Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-2/6

Transkrypt

1 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-2/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl

2 Program zajęć 1. Fundamenty sukcesu biznesowego 2. Faza 1: Nowe przedsięwzięcie biznesowe 3. Faza 2: Wzrost sprzedaży 4. Faza 3: Dojrzałość rynkowa 5. Faza 4: Spadek sprzedaży 6. Diagnoza działu sprzedaży i proces zmian

3 Agenda 1. Dział sprzedaży jako inwestycja firmy 2. Architektura organizacji sprzedażowej 3. Start Up kluczowe decyzje Rola partnerów handlowych Liczebność zespołu sprzedażowego Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej 4. Priorytety efektywnego zarządzania 5. Szczególna rola menedżera sprzedaży

4 Dział sprzedaży jako inwestycja firmy Dział sprzedaży stanowi znaczącą inwestycję dla większości firm. Wywiera on bezpośredni, silny zarówno krótko jak też długoterminowy wpływ na wielkość sprzedaży oraz jej rentowność a tym samym zysk firmy. Decyzje kształtujące architekturę działu (organizacji sprzedażowej) silnie wpływają na jego skuteczność jak też efektywność.

5 Architektura Organizacji Sprzedażowej Kluczowe decyzje obejmują: (1) Ustalenie roli pośredników w promowaniu produktu (2) Określenie wielkości organizacji sprzedażowej (3) Wybór optymalnej struktury działu sprzedaży (4) Przeprowadzenie najlepszej alokacji dostępnych zasobów Mają one bezpośredni wpływ na przychody, rentowność i zysk firmy w krótkim oraz długim horyzoncie czasowym.

6 Architektura Organizacji Sprzedażowej Wywiera również silny wpływ na poziom i strukturę kosztów marketingowych organizacji. I tak na przykład duża organizacja z wyspecjalizowanym personelem sprzedażowym kosztuje znacząco więcej niż mała organizacja, w której skład wchodzą wyłącznie sprzedawcy pełnozakresowi tzw. ogólni (generaliści). Jednocześnie sprzedawcy są najważniejszymi kreatorami przychodów firmy. Dlatego duża organizacja z wyspecjalizowanym działem sprzedaży generuje znacząco większy przychód niż organizacja z kilkoma sprzedawcami posiadającymi niewielkie umiejętności i słabe kwalifikacje.

7 Architektura Organizacji Sprzedażowej 1.Wywiera długookresowy wpływ na sytuację firmy. 2.Jej zmiany są często trudne do wprowadzenia. 3.Jej zmiany są zwykle niełatwe do odwrócenia. 4.Ich wdrożenie powoduje opór ze strony pracowników. 5.W przypadku błędów spada motywacja sprzedawców 6.W przypadku błędów zmniejszają się przychody firmy 7.W przypadku błędów zwiększa się fluktuacja sprzedawców 8. Konsumenci muszą się dostosować się do zmian 9.Konsumenci potrzebują czasu aby się dostosować 6.Istnieje ryzyko ich utraty na skutek zmian lub ich braku. 7.Zmiany są często kosztowne. 8. Brak bywa zwykle dużo bardziej kosztowny

8 Architektura Organizacji Sprzedażowej

9 Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Strategia obsługi klientów Kreowanie świadomości marki (produktu) oraz Penetracja wyjściowych segmentów rynku oraz Koncentracja na zatrzymaniu klientów i obsłudze Kontynuacja nacisku na efektywność, ochrona relacji z szybka szybki rozwój aktualnych kluczowymi orientacja na nowych segmentów w klientami oraz najbardziej segmentów bardziej wyjście z atrakcyjne efektywny niedochodowych segmenty rynku sposób segmentów wrażliwe na wysiłek sprzedażowy

10 Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Relatywne znaczenie kluczowych decyzji Rola partnerów handlowych w promocji **** ** * *** Wielkość organizacji sprzedażowej *** **** ** **** Struktura organizacji sprzedażowej * **** *** ** Sposób alokacji zasobów ** * **** *

11 Architektura Organizacji Sprzedażowej Strategie obsługi konsumentów zmieniają się w ciągu całego cyklu biznesowego. W fazie start up wysiłek pracowników sprzedaży organizacji powinien być skoncentrowany przede wszystkim na kreowaniu wśród potencjalnych klientów świadomości produktu (marki) oraz szybkim przejściu do obsługi segmentów rynku o największym potencjale reagujących pozytywnie na wysiłek sprzedażowy (promocyjny) organizacji. Wysiłek sprzedawców powinien koncentrować się na identyfikacji i docieraniu do innowatorów oraz tzw. wczesnych naśladowców.

12 Architektura Organizacji Sprzedażowej O ile biznes wystartuje to w fazie wzrostu zmienia się strategia obsługi klientów, a personel sprzedażowy organizacji powinien skoncentrować wówczas swój wysiłek na penetracji wcześniej rozpoznanych najbardziej atrakcyjnych oraz reaktywnych segmentów nabywców. W fazie dojrzałości priorytetem staje się utrzymanie zwłaszcza kluczowych klientów oraz zwiększona ale coraz bardziej selektywna i efektywna oraz rentowna penetracja dotychczas obsługiwanych segmentów rynku.

13 Architektura Organizacji Sprzedażowej W fazie schyłku cyklu biznesowego strategia obsługi klientów w jeszcze większym stopniu powinna być zorientowana na zapewnienie efektywności operacji sprzedażowych oraz ochrony najbardziej rentownych segmentów rynku. Należałoby też rozważyć zaprzestanie obsługi nieopłacalnych grup klientów i wycofać się ze sprzedaży nierentownych produktów.

14 Kluczowe decyzje 1. Rola partnerów handlowych 2. Wielkość zespołu sprzedażowego 3. Struktura działu sprzedaży 4. Alokacja zasobów organizacji

15 Rola partnerów handlowych Bardzo często w fazie wstępnej danego biznesu (startup) firma raczej stara się minimalizować koszty oraz redukować ryzyko poprzez zatrudnienie partnerów handlowych do promowania produktów i usług niż budować własny dział sprzedaży. Rozwiązanie takie jest uzasadnione jedynie wówczas kiedy zapewnia firmie wyraźną przewagę konkurencyjną. Wymagana jest ostrożność po to aby ocenić czy outsourcing nie hamuje możliwości rozwoju sprzedaży i nie prowadzi do ograniczenia jej rentowności.

16 Rola partnerów handlowych Własny personel sprzedażowy składa się z osób zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze i pracujących tylko dla danej firmy. Natomiast personel kontraktowy tworzą osoby, które z firmą podpisały umowę na sprzedaż jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów. W przypadku personelu kontraktowego podstawową formą jego wynagradzania jest opłata prowizyjna bezpośrednio związana z osiąganymi przezeń wynikami sprzedaży. W praktyce bardzo często występuje tzw. rozwiązanie mieszane polegająca na tym, że część personelu sprzedażowego jest zatrudniona w firmie na etacie, zaś pozostali pracownicy służb sprzedażowych i (lub) personel wspomagający sprzedaż działają na podstawie umowy agencyjnej.

17 Rola partnerów handlowych Czynnikami, które w największym stopniu determinują wybór jednego z wyżej zarysowanych wariantów organizowania służb sprzedażowych są odpowiednio: oczekiwany przychód ze sprzedaży produktów firmy, wymóg czasu, szerokość asortymentu produktowego, poziom skomplikowania technicznego asortymentu firmy, stopień pożądanej kontroli nad personelem sprzedażowym oraz, niezbędna elastyczność w zatrudnianiu personelu. Chociaż tak wiele czynników wpływa na strukturę zatrudnionego przez firmę personelu sprzedażowego to jej ostateczny kształt jest w znacznej mierze określany przez przewidywany poziom sprzedaży produktów firmy.

18 Rola partnerów handlowych Outsourcing zalety: niskie koszty sprzedaży, gdyż prowizja płacona parterom stanowi zwykle niewielką część kosztów jakie firma musiałby ponieść w przypadku zbudowania własnego działu sprzedaży. kiedy sprzedaż jest niska ponoszone koszty sprzedaży są minimalne, a ewentualne straty niewielkie. w miarę wzrostu przychodów firma powinna zaoszczędzone dzięki outsourcingowi środki finansowe zainwestować w rozbudowę własnych służb sprzedaży. outsourcing prowadzi zatem do znaczącej redukcji ryzyka jakie ponosi firma w fazie start up z powodu nadmiernego nagłośnienia produktu (marki) i rozbudowy zespołu sprzedawców.

19 Rola partnerów handlowych Outsourcing wady: w dłuższej perspektywie oparcie sprzedaży na outsourcingu powoduje, że firma może mieć ograniczoną kontrolę nad swoją aktywnością sprzedażową oraz jakością obsługi klientów. w wyniku kontaktów jakie mają miejsce w tej fazie cyklu biznesowego partnerzy handlowi mogą wytworzyć niezwykle silne relacje z klientami oraz dystrybutorami prowadzące do swoistego ich przejęcia na własność. partnerzy handlowi zyskać mogą nieuzasadnioną władzę w kanale sprzedaży, co utrudni firmie realizację sprzedaży i zysków w pozostałych fazach cyklu biznesowego.

20 Rola partnerów handlowych Outsourcing uzasadnienie: tylko wówczas kiedy gwarantuje firmie wyraźną przewagę w tej fazie cyklu biznesowego przede wszystkim kosztową. kiedy w wyniku współpracy firmy z partnerami handlowymi zostaje wytworzona wysoka dodatkowa wartość dla klienta w formie komplementarnych bądź uzupełniających produktów. kiedy partner potrafi i jest gotów dostarczyć klientom dodatkowe usługi w postaci ekspertyz oraz integracji produktów. kiedy partner zapewnia wymaganą specyfiką branży elastyczność ze względu na cykliczność bądź sezonowość popytu. kiedy partner gwarantuje szybkie wprowadzenie nowego produktu na rynku i osiągnięcie pewnego akceptowanego poziomu sprzedaży.

21 Punkt bez strat

22 Liczebność zespołu sprzedażowego Ze względu na niepewność odnośnie przyszłej sprzedaży firma stara się w tej fazie ograniczyć wielkość organizacji sprzedażowej. Chcąc odnieść sukces należy ostrożnie powiększać liczebność organizacji sprzedażowej ale w przypadku wyraźnych sygnałów rynkowych świadczących o potencjalnym powodzeniu firma powinna przystąpić do szybkiego powiększania liczby sprzedawców. Tymczasem wielu menedżerów oraz właścicieli firm wciąż wierzy, że nowy produkt zwłaszcza jak jest dobry po prostu sam się sprzeda!

23 Liczebność zespołu sprzedażowego w fazie start up firma nie ma ugruntowanych klientów i naturalnej bazy do powiększania sprzedaży. zanim rozpocznie się sprzedaż najpierw powinna musi zostać wygenerowana świadomość produktu oraz wykształcone potrzeby klientów. każdy klient jest nowy, a sprzedawcy muszą ciężko pracować aby zrealizować jakikolwiek poziom sprzedaży. szereg firm ma spory potencjał wzrostu o ile tylko liczebność zespołu sprzedażowego będzie dostatecznie duża. ze względu na ograniczenia kapitałowe firmy starają się ograniczyć liczbę sprzedawców stąd zespoły sprzedażowe są zwykle zbyt małe. w miarę wzrostu przychodów firma powinna systematycznie powiększać zespół sprzedawców.

24 Liczebność zespołu sprzedażowego Nie należy winić firmy, że ostrożnie inwestuje w rozwój organizacji sprzedażowej powoli zwiększając jej liczebność. Ma to uzasadnienie wówczas kiedy posiada ona ograniczone zasoby finansowe, a perspektywy przyszłej sprzedaży są niepewne. W sytuacji jednak kiedy sygnały z rynku są czytelne takie podejście jest błędne. Kiedy staje się jasne, że produkt lub usługa są wyraźnie akceptowane przez rynek firma powinna znacząco zwiększyć liczebność działu sprzedaży po to aby w pełni wykorzystać długookresowy potencjał wzrostu.

25 Sygnały szybkiego wzrostu sprzedaży Korzystne prognozy sprzedaży Pozytywne opinie dystrybutorów (sprzedawców) Szybko zmniejszające się zapasy produktów Rosnące kolejki do punktów usługowych Wyraźne deklaracje (intencje) zakupowe klientów

26 Liczebność zespołu sprzedażowego Nieostrożne aspiracje aby osiągnąć szybko nadzwyczajną przewagę konkurencyjną na nowym rynku często powoduje, że już na samym początku cyklu biznesowego firma tworzy duży zespół sprzedawców, który prawdopodobnie w istniejących warunkach rynkowych długo nie będzie rentowny. Innego rodzaju w tej fazie błędem jest głodzenie działu sprzedaży zwłaszcza kiedy staje się oczywiste, że to sprzedawcy są główną siłą napędzającą przychody firmy, które rosną powoli głównie ze względu na nadmiernie asekuracyjną politykę firmy.

27 Optymalna liczebność zespołu sprzedażowego Firma Długookresowa optymalna liczebność zespołu sprzedażowego Obecna liczebność zespołu sprzedażowego Procent wykorzystania potencjału wzrostu % % % % % % % % % % % Średnia 64%

28 Testy na optymalną liczebność zespołu sprzedawców test opinii klientów

29 Testy na optymalną liczebność zespołu sprzedawców test morale sprzedawców Poziom motywacji sprzedawców jest związany z liczebnością organizacji sprzedażowej. Zarówno w sytuacji kiedy organizacja jest za duża jak i wtedy kiedy jest zbyt mała cierpi na tym motywacja sprzedawców. Na przykład wysoki wskaźnik fluktuacji wśród sprzedawców może sugerować, że liczebność działu sprzedaży jest nadmierna. Najlepsi sprzedawcy narzekają wówczas na zbyt niski poziom wynagrodzenia. Z kolei nazbyt mała liczebność personelu organizacji sprzedażowej powoduje, że sprzedawcy czują się nadmiernie przeciążeni pracą i niedopłacani przez firmę.

30 Testy na optymalną liczebność zespołu sprzedawców test aktywności sprzedawców

31 Testy na optymalną liczebność zespołu sprzedawców test konkurencyjności 1. Należy porównać poziom inwestycji firmy w dział sprzedaży z poziomem inwestycji bezpośrednich konkurentów. 2. Należy dokonać pomiaru udziału w rynku firmy z udziałami w rynku bezpośrednich konkurentów. 3. Należy zmierzyć share of voice firmy z share of voice bezpośrednich konkurentów.

32 Testy na optymalną liczebność zespołu sprzedawców test finansowy

33 Alternatywne strategie rozwoju sprzedaży Strategia 1 strategia głodzenia sprzedaży Lata Liczba sprzedawców Marża w mln PLN Strategia 2 strategia ostrożnego inwestowana Lata Liczba sprzedawców Marża w mln PLN Strategia 3 strategia szybkiego wzrostu Lata Liczba sprzedawców Marża w mln PLN

34 Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej W fazie wstępnej firma zwykle w niewielkim stopniu różnicuje w jaki sposób dokonywać zasobów alokacji swojej organizacji sprzedażowej. Zasoby te to sprzedawcy oraz ich czas. Często są one alokowane między konsumentów oraz produkty w sposób oportunistyczny bez wyraźnej strategicznej koncentracji.

35 Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Zmiana tego stanu rzeczy już w fazie start up wywoła wzrost sprzedaży i przybliża moment osiągnięcia rentowności. Pracownicy sprzedaży powinni w pierwszej kolejności w należyty sposób dokonywać alokacji swojego czasu i umiejętności pomiędzy klientów, produkty oraz formy aktywności.

36 Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej We wstępnej (start up) cyklu biznesowego sprzedawcy firmy powinni koncentrować swój wysiłek (czas) przede wszystkim na identyfikacji i dotarciu do klientów z grupy tzw. wczesnych naśladowców. Koncentrując ograniczone zasoby na tej grupie najbardziej obiecujących klientów firma ma szansę uzyskać w jak najkrótszym czasie najwyższą stopę zwrotu z inwestycji jaką jest jej dział sprzedaży.

37 Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej FV = PV(1 + nr) PV wartość inwestycji np. roczne przepływy finansowe zaangażowane w budowę organizacji sprzedażowej n okres inwestowania r stopa procentowa rozumiana jako stopa zwrotu Kapitalizacja roczna FV = PV(1 + r) n

38 Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Firma zwłaszcza dysponująca niewielkim zespołem sprzedawców powinna skoncentrować cały swój wysiłek sprzedażowy na kilku najbardziej opłacalnych geograficznych segmentach rynku, zamiast rozpraszać go starając się obsłużyć cały rynek. Na skutek tego rodzaju koncentracji sprzedawcy mają więcej czasu na obsługę klientów i nie tracą go na długie podróże aby dotrzeć do rozproszonych terytorialnie klientów.

39 Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Tymczasem menedżerowie często najlepszym sprzedawcom przydzielają lokalne terytoria sprzedażowe często o niewielkim potencjale, a nie obszary handlowe o największym potencjale. Tego rodzaju decyzje ograniczają możliwości znaczącego wzrostu sprzedaży firmy w dłuższym okresie czasu.

40 Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Która z poniższych strategii pokrycia rynku przyniesie lepsze efekty z punktu widzenia przychodów ze sprzedaży i zysku? Strategia A obsługa najbardziej atrakcyjnych klientów A bez względu na ich lokalizację. Strategia B obsługa najbardziej atrakcyjnych klientów A oraz umiarkowanie atrakcyjnych klientów B ale zlokalizowanych w pobliżu miejsca zamieszkania sprzedawcy.

41 Zasady przydziału terytoriów sprzedażowych Terytoria sprzedażowe pokrywające się z miejscem zamieszkania sprzedawców Najlepsi sprzedawcy otrzymują najbardziej atrakcyjne obszary sprzedaży Najlepsi sprzedawcy otrzymują najmniej atrakcyjne obszary sprzedaży Przydział terytoriów jest elementem polityki motywowania sprzedawców Przydział terytoriów sprzedażowych odbywa się na zasadzie rotacji

42 Priorytety efektywnego zarządzania Prawidłowe oszacowanie potencjału rynku i prognozowanie przyszłej sprzedaży Wybór oraz ocena potencjalnych partnerów handlowych Identyfikacja oraz efektywne dotarcie do liderów oraz wczesnych naśladowców Optymalna liczebność zespołów sprzedażowych Należyta alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Efektywne przywództwo zespołem sprzedawców

43 Szybkie dotarcie do innowatorów i wczesnych naśladowców czynnik sukcesu

44 Szybkie dotarcie do innowatorów i wczesnych naśladowców Innowatorzy (2,5%) i wcześni naśladowcy(13,5%) zwykle stanowią łącznie co najmniej 15% potencjalnych nabywców produktu. Szybka identyfikacja oraz efektywne dotarcie do tych grup przesądza o dalszym sukcesie lub niepowodzeniu przedsięwzięcia.

45 Szybkie dotarcie do innowatorów i wczesnych naśladowców Innowatorzy to zwykle osoby (1) wykształcone, (2) o wysokim statusie materialnym, (3) o wysokiej skłonności do ryzyka, (4) wykazujące szczególne zainteresowanie danym obszarem konsumpcji (technologii) etc., (5) bardzo aktywne w mediach społecznościowych, (6) samodzielnie szukające informacji o produkcie (usłudze) z różnych alternatywnych źródeł w tym u sprzedawców, (7) reprezentujące bardziej otwarte poglądy na sprawy społeczne i obyczajowe, ponadto, (8) skłonne zapłacić wysoką cenę za poszukiwany produkt ponieważ posiadanie nowego produktu sprawia im osobistą satysfakcję.

46 Szybkie dotarcie do innowatorów i wczesnych naśladowców Wcześni naśladowcy to zwykle osoby (1) dość dobrze wykształcone, (2) młode w porównaniu z innymi osobami ze swojej grupy docelowej, (3) o wysokim statusie materialnym, (4) skłonne do poniesienia starannie skalkulowanego ryzyka, (5) krytyczne wobec ewentualnych niedociągnięć (słabych stron) produktu (oferty), (6) pełniące w przypadku zadowolenia rolę liderów opinii którzy chętnie przekazują informacje innym potencjalnym klientom, (7) samodzielnie szukające informacji o produkcie (usłudze) z różnych alternatywnych źródeł w tym u sprzedawców.

47 Szczególna rola menedżera Wybór odpowiedniej osoby którą firma postawi na czele zespołu sprzedawców na fundamentalne znaczenie. Kluczowe znaczenie odgrywają odpowiednio osobowość, profesjonalizm i doświadczenia nowego menedżera sprzedaży połączone z elastycznością oraz zdolnością do szybkiego uczenia się i podejmowania (nieraz) kontrowersyjnych decyzji. Menedżer sprzedaży powinien być raczej liderem i coachem niż kierownikiem, administratorem i nadzorcą podległych sprzedawców. Zadanie menedżera w fazie start up jest przede wszystkim budowa skutecznego zespołu sprzedawców, a w dalszej kolejności sprzedaż.

48 Szczególna rola menedżera Dla zbudowania dobrego zespołu sprzedawców menedżer musi zdobyć zaufanie i sympatię podwładnych oraz zbudować (potwierdzić) zawodowy autorytet. W sprzedaży menedżer powinien koncentrować się przede wszystkim na obsłudze nowych ważnych klientów. Kluczowe decyzje podejmowane są często metodą prób i błędów oraz na podstawie intuicji i doświadczenia menedżera. Jeżeli nowy menedżer zespołu sprzedażowego nie potrafi w relatywnie krótkim czasie zbudować skutecznego zespołu sprzedawców należy zwolnić go i powołać na to stanowisko osobę, która rozumie wyzwania i potrafi im sprostać.

49 Literatura 1. Cron, W.L., DeCarlo, Th.E. (2006). Dalrymple s Sales Management, Ninth Edition, Wiley. 2. Futrell, M.Ch. (2001) Sales Management. Teamwork, Leadership, and Technology. Sixth Ecdition. 3. Guiltinan, J.P., Paul, G.W. (1991). Marketing management. Strategies and Plans, McGraw-Hill Series in Marketing. 4. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2010). Sales Force Architecture Across the Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. 5. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2009). Building a Winning Sales Force, Amacom. 6. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2006). Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. Harvard Business Review, July-August. 7. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2004). Sales Force Design for Strategic Advantage, Paolgrave.