Kluczowa rola lidera (przywódcy) w procesie zarządzania zmianą.

Transkrypt

1 Kluczowa rola lidera (przywódcy) w procesie zarządzania zmianą.,,nie odkryjesz nowych lądów, jeśli nie zgodzisz się stracić z pola widzenia brzegu na długi czas. 1 mgr Anna Głowicka Białystok W. Bridges, Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, s. 42 1

2 Wstęp. Proces zarządzania zmianą jest procesem niezwykle złożonym, obejmuje wiele etapów a przy tym angażuje szereg podmiotów, często nie tylko z samej organizacji, ale również jej otoczenia - zarówno tego bliższego, jak również dalszego. Mnogość uczestników procesu zmian, jak również złożoność samego procesu narzuca konieczność wyłonienia osoby, która będzie kierowała procesem koordynowała, motywowała, przewodziła, organizowała, planowała czyli tym samym zarządzała całym procesem zmian na poziomie organizacji. Taka osoba musi potrafić w sposób skuteczny przeprowadzić organizację przez proces wdrażanych zmian i dążyć do tego by zakończył się on sukcesem. Wyłonienie takiej osoby z organizacji, czy też zatrudnienie osoby z,,zewnątrz z całą pewnością nie należy do zadań łatwych. Wymaga dogłębnego przemyślenia ze strony kadry zarządczej poszczególnych kandydatur, gdyż ten wybór w głównej mierze determinuje sukces całego przedsięwzięcia wdrażania zmian w organizacji. Przy czym nie należy zapominać, iż przywódca procesu zmian może samoczynnie wyłonić się z członków organizacji, co niewątpliwie będzie miało pozytywny wpływ na wdrażany proces. Poniżej zostaną poruszone podstawowe zagadnienia odnoszące się do roli lidera (przywódcy) w procesie szeroko rozumianego procesu zarządzania zmianą. Podjęta zostanie próba udzielenia odpowiedzi na pytanie - czy rzeczywiście lider odgrywa tak ważną rolę w procesie zmian z czego to wynika, jakimi cechami powinien się charakteryzować, jakie zadania ma do wypełnienia i czego tak naprawdę się od niego oczekuje. 1. Charakter podmiotowy procesu zmian. Proces zmian ma zarówno charakter przedmiotowy (tzn. określenie czego dana zmiana dotyczy), jak również podmiotowy (tzn. określenie kogo dotyczy, w szerszym znaczeniu kto w niej uczestnicy). W literaturze istnieje wiele różnych klasyfikacji w odniesieniu do struktury podmiotowej procesu zmian, jednak zbędne jest prezentowanie ich większej ilości. Poniżej zostaną przedstawione jedynie wybrane, które wzajemnie się uzupełniają, dzięki czemu w sposób kompleksowy prezentują omawiane zagadnienie. 2

3 Po pierwsze wśród trzech podstawowych grup aktorów zmian (wg roli, jaką odgrywają w procesie zmian) możemy wymienić następujące grupy: 2 stratedzy (decydują o uruchomieniu procesu zmian, inicjują go); realizatorzy tzw. wdrożeniowcy (planują, przygotowują i przeprowadzają całe przedsięwzięcie odnoszące się do wdrożenia zmiany); użytkownicy (osoby, w otoczeniu których dokonuje się proces zmian i które to, będą musiały funkcjonować w zmienionych warunkach). Kolejna z klasyfikacji wskazuje na cztery nieco inne grupy podmiotów i są to: inicjatorzy zmiany, promotorzy zmiany, agenci zmiany i adresaci zmiany. 3 Klasyfikacja ta rozbudowuje jedynie przedstawioną poprzednio o promotora zmian (jak wynika z nazwy odpowiedzialny jest za promocję zmian zarówno w organizacji, jak również i na zewnątrz). Pozostałe podmioty są tożsame z podmiotami z pierwszej klasyfikacji. Natomiast jeszcze inna klasyfikacja identyfikuje następujące podmioty procesu zarządzania zmianą: 4 lider zmian (wiedzie prym w procesie wdrażania zmiany); przywódca zmian (przewodzi i kieruje procesem zmian w organizacji); promotor zmian (osoba zaangażowana w proces zmian i promująca go na poszczególnych szczeblach organizacji); egzekutor zmian (wdraża zmianę nie licząc się ze zdaniem i oporem członków organizacji, używając przy tym nie argumentów, a głównie metod siłowych, a nawet posiłkując się nieuczciwą strategią). 2 W. Daniecki., Strategie zmian. Refleksje nad praktyką., Wydawnictwo SWPS Academica, Warszawa 2004, s K. Grzesiuk, Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin 2010, str T. Wawak, Lider i przywódca zmian., s. 4-5, r. 3

4 W tym przypadku w zakresie wyodrębnienia uczestników procesu zmian ograniczono się tylko i wyłącznie do,,kluczowych podmiotów wdrażających zmianę, zapominając o użytkownikach (adresatach) zmian. Chcąc jednak stworzyć spójną i kompletną listę podmiotów procesu zarządzania zmianą należy posiłkować się trzema powyższymi klasyfikacjami, i w oparciu o nie można dokonać następującego wylistowania struktury podmiotowej procesu zarządzania zmianą: strateg (inicjator), lider (przywódca, realizator, agent), promotor oraz adresaci (użytkownicy) zmiany. W wylistowaniu tym nie uwzględniono takiego podmiotu, jak egzekutor, ale to z uwagi na fakt, iż ten podmiot powinien być traktowany jako specyficzna forma sprawowania przywództwa przez lidera zmian. 2. Lider procesu zarządzania zmianą. W dostępnych źródłach literowych pojawiają się różne definicje terminu lider, wymieniane są różne cechy i zadania mu przypisywane, jak również wskazywane są liczne funkcje i role, jakie spełnia w procesie zmian. Bardzo często pojawiają się także bliskoznaczne określenia tego terminu, takie jak np. rzecznik, moderator, edukator, promotor, facilitator, agent zmian. Na potrzeby tego opracowania przyjmiemy, że są tożsame i będziemy stosować je zamiennie. 5 Najogólniej, lider procesu zmian jest podmiotem uczestniczącym w procesie zmian, odpowiedzialnym za realizację poszczególnych celów, koordynowanie działań, monitorowanie całego procesu, a ponad to jest gwarantem skuteczność i efektywność tego procesu (rozumianej jako osiągnięcie zakładanych celów przy zachowaniu jednoczesnej dbałości o racjonalne gospodarowanie przydzielonymi zasobami). Odpowiada za ustanawianie mechanizmów zabezpieczających przed wystąpieniem potencjalnych ryzyk, mogących zagrozić realizacji przyjętych celów. Jego zadaniem jest również zapewnienie sprawnej komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu zmiany oraz z uczestnikami innych procesów zachodzących w organizacji, by nie dochodziło do żadnych zakłóceń w kanałach 5 E. Drabek, Źródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania., przezwyciezania,

5 informacyjnych. 6 Lider zmiany może być członkiem organizacji, kadry menedżerskiej lub też ekspertem zatrudnionym z zewnątrz na potrzeby wdrażania konkretnej zmiany. 7 Uwarunkowane jest to potrzebami organizacji w tym zakresie, jakością kapitału ludzkiego, posiadanymi przez nią zasobami finansowymi, jak również specyfiką wdrażanej zmiany. Podsumowując jednak należy stwierdzić, iż w kontekście procesu zarządzania zmianą lider to osoba, która ma wpływ na środowisko organizacji, w tym także na jej członków oraz w swojej specjalizacji, chce i potrafi wprowadzać zmiany, 8 dysponuje niezbędnymi umiejętnościami oraz potrafi wykorzystywać dostępne narzędzia. 3. Lider zmian w roli przywódcy. Lider zmian nie zawsze pełni rolę przywódcy w organizacji, jednak dla poprawności i skuteczności procesu zarządzania zmianą powinien być postrzegany zarówno przez członków organizacji, jak również przez jej najbliższe otoczenie jako przywódca. Jest to niezwykle ważne, jeżeli dana organizacja zamierza osiągnąć zamierzony cel zaimplementować zmianę w organizacji. Nie jest niestety to takie proste. Wydawało by się, ze skoro lider zarządza, przewodzi procesem zmian w organizacji, koordynuje go, kieruje ludźmi i rozdysponowuje posiadanymi zasobami to jest przywódcą. Jednak o przywództwie w zakresie zarządzania zmianą mówi się wówczas, gdy za sprawą lidera uczestnicy procesu zabiegają o wspólne cele nie tylko grupy zwolenników wdrażanej zmiany, ale także całej organizacji. Tym samym całe sedno tkwi w umiejętności dostrzegania i realizowania owych wspólnych celów, dostrzeganiu potencjału drzemiącego w ludziach oraz kierowaniu talentów, wiedzy i umiejętności członków organizacji w kierunku uprzednio ustalonych wyników, 9 dążąc nieustannie do wyznaczonego celu obranej na początku procesu wizji. Osiągniecie statusu przywódcy nie należy do najprostszych, wymaga niekiedy wielkiego wysiłku ze strony lidera. Musi udowodnić wszystkim uczestnikom procesu, iż jest osobą godną zaufania, która przeprowadzi ich przez proces zmian w sposób możliwie 6 R. Batko, Zarządzanie procesami w organizacji publicznej., w: red. R. Batko, Zarządzanie zmianą w organizacjach publicznych. Projektowanie i wprowadzanie nowoczesnych metod i narzędzi zarządczych w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie., Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie, Kraków 2011, s Nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian rola wyższych stanowisk w służbie cywilnej w ramach Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2011 r., Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Wydawnictwo Gamma, s Tamże, s J. MacGregor Burns, Władza przywódcza, we władza i społeczeństwo., Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 1994, s

6 najbardziej,,bezbolesny oraz, iż zmiany są niezbędne, pomimo negatywnych skutków, które niekiedy ze sobą niosą. W tym miejscu warto zwrócić uwagę, iż roli lidera - przywódcy nie można utożsamiać z rolą menedżera. Przywódca nie jest menedżerem, choć dobry menedżer może być przywódcą. Zasadnicza różnica tkwi w tym, że menedżer skłaniania członków organizacji do robienia właściwych rzeczy, zaś przywódca sprawia dodatkowo, że ludzie chcą robić te rzeczy, tym samym przywódca jest więc wyższą formą od menedżera. Przywódca dąży do zmiany, menedżer zaś z zasady koncentruje się na utrzymaniu równowagi w organizacji. 10 Tym samym w zakresie zmian głębokich, zachodzących w całej organizacji, obejmującej wiele obszarów,,,pałeczkę powinien przejąć przywódca (lider) organizacji, natomiast w przypadku zmian odnoszących się do poszczególnych obszarów organizacyjnych (określonych wycinków działalności) agentem zmian powinien zostać menedżer jako niekwestionowany ekspert w danej dziedzinie, znający się na procesie podlegającym zmianie. 4. Umocowanie lidera zmian w roli przywódcy. Źródło umocowani lidera zmiany odgrywa istotną rolę w skutecznej realizacji procesu zmian, gdyż determinuje rodzaj interakcji zachodzących między liderem a pozostałymi uczestnikami procesu. Źródła literaturowe wskazują najczęściej na pięć rodzajów władzy przypisywanych przywódcy i są to: 11 władza formalna (wynika ze struktury hierarchicznej obowiązującej w organizacji, z konieczności podporządkowania się jednostkom nadrzędnym, ale jej posiadanie nie czyni z nikogo przywódcy; w procesie zmian dana osoba mogła zostać wyznaczona przez kierownictwo jednostki do pełnienia roli lidera); władza nagradzania związana jest z przyznawaniem lub też cofaniem nagród, zarówno tych materialnych, jak też i tych niematerialnych np. w postaci pochwał, przy czym miano przywódcy przysługuje tylko wówczas, gdy podwładnym zależy również na nagradzaniu ich w formie niematerialnej; władza wywierania przymusu nawiązuje do stosowania form przymusu psychicznego, emocjonalnego lub fizycznego w celu zastosowania się do określonych wymogów (np. w przypadku silnego oporu wobec zmian); 10 Nowoczesne przywództwo w organizacji publicznej na rzecz zmian rola, s R. Mrówka, Przywództwo w organizacjach. Analiza, s

7 władza charyzmatyczna (przypisana) utożsamiana jest z cechami przywódcy, dzięki którym jest podziwiany wśród członków organizacji i którymi uzyskuje ich oddanie oraz zaufanie; władza ekspercka wynika z posiadanych kompetencji, umiejętności i jest tym większa, im większe przeświadczenie wśród członków organizacji o możliwości nauczenia się czegoś od przywódcy. W procesie zarządzania zmianą najlepszym rozwiązaniem jest dysponowanie przez lidera zmian wszystkimi powyżej przedstawionymi rodzajami władzy, co zapewni mu skuteczne sterowanie całym procesem, choć oczywiście najbardziej pożądanym rodzajem jest władza charyzmatyczna. Pochodną rodzaju władzy, jaką dysponuje lider (przywódca) procesu zmian, jak również jego cech charakteru i podejścia do realizowanych zadań jest przyjęty przez niego styl zarządzania całym procesem. Może to być jeden z następujących rodzajów: 12 styl nakazowy (przywódca wyznacza kierunki działań, zasady postępowania, w jasny sposób określa swoje oczekiwania w odniesieniu do pozostałych uczestników procesu, członków organizacji); styl wpierający (przywódca wykazuje się troską o członków organizacji, nie wywyższa się, jest równorzędnym partnerem procesu, charakteryzuje się wyrozumiałością, przyjaznym nastawieniem); styl partycypacyjny (przywódca uczestniczy w procesie zmian, zna jego wizję, cele, strategię, a przy tym dąży do zaangażowania wszystkich członków organizacji w ten proces m.in. poprzez konsultacje, zasięganie rady); styl zorientowany na zadania (przywódca wyznacza ambitne cele i konsekwentnie je realizując, by w ostatecznych rozrachunku osiągnąć cel ostatecznym którym jest zaimplementowanie zmiany w organizacji). Wybór określonego stylu ma swoje odzwierciedlenie w przebiegu całego procesu zarządzania, przy czym podobnie jak w przypadku źródła władzy zalecane jest mieszanie 12 J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Kierowanie., PWE, Warszawa 1997, s

8 poszczególnych stylów w celu osiągnięcia lepszego efektu stosowanie odpowiedniego stylu w zależności od zaistniałej sytuacji oraz pojawiających się potrzeb. 5. Oczekiwania w stosunku do lidera zmian, a realizowane w rzeczywistości przez niego zadania. Oczekiwania w stosunku do lidera zmian zarówno ze strony uczestników procesu zmian, jak również całej organizacji oraz jej najbliższego otoczenia są stosunkowo wysokie. Postrzegany jest jako gwaranta skuteczności wdrażanego procesu, odpowiedzialny za każdy z obszarów w nim się pojawiających. Można dokonać wskazania kilku głównych oczekiwań kierowanych w stronę lidera zmian, są to m.in.: 13 wyższe prawdopodobieństwo osiągnięcia zakładanego celu, a tym samym minimalizacja ryzyka porażki; przyspieszenie tępa realizacji, wdrożenia procesu; integracja członków organizacji wokół wspólnego celu i podniesienie poziomu ich zaangażowania; zmniejszenie poziomu oporu wobec zmian oraz promowanie procesu zmian w organizacji; troska o rozwój współpracowników; budowanie i podtrzymywanie poziomu zaufania wśród wszystkich uczestników procesu zmian; umiejętność bilansowania korzyści biznesowych z osobistymi. Niewątpliwie sprostanie tym oczekiwaniom w dużym stopniu uwarunkowanie jest osobistymi cechami lidera zmian, ze szczególnym wskazaniem na: komunikatywność, szczerość, charyzmatyczność, empatyczność, powaga, realizm, umiejętność podejmowania decyzji, osoba godna zaufania. 14 Oczekiwania niezależnie komu stawiane wymagania i oczekiwania przeważnie są wygórowane, dominuje przeświadczenie, iż lepiej jest oczekiwać od danej osoby więcej 13 R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek., Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010, s Tamże, s. 33 8

9 aniżeli mniej. Jednak rzeczywistość i tak zawsze je zweryfikuje poprzez konfrontację z właściwie wykonywanymi zadaniami. I tak w stosunku do lidera zmian katalog zadań przedstawia się w następujący sposób: 15 bycie autorem i zarazem gwarantem realizacji realnej wizji zmiany, której to nadrzędnym celem jest dobro całej organizacji; opracowanie przejrzystego i zarazem realnego planu wdrożenia zmiany; utwierdzanie wszystkich uczestników procesu zmian w przeświadczeniu o sukcesie realizowanego procesu; równoważenie korzyści po stronie organizacji, jak i ludzi zaangażowanych w proces zmian; zorganizowanie grup projektowych w ramach wdrażanego projektu, wyznaczenie liderów i koordynacja ich działań; zapewnienie niezbędnych zasobów, narzędzi oraz planów działania (strategii) do wdrożenia zmiany; odpowiedzialność za zorganizowanie i zapewnienie skutecznej komunikacji w ramach wdrażanego procesu na każdym szczeblu organizacji; wyznaczenie wskaźników kontrolnych, dokonywanie ich systematycznych pomiarów i analiz; bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów w organizacji, będących następstwem realizowanego procesu zmian; raportowanie do decydenta i sponsora zmiany; budowanie kultury organizacyjnej, poprzez wdrażanie nowych inicjatyw i podejmowanie się pewnych,,ulepszeń ; zapewnienie ciągłości procesu zmian oraz odpowiedniego tempa jej wdrożenia. Nie jest to oczywiście zamknięty katalog zadań lidera zmian, a jedynie namiastka, tego, co tak naprawdę należy do jego zadań. Wraz ze zmieniającymi się warunkami zarządzania, zmienia się również i zakres jego zadań. 15 R. Wendt, Zarządzanie zmianą w, s. 34 oraz J.W. Moran, B.K. Brightman, Leading organizational change., w: : K. Grzesiuk, Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin 2010, str

10 6. Wpływ lidera na skuteczność procesu zarządzania zmianą. Jeżeli lider w swym działaniu wykazuje się wysokim poziomem skuteczności to również i proces, którym zarządza prawdopodobnie osiągnie sukces i cechować się będzie odpowiednim stopniem efektywności. Za skutecznego lidera uznaje się przywódcę, który: 16 uruchamia inicjatywę i wyzwala pozytywną energię; wspiera proces organizowania się grupy; pomaga innym odkryć ich wartość; motywuje do działania; umiejętnie zarządza konfliktem, jest przeciwny się,,chorej rywalizacji wśród członków organizacji; akceptuje formę uczenie się na błędach; w sposób otwarty komunikuje się z otaczającym go otoczeniem; osiągnięty sukces przypisuje wszystkim uczestnikom procesu zmian, a nie tylko sobie. Przy czym osiągnięcie przez lidera sukcesu w zakresie wdrażanej zmiany, biorąc pod uwagę czynniki o charakterze zewnętrznym (niezależne w bezpośredni sposób od lidera), jest interakcją trzech wzajemnie przenikających się zmiennych, tj.: 17 relacji na linii lider - grupa; struktury zadaniowej procesu, w tym: przejrzystość celu, mnogość obrania potencjalnych dróg jego osiągnięcia, specyfiki zadania. pozycji władzy lidera. Lider, który w sposób efektywny i skuteczny pragnie zarządzać zmianą w organizacji powinien kierować się poniższymi zasadami: 18 promocja postawy dialogu, bazująca głównie na otwartej komunikacji pionowej i poziomej; 16 A. Dębowski., Manifest Instytutu Liderów Zmian., s. 5, r. 17 W. Daniecki, Strategie zmian. Refleksje s R.M. Kanter, Leadership and the psychology of turnaround., w: : K. Grzesiuk, Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin 2010, str

11 wdrażanie i uczenie szacunku wewnątrz organizacji, zarówno w odniesieniu do uczestników procesu zmian, jak również do ich pomysłów, ale także sprawdzonych rozwiązań, które przyczyniły się do osiągnięcia sukcesu; inicjowanie i pobudzanie współpracy pomiędzy poszczególnymi członkami procesu, z uwagi na złożoność i wielowymiarowość procesu zmian; zachęcanie członków organizacji do przedstawiania własnych inicjatyw, działań w zakresie toczącego się procesu zarządzania zmianą. Reasumując lider odgrywa istotną rolę w procesie skutecznego zarządzania zmianą przez organizację. Wspierają go w tym procesie nie tylko jego osobiste predyspozycje do pełnienia roli przywódczej, ale również określone zasady nadające ramy przebiegowi całego procesu. Zakończenie. W nawiązaniu do sentencji Heraklita,,pantarhei należy zauważyć, iż wobec rosnącej zmienności i złożoności otoczenia, lider przywódca, jako osoba zarządzająca organizacją, w tym zachodzącymi w niej procesami zmian, musi odznaczać się gotowością w zakresie nowych sposobów kreowania rzeczywistości, umiejętnością tworzenia wizji przyszłości i skutecznego jej wdrożenia. 19 To właśnie on jest gwarantem osiągnięcia sukcesu w zakresie wdrażanej zmiany i to on kształtuje proces zarządzania nią, tym samym bez wątpienia odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania zmianą na poziomie organizacji. Dysponując określonymi predyspozycjami, umiejętności, a także zasobami i instrumentami może to czynić w sposób skuteczny. 19 M. Kurtyka, G. Roth, Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania., Wydawnictwo Fachowe CeDeWu, Warszawa 2008, s

12 Bibliografia: 1. Armstrong M., Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych., Dom Wydawniczy REBIS, Poznań Batko R., Zarządzanie procesami w organizacji publicznej., w: red. R. Batko, Zarządzanie zmianą w organizacjach publicznych. Projektowanie i wprowadzanie nowoczesnych metod i narzędzi zarządczych w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie., Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie, Kraków Bridges W., Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków A. Dębowski., Manifest Instytutu Liderów Zmian., 2013., lider%c3%b3w-zmian-2013.pdf 5. Daniecki W., Strategie zmian. Refleksje nad praktyką., Wydawnictwo SWPS Academica, Warszawa Drabek Źródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania., Drucker P.F., Menedżer skuteczny., Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami., PWN, Warszawa Grzesiuk K., Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin Kaczorowska B. (red.), Przewodnik lidera. Portrety, inspiracje, pytania., Stowarzyszenie Szkoła Liderów, Warszawa Koźmiński, Zarządzanie. Teoria i praktyka., PWN, Warszawa 2006 Krupa K., Ewolucja procesu zmian organizacyjnych. Wybrane poglądy i koncepcje., Łódź Kurtyka M., Gerard R., Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania., Wydawnictwo Fachowe CeDeWu, Warszawa MacGregor Burns J., Władza przywódcza, we władza i społeczeństwo., Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa

13 14. Moran J.W., Brightman B.K., Leading organizational change., w: : K. Grzesiuk, Zarządzanie zmianą w aspekcie funkcjonowania człowieka w biznesie. w: red. K. Machowicz, Newralgiczne aspekty współczesnych relacji między człowiekiem a biznesem., Wydawnictwo KUL, Lublin Mrówka R., Przywództwo w organizacjach. Analiza najlepszych praktyk., Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Warszawa Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., Kierowanie., PWE, Warszawa Wawak T., Lider i przywódca zmian., r. 18. Wendt R., Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek., Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa