Zarządzanie wartością 1

Transkrypt

1 Zarządzanie wartością 1

2 Plan wykładu Prezentacja sylabusa i sprawy organizacyjne Podstawy zarządzania wartością Proces tworzenia wartości

3 Informacje Konsultacje: czwartki , pok. 115 A0 wykłady i informacje na stronie internetowej:

4 Podstawy zarządzania wartością

5 Value Based Management Rapport A.: Creating Shareholders Value

6 Zasady A. Rappaporta 1. Nie skupiaj się na dochodach w zarządzaniu lub wprowadź wskazówki do ich zarządzania 2. Podejmuj decyzje strategiczne, maksymalizujące oczekiwaną wartość, nawet w jeśli powoduje to zmniejszenie dochodów krótkoterminowych 3. Przejmuj podmioty, które maksymalizują oczekiwaną wartość, nawet jeśli wydatki obniżają krótkoterminowe dochody

7 Zasady A. Rappaporta 4. Dbaj jedynie o aktywa, które maksymalizują wartość 5. Zwracaj gotówkę udziałowcom jedynie wtedy, gdy nie ma wiarygodnych okazji do tworzenia wartości poprzez inwestycje w biznes 6. Nagradzaj CEO i innych kierowników wyższych szczebli za dostarczanie wysokich wyników długoterminowych

8 Zasady A. Rappaporta 7. Nagradzaj kierowników jednostek operacyjnych za dodawanie ekstraordynaryjnej wartości wieloletniej 8. Nagradzaj kierowników średniego szczebla i pracowników frontline za dostarczanie zwiększonej efektywności w zakresie kluczowych nośników wartości, na które bezpośrednio wpływają

9 Zasady A. Rappaporta 9. Wymagaj od kierowników najwyższego szczebla ponoszenia ryzyka właścicielskiego jak to robią interesariusze 10. Informuj inwestorów o wszystkim, co ma związek z wartością

10 Podstawowe elementy zarządzania wartością Tworzenie wartości Pomiar wartości Apropriacja wartości

11 Proces tworzenia wartości w ujęciu strategicznym Możliwe jest przywłaszczenie zdolności do tworzenia PZN Zdolność do tworzenia wartości użytkowej Zdolność do tworzenia PNZ Warunek konieczny tego, aby firma w długim okresie mogła pozostać w branży Zdolność do przechwytywania/ przywłaszczania PNZ ZASÓB/WIĄZKA ZASOBÓW RENTY (przede wszystkim zasobowa) ZYSKI PONADNORMATYWNE (PNZ) WARTOŚĆ FIRMY Możliwe jest przywłaszczenie zasobu Możliwe jest przywłaszczenie renty lub jej części Część renty zasobowej ma charakter pasywny, dlatego jest nazywana rentą a nie zyskiem Możliwe jest przywłaszczenie części PZN Odbiorca tej wartości są dostarczyciele kapitału

12 Proces tworzenia wartości

13 Proces tworzenia wartości a nośniki wartości

14 Wartość jako wynik synergii organizacje istnieją po to, aby tworzyć wartość, którą jej poszczególni członkowie nie zawsze są w stanie wytworzyć indywidualnie [Quershi, Briggs, Hlupic 2006, s. 197] Istnieje zjawisko konwergencji wynikające z łączenia poszczególnych zasobów oraz zjawisko synergii, w wyniku której powstaje wartość wyższa [Quershi, Briggs, Hlupic 2006, s. 197; Bowman, Swart 2007, s. 488]. wartość kluczowych kompetencji może być wzmocniona poprzez łączenie ich z odpowiednimi komplementarnymi aktywami [Teece, Pisano, Shuen 1997] Zasoby nie są statycznymi aktywami, ale dynamicznie współdziałają każdy z każdym w celu transformacji w wartość [Pike, Roos, Marr 2005].

15 Podstawowe pytania: O jaką wartość chodzi? Jakie są etapy procesu tworzenia wartości? Typy logiki tworzenia wartości? Co to są nośniki wartości?

16 O jaką wartość chodzi? [Mazur 2011, s. 13]

17 O jaką wartość chodzi? Dokąd nas to prowadzi Zarządzanie strategiczne Wartość użytkowa (Nowa wartość użytkowa, nowa jakość) Wartość monetarna (wzrost dochodów) Renty strategiczne (zyski ponadnormatywne w branży) Wartość SVA, EVA etc (Wzrost wartości) Zarzadzanie finansami

18 Jaką logikę przyjmiemy? Nowa wartość (innowacja) Wartość spółki

19 Proces tworzenia wartości [Bowman, Ambrosini 2000, Mazur 2011] MIKROEKONOMIA

20 TECHNOLOGIE TWORZENIA WARTOŚCI

21 ZARZĄDZANIE INFRASTRUKTURĄ Łańcuch wartości ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ROZWÓJ TECHNOLOGII ZAOPATRZENIE/POZYSKANIE WART OŚĆ DODA NA LOGISTYKA WEJŚCIA OPERACJE LOGISTYKA PODSTAWOWWYJŚCIA E MARKETING I SPRZEDAŻ USŁUGI Autor: M.E. Porter, 1985, 1991 Idea wartości: Suma pieniężna, którą nabywcy są skłonni zapłacić za to, czego firma dostarcza Marża nadwyżka przychodów nad kosztami Podstawowa logika: technologia wieloogniwowa Działania podstawowe: logistyka wejścia, operacje, logistyka wyjścia, marketing i sprzedaż, usługi po sprzedaży Działania pomocnicze: zarzadzanie infrastrukturą, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój technologii, zaopatrzenie

22 Łańcuch wartości nośniki wartości i kosztów Skala (ekonomia skali) Wykorzystanie zdolności produkcyjnych Powiązania i współzależności pomiędzy ogniwami (transakcje) Integracja wertykalna (obniżenie kosztów transakcyjnych) Lokalizacja organizacji Uczenie się organizacji Decyzje polityczne w organizacji Ustawodawstwo Wszystkie nośniki kosztów są według M.E. Portera potencjalnie relewantne, niemniej jednak ich udział w tworzeniu wartości może być zróżnicowany w różnych organizacjach M.E. Porter, 1985

23 Pomimo ogromnego wkładu, jaki miał M.E. Porter w zakresie analizy procesu tworzenia wartości, jego model czasami nie jest odpowiedni Jak np. zdefiniować łańcuch wartości organizacji opartej na wiedzy (np. firmy szkoleniowej)?

24 Sieć wartości Autorzy: R. Normann i R. Ramírez, 1993 ; V. Allee, 1998 (procedura analizy) Idea wartości: wartości niematerialne i wartość w sensie finansowym zysk (różni interesariusze wnoszą wartości i dzielą korzyści finansowe) Wartości dostarczane mogą być: Nową wartością (np. usługi) Wzmocnieniem wartości już istniejących (np. przyspieszenie sprzedaży) Konwersją wartości (np. wiedza w produkt-szkolenie) Podstawowa logika: technologia mediacyjna, klientem jest każdy uczestnik procesu, proces tworzenia wartości polega na wymianach

25 Proces tworzenia wartości w ujęciu sieciowym [Opracowanie własne na podstawie Allee 2009]

26 Sieć wartości działania podstawowe i pomocnicze Działania podstawowe: Promocja sieci i zarządzanie kontraktami, Aprowizacja usług Operacje infrastruktury sieciowej (informatycznej) Działania pomocnicze: Rozwój infrastruktury sieciowej Modyfikacja kontraktów

27 Sieć wartości nośniki kosztów i wartości Skala sieci Kompozycja samej sieci Wykorzystanie zdolności produkcyjnych Powiązania w sieci Uczenie się Opcje strategiczne Wertykalny i horyzontalny zasięg Stabell i Fjeldstad, 1998, s

28 Sieci wartości dzisiaj są szeroko już rozpowszechnione, jednakże dla niektórych procesów biznesowych one także są nieadekwatne

29 Warsztat wartości Kontrola i ewaluacja Identyfikacja i adaptacja problemu Identyfikacja alternatywnyc h rozwiązań Autorzy: C.B. Stabell i Ø.D. Fjeldstad, 1998; P. Gottshalk, 2007 Idea wartości: wynika ze zróżnicowania wiedzy (ang. knowledge gap) Klienci zwracają się do firm dlatego, że nie potrafią sami znaleźć rozwiązania problemu i są przekonani, że odpowiedni ośrodek, o odpowiedniej reputacji, może zapewnić im produkt odpowiedniej jakości Podstawowa logika: technologia intensywnej wiedzy Działania pomocnicze: podobne, jak w łańcuchu wartości Realizacja planowanej opcji Wybór rozwiązania

30 Warsztat wartości logika tworzenia wartości 1. Asymetria informacyjna (asymetria wiedzy) 2. Konfiguracja rozwiązań dla klienta (z gotowej oferty) 3. Cykliczne działania (zawsze można przerwać i ponownie zdefiniować) 4. Wyraźna sekwencyjność i zależność pomiędzy działaniami - proces 5. Zastosowanie wielu dyscyplin i specjalizacji 6. Działania związane z informacjami (stanowią część standardowej rutyny) 7. Dźwignia ekspertyzy 8. Współzależna efektywność działań podstawowych i pomocniczych

31 Warsztat wartości: reputacja jako nośnik kosztów i wartości Identyfikacja i adaptacja problemu Działania podstawowe: 1. Identyfikacja i adaptacja problemu klienta 2. Generowanie rozwiązań problemu 3. Wybór rozwiązania 4. Realizacja projektu 5. Kontrola i ewaluacja Kontrola i ewaluacja Realizacja planowanej opcji Wybór rozwiązania Identyfikacja alternatywnych rozwiązań

32 Value shop jako model biznesu Element modelu biznesu Podstawowe pytanie Odpowiedź w modelu Value Shop Kreowanie propozycji wartości dla Jaką użyteczność dostarczamy klienta klientowi? Rozwiązanie problemu klienta Identyfikacja problemu klienta Wsparcie decyzyjne w procesie rozwoju klienta Wyodrębnienie docelowego klienta Komu dostarczamy wartość? Klient, którego proces podstawowy oparty jest na zasobach wiedzy np. organizacje wysokich technologii, organizacje publiczne wymagające ekspertyz Określenie kanału dystrybucji Gdzie spotykamy klienta? Kanał bezpośredni Określenie konfiguracji wartości Jak tworzymy wartość dla klienta? Unikatowość rozwiązania z wykorzystaniem asymetrii wiedzy Identyfikacja i rozwijanie zdolności Jakie kompetencje są niezbędne i jak je pozyskujemy? Rozwijane są specyficzne kompetencje w zakresie specjalistycznej wiedzy Ustalenie zasad partnerstwa Podstawowe transakcje: treść i reguły Zaprojektowanie struktury kosztowej Jaka jest wartość wytworzonego zysku? Transakcja podstawowa dotyczy wymiany unikatowej wiedzy. Unikatowe rozwiązania dla klienta wymagają pozyskania unikatowych zasobów wiedzy, co podnosi wartość ponoszonych kosztów. Dodatkowe koszty ponoszone są z tytułu ryzyka dotyczącego nietrafionych rozwiązań Model dochodowy Jak przywłaszczamy wartość? Wartość przywłaszczana jest na podstawie regulacji prawnych. stochastyczna natura zjawiska. Tabela. Value shop jako model biznesu Źródło: opracowanie własne na podstawie: Osterwalder i wsp. 2005

33 Porównanie logik Oryginalna nazwa logiki procesu tworzenia wartości Value Chain Value Shop Value Network Polska nazwa Łańcuch wartości Warsztat wartości Sieci wartości Podstawowa idea wartości dla Transformacja nakładów w Rozwiązywanie problemów Łączenie klientów klienta produkty dla klienta klienta Podstawowa technologia Wieloogniwowa Technologia intensywnej Mediacyjna wiedzy Kategorie działań podstawowych Kategorie działań pomocniczych Nośniki kosztów i wartości Logistyka wejścia, Operacje, Logistyka wyjścia, Marketing, Usługi Tworzenie infrastruktury, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Rozwój technologii, Zaopatrzenia Skala, Wykorzystanie zdolności produkcyjnych, Decyzje polityki biznesowej Identyfikacja i adaptacja problemu klienta, Generowanie rozwiązań problemu, Wybór rozwiązania, Realizacja projektu, Kontrola i ewaluacja Tworzenie infrastruktury, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Rozwój technologii, Zaopatrzenia Reputacja NOŚNIKI (wybór segmentu) Przykłady Hala montażowa Laboratorium badawcze, Policja Autorzy Porter Gottshakl Allee Promocja sieci i zarządzanie kontraktami, Aprowizacja usług, Operacje infrastruktury sieciowej Rozwój infrastruktury sieciowej, Rozwój usług Skala, Wykorzystanie zdolności produkcyjnych Firma ubezpieczeniowa

34 Czym są nośniki wartości? Rok/Autorzy Definicja nośnika wartości Kluczowe czynniki, które powodują tworzenie wartości w ramach łańcucha wartości kapitału Bose & Oh 2004 intelektualnego. Budaica et al Elementy generujące wartość dla przedsiębiorstwa Cheng et al Kapitał intelektualny Dias et al Czynniki zwiększające sprzedaż i rentowność klienta Ganchev 2000 Miary, które budują wartość Greco et al Krytyczne grupy zasobów Huang 2007 Nośniki efektywności Czynniki (tam: zmienne) efektywnościowe, które tworzą wartość w ramach danej strategii Ittner i Lackner 2001 biznesowej i uwarunkowaniach organizacyjnych Działania, które wpływają na przyszłą efektywność i są zmiennymi pośredniczącymi pomiędzy Kelly 2007 bieżącymi inwestycjami a przyszłymi zyskami Lin & Lin 2006 Aktywa wpływające na tworzenie wartości Lin & Tang 2008 Atrybuty które czynią aktywa niematerialne wartościowymi Marie et al Zysk, wzrost, kapitalizacjia i dźwignia Mauboussin & Johnson Prepływy gotówkowe, ryzyko i okres trwałości przewagi konkurencyjnej Miller & Mathisen 2004 Rentowność, wzrost i intensywność kapitału Namasivayam & Denizci 2006 Wiedza, kompetencje i inne niematerialności Aspekty wymiany, któe wpływają na zdolność generowania wartości dla sprzedawcy na Palmatier 2008 podstawie relacji pomiędzy firmami Czynniki umożliwiające tworzenie wartości poprzez wzrost sprzedaży lub zmniejszenie kosztów: Peppard & Rylander 2001 menedżerskie oraz zasobowe Peppard & Rylander 2006 Czynniki umożliwiające dźwignię wartości z sieci Pike & Roos 2005 Usługi, które mogą eksploatować zasoby Rappaport 2006 Czynniki wpływające na CF Sole et al Zasoby wiedzy

35 Kategorie nośników wartości Kategorie Niematerialne Operacyjne Inwestycyjne Finansowe Operacyjne Inwestycyjne Finansowe Finansowa Zakupowa Wewnętrzna Innowacyjna Finansowa Zakupowa Pracownicza Operacyjna Jakościowa Alianse Dostawy Środowisko Innowacje Społeczeństwo Leniwy przepływ gotówki Koszt kapitału Oczekiwany okres zwrotu Zasoby pierwszego poziomu Zasoby drugiego poziomu Nośniki menedżerskie Nośniki zasobowe Innowację Jakość Produktywność Satysfakcję klienta. Pracownicy Klienci Procesy Reinwestycje Zysk Wzrost Dźwignia Kapitalizacjia Autorzy/ Rok Scarlet 1997 Rappaport 1998 Kaplan & Norton 1996 Ittner & Larckner 2001 Darmodoran 2002 Pike et al Peppard & Rylander 2001 Kelly 2007 Lin & Lin 2006 Marie et al. 2009, Miller & Mathisen 2004

36 Literatura (wybrane pozycje) Ambrosini V., Bowman C. (2001), Tacit knowledge: some suggestions for operationalization, Journal of Management Studies, vol. 38, nr 6, s Bowman C., Swart J. (2007), Whose Human Capital? The Challenge of Value Capture When Capital is Embedded, Journal of Management Studies, vol. 44, nr 4, s Gottshalk P. (2007), Information technology in the value shop: an empirical study of police investigation performance, International Journal of Information Technology & Decision Making, vol. 6, nr 4, s Haakonsson S.J. (2009), The Changing Governance Structures of the Global Pharmaceutical Value Chain, Competition & Change vol. 13, No 1. s. 83

37 Literatura Pike S., Roos G., Marr B. (2005), Strategic management of intangible assets and value drivers in R&D organizations, R&D Management, vol. 35, nr 2, s Porter M.E. (1991), Towards a dynamic theory of strategy, Strategic Management Journal, vol. 12, s Quereshi S., Briggs R., Hlupic V. (2006), Value Creation from Intellectual Capital: Convergence of Knowledge Management and Collaboration in the Intellectual Bandwidth Model, Group Decision and Negotiation, vol. 15, nr 3, s Stabell C.B., Fjeldstad Ø.D. (1998), Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, vol. 19, nr 5, s Teece D.J., Pisano G., Shuen A., (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, vol. 18, nr 7, s