ELEMENTY PROCESÓW DO OPISU

Transkrypt

1 1 ELEMENTY PROCESÓW DO OPISU

2 DLACZEGO PODEJŚCIE PROCESOWE? 2 zasoby stanowią koszt, a dopiero w wyniku realizacji procesów tworzą wartość w efekcie realizowanych procesów powstają wyroby i usługi klient jest obsługiwany w wyniku przepływu pracy przecinającej granice funkcjonalne poszczególnych komórek organizacyjnych dzięki elastyczności procesów można zaspokoić zmienne oczekiwania klientów i zrealizować cele organizacji procesy mają kluczowe znaczenie w osiąganiu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej procesy wyznaczają zasoby niezbędne do wykonania i dostarczenia produktów oraz poziom wykorzystania zasobów praca jednostek organizacyjnych jest na tyle dobra, na ile dobre są realizowane przez nie procesy, tworzące wynik pracy

3 3 jest częścią procesu głównego realizującą określony cel na jego rzecz - wyróżniane części podprocesu jako grupy zadań i stanowiące wyróżnialną całość; wykonywane przez jednostkę(osobę lub kilkuosobową komórkę organizacyjną - najmniejsze indywidualne elementy procesu składowe działań; składają się z elementarnych czynności np. proces zaopatrzenia czy dystrybucji obejmuje zwykle więcej niż jedną funkcję w ramach przedsiębiorstwa (np. transport, magazynowanie), a jego działanie ma znaczący wpływ na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wynik działania procesu głównego jest kluczowy dla wyniku przedsiębiorstwa

4 PROCES, OPERACJA, CZYNNOŚĆ Proces Operacja Czynność przykład przykład przykład Element składowy wyodrębnionego do analizy makroprocesu 1.1. Transport i spedycja Element składowy procesu, charakteryzuje się większym stopniem szczegółowości opisu procesu Załadowanie samochodu Przyjęcie dokumentacji papierowej Przejazd do klienta Rozładowanie u klienta Element składowy operacji, charakteryzuje się większym stopniem szczegółowości opisu operacji Otwarcie części ładunkowej Identyfikacja ładunku Przeładowanie Zamknięcie części załadunkowej samochodu

5 5

6 DOKUMENTACJA PROCESU OBEJMUJE - Zdefiniowanie przeznaczenia procesu (zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji), - Określenie wymiernych i realnych celów procesu (spójnych z celami przedsiębiorstwa), - Przypisanie właściciela procesu (kompetencje, uprawnienia, poziom oddziaływania np. dyrektor ds. produkcji oraz jego odpowiedzialności), - Określenie warunków uruchomienia i zakończenia procesu (sprawne maszyny i urządzenia, ogrzewana hala produkcyjna, odpowiednio liczny i wykwalifikowany personel, wymagana ilość i rodzaj materiałów), - Precyzyjne zdefiniowanie początku i końca procesu (operacji początkowej i końcowej) oraz wejścia i wyjścia procesu; np. wyjściem jest produkt finalny przekazywany do procesu dystrybucji; początek i koniec procesu określają granice procesu i obszar uprawnień oraz odpowiedzialności właściciela procesu, - Klientów i dostawców procesu np. klientem/odbiorcą wyrobu finalnego jest proces dystrybucji Magazyn Centralny (uczestnik procesu dystrybucji); dostawcą procesu jest proces zaopatrzenia Dział Zaopatrzenia, podwykonawcy procesów proces utrzymania ruchu (Dział techniczny), - schematy przebiegu procesu (mapa procesu) przebieg pracy 6

7 WŁAŚCICIEL PROCESU Osoba na stanowisku kierowniczym, która rozumie cały proces i jego logikę Czuwa nad przebiegiem procesu Podejmuje działania usprawniające, w celu podniesienia skuteczności i efektywności całego procesu Obserwuje i kontroluje wyniki procesu, składa raporty dotyczące osiąganiu celów

8 8

9 9

10 TECHNIKI ANALIZY PROCESÓW Sposoby zrozumienia aktualnie funkcjonujących procesów: Opracowanie wykresów graficzne odwzorowanie procesów w taki sposób, który pozwala prześledzić i zrozumieć ich przebieg Wykresy przebiegu procesów (schematy, karty, mapy): Karty przebiegu czynności Wykresy chronometryczne wykresy przebiegu procesu w czasie Wykresy, schematy chronologiczne Wykresy przebiegu procesu wg standardu IDEF0 Wykresy przebiegu procesu wg standardu ASME (American Society for Mechanical Engineers Amerykańskie Towarzystwo Inżynierów Mechaników) Wykresy przebiegu procesu z uwzględnieniem wykonawców - mapowanie przebiegu procesu Mapowanie strumienia wartości mapowanie strumienia wartości wg standardu Lean Manufacturing

11 INFORMACJE DOTYCZĄCE KAŻDEJ CZYNNOŚCI W PROCESIE Czasy realizacji jak długo trwa cały proces, ile czasu trwa każda czynność, jak długie są przerwy między czynnościami? Relacje między czynnościami czy wykonanie określonej czynności zależy od wyników innej czynności? Kto i co wykonuje dane czynności? Miejsca występowania problemów które czynności są brudne, trudne, lub niebezpieczne oraz te które wykazują problemy? Dodawanie wartości czy dana czynność dodaje wartość, czy jedynie zwiększa koszt?

12 Operacja Transport Kontrola Oczekiwanie Magazynowanie Czas (min) Odległość (m) 12 KARTA PROCESU Krok Statystyka procesu Opis działań procesu Przyniesienie (transport) materiałów (komponentów) Włożenie materiałów do maszyny Rozpoczęcie pracy maszyn Przyniesienie (transport) podzespołów Czekanie na koniec pracy maszyny Rozładowanie maszyny Kontrola jakości półproduktu Montaż podzespołów Przeniesienie (transport) wyrobu do maszyny Włożenie wyrobu i rozpoczęcie obróbki finalnej Czekanie na koniec pracy maszyny Rozładowanie maszyny Przeniesienie (transport) wyrobu do komórki kontroli Kontrola i testy Przeniesienie (transport) wyrobu do pakowalni Pakowanie i oznaczenie wyrobu Końcowa kontrola Transport wyrobu do magazynu Operacja Transport Kontrola Oczekiwanie Przechowywanie Liczba 19,1 16,7 10,2 10,2 0,0 Czas Liczba działań Czas Odległość 2,5 2,0 1,2 3,0 5,2 2,0 1,5 5,0 2,5 2,0 5,0 1,4 2,0 5,2 1,4 5,5 3,5 5, ,2 min 205 m

13 KARTA PROCESU Jednym z wyników szczegółowej analizy działań w procesie jest Karta Procesu, która stanowi uszeregowane i syntetyczne zestawienie działań. W karcie są naniesione wyniki statystycznej analizy działań i ich podsumowanie wraz z czasami realizacji (mogą być także naniesione koszty realizacji działań). 13 Analiza wyników zarejestrowanych na Karcie Procesu prowadzi do następujących spostrzeżeń: - Która operacja zabiera najwięcej czasu i określa najmniejszą wydajność procesu? - czy można skrócić czas operacji bez zaangażowania dodatkowych zasobów? - Czy jeżeli wymagana jest większa wydajność, jak proces powinien być zmieniony? krótszy czas i większa wydajność operacji transportowych, operacji kontroli, - Czy można wyeliminować oczekiwanie w procesie poprzez lepsze zaplanowanie, harmonogramowanie i synchronizację poszczególnych czynności? - Czy można lepiej zaplanować rozkład i organizację czynności magazynowych, aby skrócić pokonywaną odległość w operacjach transportu wewnętrznego?

14 MIERZENIE PROCESÓW 14 MIERNIKI kategorie ekonomiczne, np. zysk, wydajność, koszty, obrót, odzwierciedlające zdarzenia lub fakty z gospodarowania występujące w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu, wyrażone w odpowiednich jednostkach miary. FUNKCJE MIERNIKÓW - pomiar wyników, oceny działania, kryteria podejmowania decyzji ekonomicznych w przedsiębiorstwie POJEMNOŚCIĄ MIERNIKA jest zakres zdarzeń lub faktów odzwierciedlanych przez dany miernik. Według tego kryterium można wyróżnić: mierniki syntetyczne mierniki cząstkowe MIERNIKI SYNTETYCZNE odzwierciedlają szeroki zakres zdarzeń i faktów; należą tu: zysk, rentowność, obrót, koszty. MIERNIKI CZĄSTKOWE odzwierciedlają ograniczone pole zdarzeń, jak wielkość zatrudnienia, zużycie materiałów, pracochłonność wyrobu, liczbę braków Audit & Training

15 PRZYKŁADOWE MIERNIKI PROCESU ZAOPATRZENIA 15 Lp. Nazwa wskaźnika Definicja wskaźnika [ J.m ] 1 Czas realizacji zamówienia 2 Niezawodność dostaw 3 Wskaźnik reklamacji i zwrotów 4 Niekompletność dostaw 5 Nieterminowość dostaw Czas od przyjęcia zlecenia na realizację zamówienia (lub wysłania zamówienia do dostawcy) do uzyskania dostępności do materiałów przez zlecającego zamówienie Liczba dostaw zgodnych z parametrami zamówienia x 100 Całkowita liczba dostaw materiałów i surowców /w stosunku miesięcznym, kwartalnym, rocznym/ Liczba reklamacji i zwrotów x 100 Całkowita liczba dostaw materiałów i surowców /w stosunku miesięcznym, kwartalnym, rocznym/ Liczba dostaw niekompletnych /niezgodnych ze specyfikacją ładunku/ x 100 Całkowita liczba dostaw materiałów i surowców /w stosunku miesięcznym, kwartalnym, rocznym/ Liczba dostaw nieterminowych /niezgodnych z awizowanym czasem dostawy/ x 100 Całkowita liczba dostaw materiałów i surowców /w stosunku miesięcznym, kwartalnym, rocznym/ [ h ] [ % ] [ % ] [ % ] [ % ] 6 Elastyczność dostaw Liczba dostaw spełniających specjalne wymagania* Całkowita liczba dostaw materiałów i surowców /w stosunku miesięcznym/ x 100 [ % ] 7 Sprawność przyjęcia materiałów Średni czas przyjęcia materiałów Liczba zatrudnionych [ h/prac.] 8 Standaryzacja ładunku (wskaźnikiem uzupełniającym jest wskaźnik obliczony na podstawie ładunków ponadgabarytowych) Liczba pozycji zawartych w ładunkach zunifikowanych /pojemnik, paleta, kontener, skrzynia/ x 100 Liczba pozycji zawartych we wszystkich ładunkach [ % ] 9 Średnia wartość/koszt zamówienia Wartość / koszt zamówień zrealizowanych Liczba zamówień zrealizowanych [ h / prac.]

16 PRZYKŁADOWE MIERNIKI PROCESU ZAOPATRZENIA D O S T A W C Y Wskaźniki / mierniki strukturalne i ramowe liczba zamawianych pozycji materiałowych ilość i wartość zakupionych materiałów liczba zamówień na miesiąc liczba dostawców kwota zakupu, umów ramowych struktura zamówień liczba pozycji dostaw na dowód dostawy liczba przyjmowanych materiałów na okres waga przyjmowanych materiałów na okres liczba i waga dostaw na okres liczba obsługiwanych dokumentów zaopatrzenia liczba osób zatrudnionych w realizacji zamówień liczba zatrudnionych w przyjmowaniu materiałów całkowite koszty zaopatrzenia na okres (miesiąc) koszty całkowite realizacji zamówienia zakupy Zaopatrzenie dostawy magazyn materiałowy Obsługa klienta Wskaźniki / mierniki jakości czas zatrzymania towaru przy przyjęciu (przeciętny) wartość błędnych dostaw wartość i ilość reklamacji wartość zwrotów wartość i ilość opóźnionych dostaw czas ponownego (uzupełniającego) zaopatrzenia (przeciętny) Wskaźniki / mierniki gospodarności koszty przyjęcia materiałów na przyjętą dostawę koszty weryfikacji wiarygodności finansowej dostawcy koszty kwalifikacji dostawców koszty zaopatrzenia na 1 zamówienie, na 1 dostawcę koszty zaopatrzenia w % do wolumenu zakupu koszty reklamacji i zwrotów koszty prac administracyjnych zaopatrzenia (analiza zapasów, utrzymanie baz danych i opisów indeksów materiałowych, itd.) Produkcja Magazyn wyrobów transport Dystrybucja magazyn regionalny liczba zrealizowanych zamówień na roboczogodzinę liczba przyjętych dostaw materiałów na dzień, tydzień czas przyjęcia materiałów na dostawę liczba obsłużonych zleceń zaopatrzenia na dzień, tydzień stopień wykorzystania maszyn i urządzeń rozładunkowych Wskaźniki / mierniki produktywności 16 O D B I O R C Y

17 WĄSKIE GARDŁA Wąskie gardła zakłócają płynność przebiegu procesów, powodując gromadzenie zapasów i przestoje. W jednym i w drugim przypadku jest to zjawisko niekorzystne powodujące nieefektywne wykorzystanie zasobów, a zatem spadek rentowności aktywów przedsiębiorstwa i zaangażowanego kapitału. Zagadnienie zobrazowano w poniższym przykładzie.

18 WĄSKIE GARDŁA Najczęściej wąskie gardła występują na pewnych odcinkach procesów realizowanych przez przedsiębiorstwa (np. tylko w fazie produkcji na etapie montażu finalnego lub tylko w procesie magazynowania na etapie kompletacji wysyłek do klienta). Analiza wąskich gardeł pokazuje, że problem braku możliwości wytworzenia i dostarczenia wymaganej liczby i asortymentu produktów w określonym czasie może występować okresowo w stosunku do zapotrzebowania (np. w okresach szczytu popytu). Analiza wąskich gardeł rzutuje na konieczność dostosowania wszystkich procesów do wydajności wąskiego gardła.

19 Zadanie wąskie gardła Centrum zaopatrzenia zakładów produkujących urządzenia RTV obsługuje proces gromadzenia materiałów od dostawców (producentów), krótkoterminowego składowania, przygotowania w specjalnych pojemnikach kompletów produkcyjnych (zestawu wszystkich materiałów dla wyrobu gotowego) i wysyłki do zakładu produkcyjnego. Organizacja pracy jedna 8-godzinna zmiana robocza. Działania w strefie kompletacji i przygotowania kompletów produkcyjnych podzielono na trzy fazy: kompletację materiałów zgodnie z planem produkcji (realizowaną na 3 podajnikach kompletacyjnych), etykietowanie poszczególnych zestawów materiałów (realizowane za pomocą 1 maszyny etykietującej z uwzględnieniem wydruku etykiet), pakowanie ładunków i przygotowanie do transportu oraz odstawienie do strefy wydań (realizowane na 1 maszynie foliującej i taśmującej ładunek). Z analizy asortymentu wysyłanych kompletów produkcyjnych wynika, że średnio pojemnik ma około 20 materiałów i komponentów. Rodzaj działań w strefie kompletacji Wyszczególnienie kompletacja etykietowanie pakowanie Liczba maszyn Wydajność operacji/maszynę 2 materiały/minutę 5 etykiet/minutę 130 pojemników/dzień Rytmiczną pracę oraz efektywne wykorzystanie pracy pracowników i maszyn zakłócają przestoje wywołane awariami maszyn, brakami materiałów i złą organizacją pracy odpowiednio w fazach: kompletacji 0,5h/8h; etykietowania 32 min/8h i pakowania 15 min/8h. Proszę zaplanować wydajność nominalną i efektywną w strefie kompletacji oraz poziom wykorzystania maszyn dla zaplanowanej efektywnej pracy w strefie kompletacji.

20 Rozwiązanie Rodzaj działań w strefie kompletacji Wyszczególnienie kompletacja etykietowanie pakowanie Liczba maszyn Wydajność operacji/maszynę 2 materiały/minutę 5 etykiet/minutę 130 pojemników/dzień Łączna wydajność zasobów 6 produktów/minutę 5 etykiet/minutę 130 pojemników/dzień Wydajność dzienna Wydajność rzeczywista efektywna (spowodowana występującymi przestojami, awariami maszyn, brakami materiałów)

21 Rozwiązanie Rodzaj działań w strefie kompletacji Wyszczególnienie kompletacja etykietowanie pakowanie Liczba maszyn Wydajność operacji/maszynę 2 materiały/minutę 5 etykiet/minutę 130 pojemników/dzień Łączna wydajność zasobów 6 produktów/minutę 5 etykiet/minutę 130 pojemników/dzień Wydajność dzienna Wydajność rzeczywista efektywna (spowodowana występującymi przestojami, awariami maszyn, brakami materiałów) 2880 produktów/dzień 6 produktów/minutę--- 1h = 60 min 8h = 8x60 = 480 min 6 x 480 = produktów/dzień bo ma 0,5 h/8h przestoju, czyli 7,5 x 60 min = 450 min 6 x 450 min = produktów/ dzień 2600 produktów/ dzień 2240 produktów/dzień 2520 produktów/ dzień Wydajność w strefie kompletacji centrum dystrybucji ograniczona jest wydajnością maszyn do etykietowania ładunku, do poziomu 2240 zaetykietowanych produktów na dzień. Przyjmując wielkość obsługi ładunku równą wydajności rzeczywistej, ograniczenie wydajności w operacjach etykietowania do poziomu 2240 będzie skutkowało obniżeniem poziomu wykorzystania podajników kompletacyjnych 2240/2 880 = 78% i maszyn pakujących 2240/2600 =86% oraz analogicznie będzie powodowało sprawność bieżąca operacji kompletacji na poziomie 2240/2700 = 83% i pakowania 2240/2520 =89%. Chcąc wykorzystać na wymaganym poziomie np. podajniki kompletacyjne - kompletując 2700 produktów/dzień - będzie tworzył się zapas skompletowanych produktów, oczekujących na etykietowanie.

22 POZNAŃ UL. E. ESTKOWSKIEGO 6 Rektorat tel Dziekanat tel Księgowość tel Kadry tel fax rektorat@wsl.com.pl DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ