was popularised in the mid-1990s. While it seems obvious that competencies related to emotional intelligence are necessary in case of a librarian who works with a reader, for librarians who create databases far from the library users emotional intelligence does not appear essential. Apparently, in order to produce precise information on collected documents, only erudition and knowledge acquisition skills are required. With rapid development of science and flood of information, it is not possible to have one librarian of genius fulfil that task. This can only be undertaken by a cooperative, efficiently communicating and very open team, and its work should result in evidently consistent and adequate information for the library users that meets their needs. The article gives a consideration (basing on my own experience) to the fact what role emotional intelligence may play in building a team and its work in compilation departments of libraries. The starting point is not only popular studies on EI, among others by D. Goleman, but mainly the so-called EI ability model. The research that has been done so far does not confirm that emotional intelligence affects professional success so considerably, and empirical evidence is too scarce to specify the significance of EI in the practice of management. Key words: emotional intelligence, library, processing department, building a team, team management Inteligencja emocjonalna Pojęcie inteligencji emocjonalnej zrobiło zawrotną karierę w latach 90. ubiegłego stulecia dzięki popularyzatorskim książkom Daniela Golemana. Autor bestseleru przekonywał swoich czytelników, że jakże pożądany i

2 oczekiwany przez zachodnie społeczeństwa sukces, mogą osiągnąć nie dysponując zbyt wysokim poziomem inteligencji, lecz rozwijając i trenując inteligencję emocjonalną. Zdaniem Magdaleny Śmiei i Jarosława Orzechowskiego koncepcja inteligencji emocjonalnej odpowiadała na współczesne potrzeby ludzkie i była wyrazem buntu wobec dominującej inteligencji ogólnej oraz oferowała utopijną wizję społeczeństwa pozaklasowego nieobciążonego biologicznym dziedzictwem 1. Pierwsze prace nad inteligencją emocjonalną powstały w latach 60. ubiegłego wieku, obecnie wyróżnia się trzy modele IE: model zdolnościowy Johna Mayera, Petera Saloveya i Davida Caruso wg, których IE, to umiejętności właściwej percepcji, oceny i wyrażania emocji, umiejętności dostępu do uczuć, zdolności ich generowania w momentach, gdy mogą wspomóc myślenie, umiejętności rozumienia emocji i zrozumienia wiedzy emocjonalnej, oraz umiejętności regulowania emocji tak, by wspomagać rozwój emocjonalny i intelektualny 2. Na poziom IE składają się cztery podstawowe wymiary, które mierzy najbardziej popularny test MSCEIT oparty na tym modelu teoretycznym, są to następujące klasy zdolności: percepcja i wyrażanie emocji (trafne odczytywanie emocji, które wiąże się z wrażliwością na fałszowanie ich, i na tej podstawie przewidywanie zachowań oraz umiejętne wyciąganie wniosków); asymilacja emocji (czyli ich wpływ na myślenie, twórczość i rozwiązywanie problemów); rozumienie emocji (znajomość występowania po sobie sekwencji emocji oraz emocjonalnego znaczenia sytuacji i ludzkich zachowań); zarządzanie emocjami (świadoma regulacja emocji w celu promowania rozwoju emocjonalnego i intelektualnego); oraz dwa modele tzw. mieszane: Daniela Golemana, którego model wyróżnia dwa aspekty kompetencji związanych z własną osobą: samoświadomość emocjonalną (czyli lepsze rozpoznawanie i nazywanie swoich emocji, rozumienie przyczyn uczuć oraz rozpoznawanie różnic między uczuciami i działaniami) i samoregulację (panowanie nad emocjami i ich produktywne 1 2 M. Śmieja, J. Orzechowski: Wprowadzenie. W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Warszawa 2008, s.12. M, Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 19.

3 wykorzystanie), oraz kompetencje związane z innymi: świadomość społeczną (zdolność patrzenie z punktu widzenia innej osoby, empatię i wrażliwość na uczucia innych, zdolność słuchania,) i zarządzanie relacjami 3. Inteligencja emocjonalna w tym modelu obejmuje takie talenty jak zdolność motywacji i wytrwałość w dążeniu do celu mimo niepowodzeń, umiejętność panowania nad popędami i odłożenia na później ich zaspokojenia, regulowania nastroju i niepoddawania się zmartwieniom upośledzającym zdolność myślenia, wczuwania się w nastroje innych osób i optymistycznego patrzenia w przyszłość 4 ; Reuvena Bar-Ona, który zdefiniował IE jako zespół powiązanych ze sobą emocjonalnych i społecznych kompetencji, zdolności i cech determinujących efektywne wyrażanie siebie, rozumienie innych ludzi i relacje z nimi, a także radzenie sobie z codziennym życiem 5. Osoby inteligentne emocjonalnie są świadome, znają własne siły i słabości, konstruktywnie wyrażają uczucia i myśli, potrafią rozpoznawać emocje, potrzeby i uczucia innych oraz tworzyć satysfakcjonujące związki. Przede wszystkim kierują własnymi emocjami w korzystny dla siebie sposób, co objawia się w ich optymizmie, automotywacji i optymistycznym nastawieniu. Trzy ważne dla życia jednostki funkcje emocji to funkcja informacyjna, funkcja energetyzująca i funkcja komunikacyjna 6. Funkcja informacyjna ma ogromne znaczenie dla formułowania ocen i podejmowania decyzji, bowiem nie decyduje o nich tylko chłodna kalkulacja i rozważania za czy przeciw, to emocje mają ostateczny wpływ na przyjętą postawę, podjętą decyzję dostarczając jednostce sygnałów, co do znaczenia dla niej odbieranych bodźców i wydarzeń. Sygnały, informacje o istotności bodźców są jednoznaczne i szybkie, może mieć to szczególne znaczenie, kiedy decyzję należy podjąć natychmiast np. w sytuacji zagrożenia. Funkcja energetyzująca oznacza działanie emocji jako mobilizacji do działania brak emocji równoznaczny byłby z apatią i niezdolnością do czynu D. Goleman: Inteligencja emocjonalna. Poznań 1997, s D. Goleman: Inteligencja emocjonalna. Poznań 1997, s. 67. M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 12. A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 46.

4 Funkcja komunikacyjna emocji polega na tym, że informują one otoczenie społeczne o potrzebach i stanach jednostki, co przekłada się na współpracę, porozumienie uruchomienie adekwatnych emocji 7. Wymienione realizacje powyższych trzech funkcji są realizacjami pozytywnymi. Emocje mogą prowadzić też do negatywnych skutków, czyli mają charakter dysfunkcjonalny: zamiast być źródłem wiedzy mogą prowadzić do subiektywnych zniekształceń informacji i deformować oceny, bądź prowadzić do nieodebrania informacji z powodu zaabsorbowania innymi bodźcami o charakterze afektywnym. Zaś pobudzenie emocjonalne po przekroczeniu poziomu optymalnego, zamiast być czynnikiem mobilizującym pogarsza, a nawet dezorganizuje funkcjonowanie. Aby opisane funkcje emocji zostały efektywnie zrealizowane potrzebne są trzy umiejętności tj.: 1. umiejętność konfrontowania subiektywnych doznań z obiektywną rzeczywistością co pozwala na wykorzystanie niesionych przez emocje informacji bez ich subiektywnego zniekształcenia; 2. umiejętność regulowania poziomu pobudzenia, która pozwala człowiekowi na optymalne mobilizowanie się do działania (...); 3. umiejętność kontrolowanego wyrażania emocji, która pozwala jednostce komunikować otoczeniu swe potrzeby i doznania bez nadmiernego odsłaniania się przed innymi oraz bez sprawiania przykrości i narażania na szwank wzajemnych relacji 8. Wynika z tego, że każdy z nas różni się kompetencjami w stosowaniu powyższych umiejętności, czyli w efekcie mamy różną możliwość regulowania poprzez nie własnych emocji. Psychologowie wyróżniają maksymalny i typowy poziom wykonywania zadań umysłowych za pierwszy odpowiadają umiejętności składające się na inteligencję, drugi poziom, zawsze niższy, powodowany jest funkcjonowaniem w większości sytuacji. Funkcjonowanie w danej sytuacji jest też determinowane przez emocje przeżywane w kontekście indywidualnym (i przekładające się na motywację, tolerancję na frustracje i zadaniowy sposób radzenia sobie ze stresem) oraz w kontekście społecznym (co uwidacznia się w 7 8 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 48. A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 49.

5 harmonijnym funkcjonowaniu łączącym optymalnie asertywność i niezależność z umiejętnością współpracy, odpowiedzialnością i wrażliwością społeczną). W tym rozumieniu inteligencja emocjonalna wyznacza jak blisko jednostka zbliża się do wykorzystania swoich maksymalnych możliwości określonych przez jej inteligencję poznawczą. Efektem wykorzystywania inteligencji emocjonalnej (rozpatrywanej jako zdolność do przetwarzania informacji emocjonalnych) jest wiedza emocjonalna, czyli wiedza o znaczeniu bodźców i wydarzeń; wiedza o samym sobie o swoich potrzebach; wiedza o przejawach emocji, ich źródle i dynamice przebiegu 9. Ten ostatni wymieniony element wiedzy o emocjach ma charakter metawiedzy i pozwala na przewidywanie cudzych i własnych reakcji emocjonalnych na określone sytuacje i ich zmiany. Pociąga to za sobą możliwość przygotowania się emocjonalnego do pewnych zdarzeń, unikania negatywnych stanów emocjonalnych a osiąganiu pozytywnych. Dotyczyć to może sytuacji, w których chcemy być, czy osób, które chcemy spotkać czy unikać. Wiedza ta może być wykorzystana w celu osiągnięcia optymalnego pobudzenia emocjonalnego do wykonania zadania (wyższego dla zadań łatwiejszych niż dla pobudzenia sprzyjającego zadaniom trudnym) 10. Zależności odkryte przez psychologów 11, jednostka inteligentna emocjonalnie odkrywa w swoim indywidualnym wymiarze i wykorzystuje na własny użytek nie tylko dopasowując rodzaj zadań do tego, co właśnie w tej chwili czuje, ale nawet, co niewątpliwie trudniejsze, potrafi wprawić się w stany emocjonalne najkorzystniejsze do zadania, które chce lub musi wykonać. Idea inteligencji emocjonalnej została pochłonięta przez świat biznesu jako ów niedoceniany czynnik, który może bardzo wydajnie usprawnić zarządzania i podnieść konkurencyjność firm. Pojawiły się pojęcia związane z IE: organizacja inteligentna emocjonalnie, przywództwa, które przynosi efekty, A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 56. Prawo Yerkesa-Dodsona: wykonanie zadań trudnych spada wraz ze wzrostem pobudzenia, podczas gdy poziom wykonania zadań łatwych wzrasta ze wzrostem pobudzenia. P. G. Zimbardo: Psychologia i życie. Warszawa 1999, s Wzrost pobudzenia energetycznego poprawia poziom wykonania zadań angażujących uwagę, a pogarsza poziom wykonania zadań angażujących pamięć roboczą, podczas gdy pobudzenie napięciowe (lękotwórcze) wpływa niekorzystnie w obu wypadkach. Radosny nastrój sprzyja myśleniu intuicyjnemu i ekspansywnemu (wielokierunkowemu), przez co jest korzystny przy rozwiązywaniu problemów indukcyjnych i wykonywaniu zadań twórczych, podczas gdy smutek czyni myślenie rozważniejszym, bardziej analitycznym i ukierunkowanym, bardziej efektywnym w wypadku rozumowania dedukcyjnego. A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 57.

6 itp., a w procesie rekrutacji zaczęto wykorzystywać testy mające mierzyć IE kandydatów. Zwolennicy modelów mieszanych IE w dosyć jednoznaczny sposób wykazują, że o skuteczności przywódcy IE decyduje nawet w 80%. Jednak jak zauważa autorka artykułu Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu Małgorzata Koper, badania empiryczne prowadzone do tego czasu, generalnie nie wydają się jednak dostarczać przekonujących dowodów na istotne znaczenie inteligencji emocjonalnej w pełnieniu roli przywódczej 12. Przytacza również opinie zwolenników modelu zdolnościowego IE, którzy nie wykluczają, że są takie zadania w pracy przywódcy, w których IE będzie bardzo pomocna lub wręcz niezbędna (np. motywowanie pracowników, rozwiązywanie konfliktów czy prowadzenie negocjacji), ale są też sytuacje, w których zdolności z zakresu IE będą grały zdecydowanie drugorzędną rolę (np. planowanie strategiczne czy kontrola wykonywania zadań) 13. Niemniej pojawiły się wyniki badań, w których wykazano pewny pozytywny związek między inteligencją emocjonalną kierowników a satysfakcją z pracy zatrudnionych pracowników. Poziom IE kierowników miał zauważalny pozytywny wpływ na odczuwaną satysfakcję pracowników z niskim IE i był większy niż na pracowników z wyższym IE. W tych samych badaniach nie potwierdzono hipotezy, jakoby IE kierowników było pozytywnie związane z wydajnością pracy dla pracowników z niższym i wyższym IE, ale stwierdzono pozytywny związek z wysokością IE pracowników a ich satysfakcją z pracy oraz jej wydajnością. Badania przeprowadzono na 187 pracownikach branży gastronomicznej zatrudnionych w 9 różnych restauracjach związanych taką samą umową franchisingową 14. Pojęcie IE odnoszone jest nie tylko do indywidualnej jednostki, ale również do skutecznego funkcjonowania zespołów. Stephane Côté uznał, przyjmując model zdolnościowy IE, że poziom IE grupowy będzie związany z typem zadania postawionego przed zespołem i ujął to w czterech modelach: addytywnym, najwyższego wyniku, najniższego wyniku oraz rozproszonym M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s T. Sy, S. Tram, L. A. O Hara: Relation of employee and manager emotional intelligence to job satisfaction and performance. Journal of Vocational Behevier 68 (2006), s M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 242.

7 W modelu addytywnym inteligencja emocjonalna grupowa jest równa sumie indywidualnych poziomów tej zdolności u poszczególnych członków grupy. Przykładem zadania addytywnego jest burza mózgów, w której wynikiem grupowym jest suma pomysłów wszystkich członków grupy. W eksperymencie, nad grupami pracującymi nad takimi zadaniami, okazało się, że grupy o początkowym wyższym poziomie IE odnosiły wysoki i stały poziom realizacji zadań. Natomiast grupy z początkowym niskim poziomem IE z każdym tygodniem poprawiały swoje wyniki, a po 9 tygodniach różnice pomiędzy grupami zniknęły; jednoznacznie nie wyjaśniono dlaczego tak się stało 16. Badania mogą sugerować, że grupy, których członkowie mniej adekwatnie wyrażają i słabiej kontrolują emocje, potrzebują czasu, aby usprawnić działanie 17. W modelu najwyższego wyniku IE na poziomie grupy jest równa wartości najwyższego wyniku należącego do któregoś z członków grupy. Przykładem zadania, gdy sukces grupy zależy od jednego najbardziej uzdolnionego jej członka są negocjacje. Jedna osoba może dostarczyć najwięcej przekonujących argumentów. Model najniższego wyniku, to model, w którym odwrotnie jak w powyższym, poziom grupowy IE określany jest przez najniższy wynik w grupie, natomiast w modelu rozproszonym przez wariancję wyników indywidualnych w grupie. Zdaniem Côté taka grupa o zróżnicowanym poziomie IE jej członków może usprawniać działanie w zadaniach, w których grupowy efekt pracy wymaga zestawienia różnorodności w opiniach i podejściach oraz stymulowania procesów umysłowych przez różnorodne stany emocjonalne 18. Efektywny zespół Wyhodowanie zgranego zespołu to wręcz czysta loteria. Nikomu się to nie udaje raz za razem. Nikt też nie może sprawić, żeby taki zespół M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 39. M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s M. Koper: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 245.

8 powstał, a już zwłaszcza wtedy, kiedy jest najbardziej potrzebny 19. Zespół to specyficzna grupa społeczna, będąca elementem organizacji, powiązana formalnymi i nieformalnymi więzami, wykonująca określone zadania w celu uzyskani określonej gratyfikacji (materialnej i pozamaterialnej) 20. Zespół posiada własną podmiotowość, jest zbiorową osobowością złożoną z kierownika, grupy jako całości, poszczególnych jednostek. Każdy z trzech elementów dysponuje zasobami wpływu i razem kształtują indywidualność i tożsamość zespołu. Podmiotowość zespołu jest szczególnym zobowiązaniem do działań uzgodnionych wewnętrznie, zharmonizowanych aspiracji do posiadania wpływu i władzy 21. Świadoma gospodarka zasobami zespołu polega wyborze, który element ma większy wpływ lub się go świadomie wyrzeka (defluentyzacja) w danych okolicznościach. Jon Katzenbach i Douglas Smith 22 opisali różne formy współpracy ze względu na osiągane wyniki, tj.: grupy robocze, pseudozespoły, zespoły potencjalne, zespoły rzeczywiste oraz zespoły wysoce efektywne. Grupy robocze, których funkcjonowanie opiera się na indywidualnym wkładzie pracy każdej osoby wchodzącej w jej skład, a wynik jest ich sumą. Zespół dąży do wyników, których suma ma przewyższyć tylko zsumowane osiągnięcia, tu liczą się praca zespołowa komplementarne umiejętności i wspólna, poza osobistą, odpowiedzialność. Jeżeli grupa nazywa siebie zespołem a nie pojawiają się w jej działalności wszystkie te trzy elementy, a suma wspólnie podejmowanych prac jest mniejsza niż indywidualny potencjał każdego z członków - mówimy o pseudozespole. Zespół potencjalny stara się osiągać wysokie wyniki, ale w jego pracy jeszcze nie ma pełnej wspólnej odpowiedzialności, brakuje dyscypliny w wypracowaniu wspólnego podejścia do działania. Zespół rzeczywisty (prawdziwy) oraz wysoce efektywny od innych zespołów odróżniają się bardzo silnymi związkami emocjonalnymi miedzy jego uczestnikami. Przejawem ich jest wzajemna dbałość o rozwój i sukces, entuzjazm do swojej pracy i utożsamianie się z nią. Ponadto zespół T. DeMarco, T. Lister: Czynnik ludzki : skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły. Warszawa 2002, s B. Kożusznik: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji. Katowice 1996, s.14 B. Kożusznik: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji. Katowice 1996, s.14 J. R. Katzenbach, D. K. Smith: Siła zespołów : wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Kraków 2001, s

9 efektywny charakteryzuje się tym, że musi mieć trudny do osiągnięcia cel, który jest wezwaniem dla niego. Cel musi zostać jasno określony, oddziaływać na wyobraźnie i pobudzać emocjonalnie oraz zostać przekształcony w konkretne zadanie. Takie określenie zadania powoduje, że praca i dyskusja zespołu zostaje ukierunkowana, pracownicy mają przydzielone konkretne prace, a postęp w pracach jest widoczny. Każdy pracownik zespołu akceptuje przyjęty sposób pracy. Członkowie zespołu dobrani są tak, aby uzupełniać swoje umiejętności zarówno specjalistyczne i interpersonalne. Liczba osób w zespole nie przekracza 25. Bardzo istotne jest, aby każda osoba tworząca zespół była odpowiedzialna za powierzone jej zadanie i co jest z tym związane zaangażowała się w to, co robi taka odpowiedzialność wynikająca ze współtworzenia pociąga za sobą znacznie wyższy poziom zaangażowania niż ta oparta na poczuciu obowiązku 23. Inteligencja emocjonalna w zespole opracowania Praca w dziale opracowania nie kojarzy się z silnie przezywanymi emocjami, w ogóle nie kojarzy się z emocjami. Osoba, nie zespół osób, przy komputerze skrzętnie wprowadzająca dane do baz komputerowych niemająca kontaktu z czytelnikiem, a więc niedostępni samotnicy. Nie mniej jest to grupa ludzi, która choć zajęta przy swoich osobistych stanowiskach komputerowych, z dbałości o jakości swojej pracy powinna się sprawnie komunikować i wspólnie uczyć. Najlepiej tworzyć zespół, który potrafi efektywnie rozwiązywać problemy na zaplanowanym szkoleniu czy w spontanicznie zawiązywanych małych 2-3 zespołach, by rozwiązać małe, ale pilne problemy. Biblioteka to system i bardzo dobrze widać to, z punktu widzenia opracowania tu łączy się wiele spraw z rożnych działów i tu spotykają pracownicy gromadzenia i udostępniania, tym bardziej, że w BG US w skład oddziału opracowania wchodzi również inwentaryzacja zbiorów. Tworzą tę sekcję ściśle współpracujące dwie osoby, chodź ich kontakt z pozostałą ośmioosobowa grupą pracowników jest niezbędny, nie musi być aż tak częsty. Katalogujący opracowują tytuły formalnie i rzeczowo, a dodatkowo 23 B. Kożusznik: Psychologia zespołu pracowniczego : doskonalenie efektywności. Katowice 1998, s

10 asygnowanie rekordu sprawia, że osoby są odpowiedzialne za powstający opis bibliograficzny. Wyznaczeni pracownicy dodatkowo prowadzą korektę rekordów. Pozwala to wyłapać literówki, czy rozpocząć dyskusję nad przyjętą klasyfikacją. Pracę w opracowaniu można rozpatrywać jako pracę indywidualną pracownika i jako pracę zbiorową - zespołową. Przez zdecydowanie dłuższy czas w pracy osoby w oddziale pracują indywidualnie, przy komputerze tworząc opisy formalne i rzeczowe, bądź dokonując ich korekty. Taki indywidualny tok pracy wymaga od pracownika by sam mobilizował się do pracy. Pracownik sam odpowiada za tempo pracy, co jest możliwe dzięki częściowo ruchomemu czasowi pracy mierzonemu elektronicznie, wyznaczaniu sobie w dowolny sposób przerw w pracy. Właściwie od niego zależy mobilizacja do działania. Umiejętność regulowania poziomu pobudzenia, która pozwala człowiekowi na optymalne mobilizowanie się do działania, związana z opisywaną wcześniej funkcją energetyzującą emocji może mieć dla osobo tak pracującej duże znaczenie. Szczególnie, że praca jest chwilami bardzo monotonna, nie tylko przez powtarzalność czynności, ale również przez poziom trudności, który przez doświadczenie i zdobyta wiedzę, szybko się obniża w zdecydowanej większości przypadków. Praca w zespołach polega albo na wspólnym poszukiwaniu rozwiązań, ustalaniu zasad katalogowania albo uczeniu się szczególnie dotyczy to opracowania formalnego. Często pracownicy rozpatrują takie zadania łącząc się w zespół 2-3 osobowy, który nosi cechy zespołu prawdziwego wg podziału Katzenbacha i Smitha. Charakterystyczne dla takich spontanicznych zespołów jest brak udziału kierownika działu przy ich powstawaniu, ukierunkowanie na rozwiązanie zadania. Osoby chętnie łączące się w takie zespoły wykazują się zaangażowaniem w pracę i bardzo dobrą komunikacją, w przeciwieństwie do nieangażujących się i nastawionych raczej roszczeniowo pracowników, którzy w takich wypadkach ograniczają się do narzekania (na bałagan, pozostawienie ich z problemem samych sobie itp.) oczekując jednoznacznego i całkowitego rozwiązania sprawy (przez kierownika czy inna osobę). Przy czym rzadko komunikują to wprost - zdecydowanie niebezpośrednio, okazują swoje niezadowolenie, unikają kontaktu, a jeśli zgłaszają problem, to w formie pretensji. Oczywiście należy rozpatrywać też: błędy kierownika, które

11 doprowadziły do wyobcowania się takiej osoby/osób w dziale; bądź, dlaczego inni członkowie oddziału nie nawiązują z nią kontaktów lub kontaktują się w sposób ograniczony. Takie rozważania są istotne w pracy kierownika, lecz na potrzeby tego artykułu przede wszystkim zwrócona zostania uwaga na dwie umiejętności wynikające z funkcji informacyjnej i funkcji komunikacyjnej emocji, czyli umiejętność konfrontowania subiektywnych doznań z obiektywną rzeczywistością, co pozwala na wykorzystanie niesionych przez emocje informacji bez ich subiektywnego zniekształcenia ( ); umiejętność kontrolowanego wyrażania emocji, która pozwala jednostce komunikować otoczeniu swe potrzeby i doznania bez nadmiernego odsłaniania się przed innymi oraz bez sprawiania przykrości i narażania na szwank wzajemnych relacji 24. Pierwsza z przytoczonych umiejętności daje możliwość eliminacji, z grupy współpracujących i przebywających ze sobą osób, wielu nieporozumień związanych z przypisaniem innym uczuć, motywacji, które nie maja miejsca, bądź są nadmiernie wyolbrzymiane. Dotyczy to zarówno negatywnych emocji, które mogą doprowadzić do klimatu nieufności i podejrzliwości, jaki pozytywnych rozbudzających nieuzasadnione nadzieje. Druga umiejętność jest bardzo pomocna w bezpośrednim nawiązaniu współpracy z innymi członkami zespołu kiedy określenie swoich potrzeb, poproszenie pomoc czy zaproszenie do współpracy może być kluczowym momentem zawiązaniu się małego zespołu. Rola kierownika ogranicza się do rozpowszechniania wypracowanych rozwiązań w całym oddziale, powołaniu bardziej zorganizowanego zespołu, jeśli problem nie może być rozwiązany, roli negocjatora, rozjemcy czy osoby podejmującej ostateczna decyzje w sytuacji konfliktowej. Prace zespołowe nad rozwiązaniem problemu raczej przebiegają zdecydowanie wg modelu addytywnego, a komunikacja w grupie, szczególnie ta związane z rozpowszechnieniem wdrażania danego rozwiązania i testowaniem go, oparta jest na modelu najniższego wyniku: wyłamanie się jednej osoby z takiego zadania niweluje efekt pracy zespołowej - działa to też w druga stronę jeżeli jeden z członków oddziału nie dzieli się swoją wiedzą inni nie mogą rozwijać swoich umiejętności. Warto zatem wspierać w rozwoju komunikacji każdego członka zespołu, jeśli tylko oczywiście on na to 24 A. Matczak: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 49.

12 pozwoli 25. Jedną z metod rozwoju inteligencji emocjonalnej jest trening inteligencji emocjonalnej oparty na refleksyjności (MEBIT Mindfulness-Based Emotional Intelligence Training) 26 obejmujący cztery procesy: 1. Skuteczną orientację emocjonalną; 2. Uwolnienie się spod presji języka, które polega na dostrzeganiu w słowach tego, czym one w rzeczywistości są, a nie tylko tego, co przekazują; 3. Traktowanie emocji jako informacji; 4. Orientacja na skuteczne działanie, które definiuje się jako zdolność do podejmowania działań zgodnych z osobistymi wartościami i celami, nawet przy obecności trudnych dla osoby myśli i emocji. Refleksyjność ma rozwinąć świadomość myśli i uczuć związanych z emocjami, co przełożyć ma się na lepsze rozpoznawanie wywołujących emocje sytuacji. Metody rozwoju IE polecane przez zwolenników modeli mieszanych to, metoda oceny inteligencji emocjonalnej metodą 360 stopni, coaching i mentoring. Kwestionariusz inteligencji emocjonalnej wykorzystujący metodę 360 stopnia na celu dostarczenie badanej osobie informacji zwrotnych na temat jej kompetencji emocjonalnych z wielu źródeł (czyli podwładnych, przełożonych, klientów) i porównanie ich z samooceną badanego 27. Formą szkolenia indywidualnego jest coaching, który prowadzi trener (coach) zwykle bezpośredni przełożony, aby przez ocenę, ukierunkowaną praktykę oraz informację zwrotną pomagać pracownikowi rozwijać umiejętności i osiągać lepsze wyniki. Mentoring jest procesem, który stymuluje i wspiera naukę, w przeciwieństwie do coachingu, mentorem nie jest bezpośredni przełożony, ale doświadczony i zaufany człowiek, który poprzez kontakt z pracownikiem potrafi natchnąć go do samodzielnego poszukiwania odpowiedzi, rozwiązań, nowych działań Kompetencje komunikacyjne, wg bibliotekarzy, należą również do najważniejszych kompetencji menedżerów najwyższego stopnia. S. Kubów: Kryteria i narzędzia oceny jakości kadry menedżerskiej bibliotek naukowych. Studia Bibliologiczne T. 16 (2006), 74. Ciarrochi prezentuje pogląd funkcjonalno-kontekstowy na inteligencję emocjonalną, którą definiuje jako zdolność do skutecznego działania, przy obecności trudnych emocji lub nasyconych emocjami myśli. J. Ciarrochi: Czym jest inteligencja emocjonalna i czemu służy? Konfrontacja dwóch światopoglądów. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s K. Wasilewska: Organizacja inteligentna emocjonalnie. Personel i Zarządzanie. Nr 10/223 (2008), s. 42. M. Kossowska, I. Sołtysińska: Szkolenia pracowników a rozwój organizacji. Kraków 2006, s. 205.

13 Przyjęcie modelu zdolnościowego przy rozważaniu roli IE w pracy opracowania pociąga za sobą znacznie mniej entuzjastyczne wnioski 29, jakie mogłyby płynąć po zastosowaniu modeli mieszanych IE (Goleman, Bar -On), których twórcy wiążą sukces jednostki, czy organizacji przede wszystkim z inteligencją emocjonalną. Tymczasem, nie ma solidnie prowadzonych studiów empirycznych, które bezsprzecznie dowodziłyby, że IE determinuje sukces zawodowy w stopniu silniejszym niż inteligencja ogólna lub osobowość 30. Wydaje się, że emocje w takich zespołach największe znaczenie mają przy komunikacji, kiedy bariery natury emocjonalnej ją zakłócają bądź nawet uniemożliwiają oraz w motywacji do działania przez pobudzenie emocjonalne i przy wykorzystaniu potencjału poznawczego. Emocje są jednak jednymi z bardzo wielu czynników, które mogą odpowiadać za efektywność. Bibliografia: 1. Ciarrochi J.: Czym jest inteligencja emocjonalna i czemu służy? Konfrontacja dwóch światopoglądów. W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa DeMarco T., Lister T.: Czynnik ludzki: skuteczne przedsięwzięcia i wydajne zespoły. Warszawa Goleman D.: Inteligencja emocjonalna. Poznań Goleman D.: Przywództwo, które przynosi efekty. W: Atrybuty przywódcy. Gliwice Jaskowska B.: Rola inteligencji emocjonalnej w działalności informacyjno-bibliotecznej. W: Zarządzanie kadrami w bibliotece. Pod red. J. Kamińskiej i B. Żołędowskiej-Król. Warszawa Katzenbach J. R., Smith D. K.: Siła zespołów: wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Kraków Kubów S.: Kryteria i narzędzia oceny jakości kadry menedżerskiej bibliotek naukowych. Studia Bibliologiczne T. 16 (2006). 8. Koper M.: Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. W: Inteligencja Porównaj z: B. Jaskowska: Rola inteligencji emocjonalnej w działalności informacyjno-bibliotecznej. W: Zarządzanie kadrami w bibliotece. Red. J. Kamińskiej i B. Żołędowskiej-Król. Warszawa M. Śmieja, J. Orzechowski: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna : fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa 2008, s. 37.

14 emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa Kossowska M., Sołtysińska I.: Szkolenia pracowników a rozwój organizacji. Kraków Kożusznik B.: Psychologia zespołu pracowniczego: doskonalenie efektywności. Katowice Kożusznik B.: Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji. Katowice Maddux R. B.: Budowanie zespołu. Wyd.2. Gliwice Matczak A.: Do czego może być potrzebne pojęcie inteligencji emocjonalnej? W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa Pioterek P.: Budowanie efektywnego zespołu w bibliotece. Warszawa Sy T., Tram S., O Hara L. A.: Relation of employee and manager emotional intelligence to job satisfaction and performance. Journal of Vocational Behevior 68 (2006), s Śmieja M., Orzechowski J.: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity kontrowersje. W: Inteligencja emocjonalna: fakty, mity, kontrowersje. Red. M. Śmieja, J. Orzechowski. Warszawa Wasilewska K.: Organizacja inteligentna emocjonalnie. Personel i Zarządzanie Nr 10/223 (2008). 18. Zimbardo P. G.: Psychologia i życie. Warszawa 1999.