Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-4/6
|
|
- Ludwika Kozłowska
- 6 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-4/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl
2 Program zajęć 1. Fundamenty sukcesu biznesowego 2. Faza 1: Nowe przedsięwzięcie biznesowe 3. Faza 2: Wzrost sprzedaży 4. Faza 3: Dojrzałość rynkowa 5. Faza 4: Spadek sprzedaży 6. Diagnoza działu sprzedaży i proces zmian
3 Agenda 1. Charakterystyka fazy 2. Kluczowe decyzje Skuteczność a efektywność inwestycji Liczebność organizacji sprzedażowej Alokacja zasobów organizacji sprzedażowej 3. Priorytety efektywnego zarządzania
4 Architektura Organizacji Sprzedażowej
5 Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Strategia obsługi klientów Kreowanie świadomości marki (produktu) oraz Penetracja wyjściowych segmentów rynku, rozwój Koncentracja na zatrzymaniu klientów i obsłudze Kontynuacja nacisku na efektywność, ochrona relacji z szybka nowych aktualnych kluczowymi orientacja na segmentów segmentów w klientami oraz najbardziej bardziej wyjście z atrakcyjne efektywny niedochodowych segmenty rynku sposób segmentów wrażliwe na wysiłek sprzedażowy
6 Architektura Organizacji Sprzedażowej Fazy cyklu życia Decyzje Start Up Wzrost Dojrzałość Schyłek Relatywne znaczenie kluczowych decyzji Rola partnerów handlowych w promocji **** ** * *** Wielkość organizacji sprzedażowej *** **** ** **** Struktura organizacji sprzedażowej * **** *** ** Sposób alokacji zasobów ** * **** *
7 Charakterystyka fazy Kiedy biznes z fazy wzrostu wchodzi nieuchronnie w fazę dojrzałości oferta firmy zaczyna stopniowo upodobniać się do ofert rywali rynkowych. Konkurencja się nasila, a marża zysku podlega stałej ale systematycznej erozji. Strategia obsługi klienta skupia się wówczas na utrzymaniu dotychczasowych klientów poprzez lepszą ich obsługę. Jednocześnie firma szuka bardziej kreatywnych sposobów zwiększania skuteczności i przede wszystkim efektywności procesu sprzedaży.
8 Skuteczność a efektywność inwestycji w organizację sprzedażową Inwestycje w architekturę organizacji sprzedażowej Wzrost nagłośnienia marki oraz zwiększenie liczby kontaktów biznesowych Skuteczność Rosną liczba aktualnych i potencjalnych klientów Efektywność Wzrost wartości sprzedaży oraz poprawa jej rentowności
9 Skuteczność i efektywność inwestycji w organizację sprzedażową Firma inwestuje środki finansowe w promocję produktów w konsekwencji generuje ich odpowiednio wysokie nagłośnienie i zwiększoną liczbę kontaktów biznesowych. Odzwierciedlają one wysoką skuteczność inwestycji w organizację sprzedażową. Ogłoszenia prasowe, tv, radiowe Eventy Outdoor Strony w Internecie Mailing, sms, info Liczba telefonicznych kontaktów
10 Skuteczność i efektywność inwestycji w organizację sprzedażową Efektywność inwestycji w organizację sprzedażową odzwierciedla poziom reakcji klientów na wielkość nagłośnienia produktu i liczbę kontaktów biznesowych wyrażoną wartością sprzedaży. Reakcja konsumentów przejawia się w kupowaniu produktów i usług firmy. Wysoka efektywność inwestycji w organizację sprzedaży oznacza więc wysoki poziom konwersji sprzedaży na jednostkę nagłośnienia.
11 Skuteczność i efektywność inwestycji w organizację sprzedażową Telesprzedaż jest bardzo skuteczna w nagłośnianiu produktu oraz kontaktowaniu się firmy z aktualnymi i potencjalnymi klientami. Ponoszone koszty są niskie. Tele sprzedawcy są jednocześnie mało efektywni w generowaniu sprzedaży. Sprzedawcy specjaliści natomiast są mało skuteczni w nagłośnianiu produktu, gdyż mogą dotrzeć i mieć kontakt w danej jednostce czasu z ograniczoną liczbą klientów. Są oni natomiast dużo bardziej efektywni niż sprzedawcy realizujący sprzedaż przez telefon.
12 Skuteczność i efektywność inwestycji w organizację sprzedażową W fazie wzrostu cyklu biznesowego organizacje sprzedażowe starają się być możliwie najbardziej skuteczne. Ich pracownicy relatywnie dużo czasu poświęcają na nagłośnianie produktów firmy oraz kontaktowaniu się z jak największą liczbą klientów. W fazie dojrzałości cyklu biznesowego zmieniają się priorytety w działalności sprzedawców. W mniejszym stopniu liczy się liczba kontaktów (skuteczność), co ich wysoka jakość (efektywność). Wysoka efektywność oznacza lepsze wykorzystanie posiadanych przez organizację zasobów tzn. sprzedawców, czasu, klientów i produktów. Lepsze wykorzystanie zasobów staje się w fazie dojrzałości najważniejszym priorytetem organizacji sprzedażowej.
13 Lepsza alokacja zasobów organizacji sprzedażowej w fazie dojrzałości Alokacja czasu i wysiłku sprzedawców Decyzje o alokacji klientów Decyzje o alokacji produktów Decyzje o alokacji aktywności sprzedawców
14 Opcje w zakresie alokacji zasobów związanych z klientami Jaki rynek obsługiwać? Czy obsługiwać segmenty o dużej czy małej pojemności? Czy obsługiwać segmenty o niskiej czy segmenty o wysokiej rentowności? Koncentracja na nowych czy obecnych klientach? Obsługiwać segmenty o wysokim czy niskim stopniu penetracji? Które rynki geograficzne obsługiwać? Koncentrować się na centrali firmy czy na oddziałach terenowych? (B2B)
15 Opcje w zakresie alokacji zasobów związanych z produktami - 1 Czy oferować klientom nowe czy produkty od dawna obecne na rynku? Czy oferować klientom produkty z dolnej czy z górnej półki? Czy promować produkty łatwe czy trudne w sprzedaży? Czy koncentrować się na produktach znanych klientom czy produktach obcych? Czy koncentrować się na produktach o wysokim czy niskim zaawansowaniu technologicznym?
16 Opcje w zakresie alokacji zasobów związanych z produktami - 2 Czy promowane produkty mają mieć krótki czy długi cykl sprzedaży? Jakie są przewidywany czas oraz siła przesunięcia efektów aktywności sprzedawców w czasie? Jaki ma być optymalny poziom dyferencjacji produktów? Czy produkty mają być bardzo czy mało konkurencyjne?
17 Opcje w zakresie alokacji zasobów związanych z aktywnością sprzedawców Czy aktywność sprzedawców ma koncentrować się na pozyskiwaniu nowych klientów czy kultywowaniu relacji z klientami dotychczasowymi? Jaki ma być rozkład czasu sprzedawców pomiędzy sprzedażą a obsługą posprzedażową? Jaki ma być rozkład czasu sprzedawców pomiędzy budowaniem relacji a doradztwem technicznym? Jaki ma być rozkład czasu sprzedawców pomiędzy budowaniem relacji a doradztwem finansowo- prawnym?
18 Ograniczenia efektywnej alokacji zasobów organizacji sprzedażowej 1. Często firma nie ma wiedzy jaki jest najlepszy sposób alokacji zasobów jej organizacji sprzedażowej ponieważ brak jest informacji o rzeczywistym potencjale poszczególnych klientów oraz obszarów handlowych. 2. Nawet jeżeli tego rodzaju da są dostępne to bardzo często stosowane przez sprzedawców zasady alokacji zasobów są niewłaściwe. 3. Sprzedawcy często znając optymalne procedury alokacji praktyce wykorzystują sposoby, które są po prostu łatwiejsze. 4. W sytuacji kiedy znaczna część wynagrodzenia zależy od prowizji lub bonusów powiązanych z wynikami sprzedawcy zwykle koncentrują się aktywnościach, które prowadzą do maksymalizacji ich osobistych dochodów.
19 Optymalna zasada efektywnej alokacji zasobów organizacji sprzedażowej Optymalna alokacja zasobów organizacji sprzedażowej takich jak klienci, produkty oraz aktywności to alokacja gwarantująca najwyższy poziom responsywności sprzedaży (zysku) lub marży brutto na wysiłek podejmowany przez sprzedawców.
20 Optymalna zasada efektywnej alokacji zasobów organizacji sprzedażowej W oparciu informacje przygotowane przez analityków pracownicy sprzedaży firmy powinni być bardziej precyzyjnie instruowani, które w danym okresie czasu na danym rynku (lub obszarze handlowym) sposoby alokacji zasobów są, a które nie są efektywne. Najbardziej efektywne sposoby alokacji powinny być ściśle powiązane z systemem wynagradzania sprzedawców.
21 Niewłaściwa alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Obsługa klientów nierentownych bądź o niskiej rentowności. Obsługa klientów rentownych ale o niekorzystnej lokalizacji z punktu widzenia kosztów i czasu dotarcia. Promowanie przez sprzedawców klientom produktów łatwych w sprzedaży ale niekoniecznie najbardziej opłacalnych dla firmy w krótkim oraz długim horyzoncie czasowym. Koncentracja wysiłku sprzedawców na klientach łatwych do obsługi ale niekoniecznie najbardziej opłacalnych dla firmy w krótkim oraz długim horyzoncie czasowym. Sprzedawcy przeznaczają wysiłek na klientów oraz produkty niezgodnie z optymalnym sposobem alokacji.
22 Niewłaściwa alokacja zasobów organizacji sprzedażowej Wyznaczenie sprzedawcom poszczególnych obszarów sprzedażowych do obsługi jest również alokacją zasobów. Właściwie wyznaczone obszary sprzedażowe to rynki o równej lub wyrównanej pracochłonności bądź równej lub wyrównanym potencjale sprzedażowych (dochodowości). Badania empiryczne wskazują, że firmy zwykle mają nazbyt duże obszary sprzedażowe. Niektóre organizacje z kolei mają obszary handlowe o niewystarczającym potencjale wzrostu. Optymalizacja obszaru sprzedażowego prowadzi zwykle do wzrostu zysku o 5-7% w pierwszym roku obsługi.
23 Procedura analizy segmentacyjnej rynku 1. Oszacowanie wartości sprzedaży oraz kosztów obsługi przez organizację sprzedażową poszczególnych segmentów produktowogeograficznych. 2. Kalkulacja zysku oraz ROI dla poszczególnych segmentów. 3. Sporządzenie rankingu segmentów wg. ROI 4. Decyzja odnośnie obsługi poszczególnych segmentów
24 Formuła ROI ROI Return on Investment czyli po prostu zwrot z inwestycji. W kontekście kupowania bądź wydawania pieniędzy używa się też terminu ROS Return on Spending Przychody = 500 PLN Koszty = 250 PLN Metoda 1 ROI = Przychody: Kosztów ROI = 500/250 = 2 Metoda 2 ROI% = (Przychody-Koszty)/Koszty x 100 ROI% = ( )/250 x 100 = 100%
25 Ranking segmentów wg. wielkości ROI Segment ROI Decyzja Obecny D 6006% Tak Obecny E 5314% Tak Obecny A 2945% Tak Obecny C 1498% Tak Były G 1771% Tak Były F 1268% Tak Potencjalny A 1070% Tak Potencjalny E 985% Tak Obecny F 115% Nie Były A 91% Nie Potencjalny C 9% Nie Obecny G -33% Nie Potencjalny D -65% Nie Były F 0 Nie
26 Problem niewłaściwej alokacji produktów W firmach oferujących bardzo szeroką gamę produktów zwykle występuje problem niewłaściwej alokacji wysiłku sprzedawców pomiędzy poszczególne produkty. Często sprzedawcy poświęcają jednakową ilość czasu na każdy z produktów wchodzących w skład oferty firmy lub koncentrują się na sprzedaży produktów łatwych w sprzedaży. Oba powyższe podejścia nie są optymalne gdyż nie prowadzą do maksymalizacji zysku.
27 Problem niewłaściwej alokacji produktów Pewna firma posiadająca 100 sprzedawców miała w swojej ofercie 37 produktów. Rozdzielenie ich czasu równo pomiędzy wszystkie produkty spowodowała, że każdy z produktów otrzymywał 2.7% ich nominalnego czasu sprzedawców. Dopiero koncentracja na 8 najbardziej rentownych z 37 produktów doprowadziła do bardzo wyraźnego wzrostu zysku firmy.
28 Kluczowe decyzje odnośnie wielkości organizacji sprzedażowej W fazie dojrzałości cyklu biznesowego głównym kryterium decyzyjnym branym pod uwagę przy konstrukcji architektury organizacji sprzedażowej jest wzrost efektywności sprzedawców czyli zwiększenie współczynnika generowania przychodów w relacji do liczby kontaktów z klientami. W fazie tej proces sprzedaży staje się bardziej złożony i firma zatrudnia większą liczbę specjalistów dlatego menedżerowie są zmuszeni nieustannie poszukiwać metod optymalizacji kosztów
29 Sposoby obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji Opcja 1: zwiększenie liczby sprzedawców ogólnych ograniczenie liczby sprzedawców specjalistów redukcja kosztów logistycznych alokacja sprzedawców w zależności od sytuacji Opcja 2: zatrudnienie większej liczby pracowników wsparcia uruchomienie tanich kanałów dystrybucji przekierowanie kontaktów z klientami na Internet oraz call center
30 Sposoby obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji Opcja 1: zwiększenie liczby sprzedawców ogólnych ograniczenie liczby sprzedawców specjalistów redukcja kosztów logistycznych alokacja sprzedawców w zależności od sytuacji Opcja 2: zatrudnienie większej liczby pracowników wsparcia uruchomienie tanich kanałów dystrybucji przekierowanie kontaktów z klientami na Internet oraz call center
31 Sposoby obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji Wiele firm w fazie dojrzałości przekonuje się, że sprzedawcy są nadmiernie obciążeni różnego rodzaju zadaniami o technicznym charakterze ze szkodą dla aktywności strategicznych związanych ze sprzedażą. Jeżeli w normalnych warunkach sprzedawca poświęca mniej niż 50% nominalnego czasu pracy na aktywności bezpośrednio związane ze sprzedażą zwykle wskazuje to na mało efektywną alokację jego wysiłku.
32 Sposoby obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji Innym problemem organizacji w tej fazie może być nadmierna specjalizacja personelu sprzedażowego prowadząca do wyjątkowej wzrostu kosztów oraz pogorszenia się relacji z klientami firmy. Optymalnym rozwiązaniem może wówczas być powołanie stanowiska menedżera koordynującego aktywność accountów i key accountów oraz zastosowanie szerszą skalę cross sellingu.
33 Alokacja czasu sprzedawcy Typ aktywności Szczegółowe zadania Rozkład Sprzedaż 34,6% 1. Aktywna sprzedaż do dystrybutorów 2. Aktywna sprzedaż do małych detalistów 3. Realizacja prezentacji handlowych Usługi 40,8% 4. Przygotowanie prezentacji Administracja 16,8% 5.Planowanie wizyt handlowych 6.Planowanie działań posprzedażowych 7.Wysyłka zamówień 8.Opracowanie materiałów promocyjnych 9. Rozwiązywanie problemów technicznych 10. Płatności i rachunkami klientów 11. Spotkania wewnątrzorganizacyjne 12. Prace biurowe 13. Szkolenia 14. Podróże 22,8% 10,7% 1,1% 4,6% 4,4% 8,5% 8,4% 4,9% 4,0% 6,0% 3,0% 7,6% 2,0% 4,0% Inne 7,8% 25. Pozostałe 7,8% Razem 100%
34 Kluczowe decyzje odnośnie wielkości organizacji sprzedażowej W fazie dojrzałości cyklu biznesowego wielkość organizacji sprzedażowej pozostaje w zasadzie stała ale Organizacje które wybrały konserwatywną strategię w fazie wzrostu często decydują się na nieznaczne zwiększenie liczby sprzedawców. Jednakże wybór strategii powinien być w głównej mierze zdeterminowany przez wyniki testu finansowego opartego na analizie ROI oraz punktu bez strat (breakeven analysis).
35 Test finansowy 1. Oszacuj wielkość rocznych kosztów sprzedawcy. 2.Oszacuj marżę brutto generowaną przez sprzedawcę tzn. Marża brutto = Przychody Koszty zmienne lub Udział % marża brutto w Przychodach = Marża brutto/przychodów 3. Oblicz Punkt bez strat = Roczne koszty sprzedawcy/marża brutto 4. Oszacuj przeciętną sprzedaż generowaną przez dodatkowego sprzedawcę.
36 Test finansowy 5. Oblicz wskaźnik przeciętnej sprzedaży jak jest generowana przez dodatkowego sprzedawcę do punktu bez strat. Na przykład W = 2 oznacza, że nowy sprzedawca generuje marżę brutto równą dwukrotności jego lub jej rocznych kosztów. 6. Oblicz wielkość (procent) efektu przeniesienia czyli poziom sprzedaży jaka jest możliwa w danym roku bez aktywności sprzedawcy w tym roku. 7. Określ jaki jest łączny wpływ punktu bez strat i efektu przeniesienia na wielkość organizacji sprzedażowej. ROI niższe niż 50% - zbyt duża organizacja sprzedażowa ROI pomiędzy 50%-150% - właściwa wielkość organizacji sprzedażowej ROI powyżej 150% - organizacja sprzedażowa za mała Ale efekt przeniesienia jest zależny od otoczenia co wpływa na ROI!
37 Obliczanie wskaźnika ROI Dokonaj oszacowania rocznych kosztów typowego sprzedawcy - C. 2. Przygotowuj prognozę rocznej sprzedaży (przychodów) generowanych przez typowego sprzedawcę S. 3. Oszacuj poziom kosztów zmiennych poniesionych przez firmę w wyniku aktywności typowego sprzedawcy V. 4. Oszacuj roczną marżę brutto generowaną przez typowego sprzedawcę M. (M = S-V).
38 Obliczanie wskaźnika ROI 2 5. Oblicz procentowy wskaźnik marży brutto do przychodów Mr. 6. Oblicz poziom przychodów zapewniający rentowność typowego sprzedawcy (punkt bez strat) B gdzie B = C/Mr. 7. Oszacuj przyrostowy (poza B) poziom przychodów generowany przez typowego sprzedawcę I. 8. Podziel przyrostowy poziom przychodów uzyskanych przez dodatkowego sprzedawcę przez wskaźnik I/B. ROI= I/B
39 Obliczanie wskaźnika przesunięcia sprzedaży w okresie 3 lat (carryover sales) 1. Oszacuj jaki procent tegorocznej sprzedaży firma może utrzymać bez żadnego wysiłku sprzedawców w roku następnym K2 i kolejnym K3 i Kolejnym K3 itd.. 2. Zsumuj poziom marży brutto z tytułu przyrostowej sprzedaży generowanej przez dodatkowego sprzedawcę w kolejnych latach. 3. Zsumuj poziom kosztów sprzedaży jakie powstają z tytułu działalności dodatkowego sprzedawcy w kolejnych latach. 4. Podziel pełne przychody ze sprzedaży generowane przez organizację sprzedażową przez poziom rocznych kosztów generowanych przez dodatkowego sprzedawcę (pkt.3).
40 Optymalny Poziom trzyletniego ROI ROI = [(Mr x I) + (Mr x I x K2) + (Mr x I x K3)]/C Optimalny poziom ROI znajduje się pomiędzy 50% a 150%. Jeżeli 3-letni ROI jest poniżej 50% to oznacza, że firma posiada nadmierną liczbę sprzedawców. W przypadku kiedy 3 letnie ROI jest powyżej 150% organizacja sprzedażowa jest za mała.
41 Wnioski 1 1. Badania wskazują że w fazie dojrzałości cyklu biznesowego rentowność organizacji jest w zasadzie niezmienna w pewnym dość dużym przedziale wielkości zespołu sprzedażowego. 2. Nawet przekroczenie optymalnej wielkości organizacji sprzedażowej o 20% nie ma dramatycznego wpływu na jej rentowność. 3. Zdecydowanie większy wpływ na rentowność organizacji wywierają w fazie dojrzałości należyta alokacja wysiłku sprzedawców w układzie: produktów rynków rodzajów aktywności
42 Wnioski 2 4. Organizacja powinna motywować sprzedawców do lepszej alokacji czasu i wysiłku. 5. Organizacja powinna ponadto wspierać wysiłek sprzedawców poprzez dostarczanie im bardziej precyzyjnych informacji o opłacalności rynków, klientów oraz rentowności poszczególnych produktów. 6. Organizacja powinna wspierać sprzedawców w obszarze coachingu krytycznych strategicznych aktywności sprzedażowych.
43 Wnioski 3 7. Należy przeprowadzić takie zmiany w strukturze organizacji sprzedażowej, które umożliwią sprzedawcom specjalistom poświęcić zdecydowanie więcej czasu na sprzedaż oraz obsługę kluczowych klientów. 8. O ile analizy finansowe wskazują, że organizacja jest zbyt duża należy rozpocząć powolne zmniejszanie jej wielkości nie czekając na fazę schyłku sprzedaży. 9. Organizacja stara się uniknąć bolesnych decyzji związanych z koniecznością zastosowania radykalnego downsizingu w ostatniej fazie cyklu biznesowego. 10.Racjonalną opcją w fazie dojrzałości mogą okazać się również działania zmierzające do zwiększenia wartości dla klientów (value-based selling).
44 Literatura 1. Cron, W.L., DeCarlo, Th.E. (2006). Dalrymple s Sales Management, Ninth Edition, Wiley. 2. Futrell, M.Ch. (2001) Sales Management. Teamwork, Leadership, and Technology. Sixth Ecdition. 3. Guiltinan, J.P., Paul, G.W. (1991). Marketing management. Strategies and Plans, McGraw-Hill Series in Marketing. 4. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2010). Sales Force Architecture Across the Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. 5. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2009). Building a Winning Sales Force, Amacom. 6. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2006). Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle. Perspectives on Sales and Marketing. Harvard Business Review, July-August. 7. Zoltners A.A., Sinha P., Lorimer, S.E. (2004). Sales Force Design for Strategic Advantage, Paolgrave.
Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-3/6
Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-3/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Program zajęć 1. Fundamenty sukcesu biznesowego 2.
Bardziej szczegółowoPlanowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-2/6
Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-2/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Program zajęć 1. Fundamenty sukcesu biznesowego 2.
Bardziej szczegółowoZarządzanie służbami sprzedaży firmy Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 2017-2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Krzysztof Cybulski dorobek autorski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1.
Bardziej szczegółowoZarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego
Bardziej szczegółowoSpecyfika zarządzania zespołami sprzedawców. Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl
Specyfika zarządzania zespołami sprzedawców Krzysztof Cybulski kcybulski&@mail.wz.uw.edu.pl Agenda Podstawowe funkcje i zadania menedżera sprzedaży a zróżnicowane zespoły sprzedawców Zespół sprzedawców
Bardziej szczegółowoZarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/10 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego
Bardziej szczegółowoZałącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off ... ... ... Rynek
Załącznik nr 6 - Brief Komercjalizacyjny planowanego przedsięwzięcia typu spin off Numer projektu*: Tytuł planowanego przedsięwzięcia:......... Rynek Jaka jest aktualna sytuacja branży? (w miarę możliwości
Bardziej szczegółowoLp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy
Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje
Bardziej szczegółowoZarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego
Bardziej szczegółowoGrupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za I kwartał 2015 r. 15 maja 2015 r.
Grupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za I kwartał 2015 r. 15 maja 2015 r. Najważniejsze wydarzenia w I kwartale 2015 r. 1 1 2 Poprawa rentowności Wzrost przychodów ze sprzedaży Grupy
Bardziej szczegółowoProjekt zmian w organizacji sprzedażowej. Maciej Misztak Mentholatum Ltd Warszawa 2017 r.
Projekt zmian w organizacji sprzedażowej Maciej Misztak Mentholatum Ltd Warszawa 2017 r. Agenda: 1. Siły prowadzące do zmian w organizacjach sprzedażowych 2. Wewnętrzne warunkowania przekształceń w działach
Bardziej szczegółowoStrategia sprzedaży firmy_6/7
Strategia sprzedaży firmy_6/7 Krzysztof Cybulski Warszawa 2012 r. kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: Wykład 6: Strategie sprzedaży w okresie turbulencji Główne trendy i tendencje Cechy obecnej sytuacji
Bardziej szczegółowoBussines Model Canvas. Bussines Model Canvas. Bussines Model Canvas. Bussines Model Canvas. Segmenty klientów. Business Model Canvas
Business Model Canvas Innowacyjne narzędzie budowy biznesplanu na podstawie: A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera., Helion, Gliwice 2012. Business Model Canvas
Bardziej szczegółowoGIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI
GIMNAZJALNA OLIMPIADA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI MARKETING TEST Z KLUCZEM I KOMENTARZAMI edycja I eliminacje centralne 14 maja 2015 r. 9. Strategia polegająca na zaspokajaniu potrzeb klientów mało wrażliwych na
Bardziej szczegółowo2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze
2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże
Bardziej szczegółowoGrupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za III kwartał 2014 r. 14 listopada 2014 r.
Grupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za III kwartał 2014 r. 14 listopada 2014 r. Najważniejsze wydarzenia w III kwartale 2014 r. 1 2 3 4 Poprawa kwartalnych wyników w ujęciu r/r Wzrost
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoMetody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku
Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku Metody określania celów rynkowych i ustalania pozycji konkurencyjnej Title of the presentation firmy na danym Date
Bardziej szczegółowoGrupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za IV kwartał 2013 r. 14 luty 2013 r.
Grupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za IV kwartał 2013 r. 14 luty 2013 r. 1 1 2 3 4 Najważniejsze wydarzenia w IV kwartale 2013 r. Zatrzymany spadek przychodów q/q Dynamika przychodów
Bardziej szczegółowoTIM Komentarz do wyników za I kw r.
TIM Komentarz do wyników za I kw. 219 r. 28 maja 219 r., godz. 8: Duży wzrost marży brutto ze sprzedaży Grupa Kapitałowa TIM odnotowała bardzo dobry początek 219 roku, w szczególności na poziomie osiągniętej
Bardziej szczegółowoGdańsk, 24 i 24 listopada 2015 r. BADANIA WYDARZEŃ SPORTOWYCH
Gdańsk, 24 i 24 listopada 2015 r. BADANIA WYDARZEŃ SPORTOWYCH BADANIA WYDARZEŃ SPORTOWYCH SPORT zjawisko społeczne a pozytywne wartości i emocje kojarzone z rywalizacją i satysfakcją sportową są wykorzystywane
Bardziej szczegółowoJak wybrać 45 najlepszych. prezentacji na FORUM?
Ile wart jest Twój najlepszy klient? Czyli jak mierzyć Customer Lifetime Value Jak wybrać 45 najlepszych i dlaczego warto to robić. prezentacji na FORUM? Łukasz Dziekan Joanna Komuda, IAB Polska Katarzyna
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Agenda. Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing, ABC)
Agenda Rachunek działań (Activity Based Costing, ABC) Dr Marcin Pielaszek 1. Przesłanki wdrażania nowych rozwiązań rachunku 2. Model rachunku działań 3. Ilustracja liczbowa 4. Zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie
Bardziej szczegółowoGrupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za II kwartał 2014 r. 14 sierpnia 2014 r.
Grupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za II kwartał 2014 r. 14 sierpnia 2014 r. Najważniejsze wydarzenia w II kwartale 2014 r. 11 Poprawa wyników w ujęciu r/r Organiczny wzrost EBITDA
Bardziej szczegółowoOrganizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży_2016
Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży_2016 Krzysztof Cybulski kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Agenda 1. Organizowanie wysiłku sprzedażowego
Bardziej szczegółowoUsługi dystrybucyjne FMCG
Usługi dystrybucyjne FMCG 1990 powstaje firma handlowa Mister w Tychach 1992 rozpoczynamy współpracę z firmą Procter&Gamble jako jedna z 650 polskich hurtowni 1993 25 firm zostaje regionalnymi dystrybutorami
Bardziej szczegółowoStrategiczna Karta Wyników
Strategiczna Karta Wyników 1 Strategiczna Karta Wyników zwana również metodą BSC - Balanced Scorecard to koncepcja monitorowania strategii w długoterminowej perspektywie. Wykorzystuje spójny system finansowych
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI
Bardziej szczegółowoPrezentacja wynikowa rok 2016
Prezentacja wynikowa rok 2016 Otwarcie postępowania sanacyjnego Negatywne reakcje rynku Ograniczenia w dostępie do finansowania Brak ubezpieczeń Wypowiadanie umów Nierówne traktowanie przez podmioty rynkowe
Bardziej szczegółowoBiuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska. e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl
PREZENTACJA Slajd podsumowania FIRMY Biuro w Rzeszowie: Expera Consulting ul. Paderewskiego 2 35-328 Rzeszów, Polska e-mail: biuro@expera.pl Internet: www.expera.pl Nasza misja Naszą misją jest dostarczanie
Bardziej szczegółowoPrezentacja wyników za 1-3Q 2016 r. Warszawa, 09 listopada 2016 r.
Prezentacja wyników za 1-3Q 2016 r. Warszawa, 09 listopada 2016 r. Segmenty Grupy Redan rynek modowy rynek dyskontowy Warszawa, 09 listopada 2016 r. Podsumowanie wyników za 3Q 2016 r. 2 Wyniki Grupy Redan
Bardziej szczegółowoPrezentacja długookresowej strategii rozwoju Sfinks Polska SA na lata 2010-2014 WARSZAWA, 13 KWIETNIA 2010 R.
Prezentacja długookresowej strategii rozwoju Sfinks Polska SA na lata 2010-2014 WARSZAWA, 13 KWIETNIA 2010 R. AGENDA Cel strategiczny Kierunki długoterminowego rozwoju Rozwój marek zarządzanych przez Sfinks
Bardziej szczegółowoi poprawa efektywności operacyjnej Banku 22 października 2013
Transformacja systemu dystrybucji bankowości ś idetalicznej i poprawa efektywności operacyjnej Banku 22 października 2013 Kontynuacja realizacji strategii Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015 Transformacja
Bardziej szczegółowoGrupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za III kwartał 2013 r. 14 listopada 2013 r.
Grupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za III kwartał 2013 r. 14 listopada 2013 r. Najważniejsze wydarzenia w III kwartale 2013 r. 1 1 2 3 4 Podtrzymany wzrost w ujęciu r/r Dynamika przychodów
Bardziej szczegółowoDecyzje krótkoterminowe
Decyzje krótkoterminowe Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do podejmowania decyzji i krótkoterminowej oceny ich efektywności Analiza koszty rozmiary produkcji zysk CVP (ang. Cost Volume Profit) Założenia
Bardziej szczegółowoGrupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za I kwartał 2014 r. 15 maja 2014 r.
Grupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za I kwartał 2014 r. 15 maja 2014 r. 1 1 2 3 4 Najważniejsze wydarzenia w I kwartale 2014 r. Poprawa rentowności EBITDA na poziomie 152,4 tys. PLN,
Bardziej szczegółowoWYNIKI LIBET S.A. H r. Warszawa, 14 września 2016 r.
WYNIKI LIBET S.A. H1 2016 r. Warszawa, 14 września 2016 r. Agenda LIBET PODSTAWOWE INFORMACJE NAJWAŻNIEJSZE OSIĄGNIĘCIA W H1 2016 SYTUACJA RYNKOWA WYNIKI FINANSOWE ZA H1 2016 PODSUMOWANIE I PLANY NA 2016
Bardziej szczegółowoPrezentacja wyników za 1H 2017 r. Warszawa, 29 sierpnia 2017 r.
Prezentacja wyników za 1H 2017 r. Warszawa, 29 sierpnia 2017 r. Segmenty Grupy Redan rynek modowy rynek dyskontowy Warszawa, 29 sierpnia 2017 r. Podsumowanie wyników za1h 2017 r. 2 Wyniki Grupy Redan w
Bardziej szczegółowoSprzedaż osobista. Instrumenty promocji. Sprzedaż osobista. Sprzedaż osobista. Public Relations. Reklama. Promocja sprzedaży
Sprzedaż osobista Instrumenty promocji Reklama Sprzedaż osobista Public Relations Promocja sprzedaży TV Prezentacje Materiały dla prasy Konkursy Outdoor Negocjacje handlowe Konferencje Loterie Internet
Bardziej szczegółowoGrupa NEUCA wyniki finansowe 2010 oraz prognozy na rok marca 2011 r.
Grupa NEUCA wyniki finansowe 2010 oraz prognozy na rok 2011 22 marca 2011 r. Centrum Od producenta Logistyczne do pacjenta w Ołtarzewie... Producent Dystrybutor Apteka Pacjent DTP System Sprzedaży Bezpośredniej
Bardziej szczegółowoZarządzanie popytem na energię elektryczną w oparciu o innowacyjne taryfy redukcyjne
Zarządzanie popytem na energię elektryczną w oparciu o innowacyjne taryfy redukcyjne Konrad Kula Koordynator Rozwoju Biznesu TAURON Sprzedaż sp. z o.o. Partnerzy projektu Problematyka Wykres średnich każdego
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY
Bardziej szczegółowoZarządzanie produktem
Zarządzanie produktem Rozwiązywanie problemów w zarządzaniu produktem Arkadiusz Wójcik Warszawa, 2017-04-22 Agenda Kontekst Zarządzanie cyklem życia produktu Elementy składowe etapów Aktywne zarządzanie
Bardziej szczegółowoPlanowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-5/6
Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-5/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Program zajęć 1. Fundamenty sukcesu biznesowego 2.
Bardziej szczegółowoBADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE
INSTYTUT INFORMACJI RYNKOWEJ DPCONSULTING WWW.IIR-DPC.PL BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE Dla POLSKIEJ IZBY KONSTRUKCJI STALOWYCH lipiec - sierpień 2015 METODOLOGIA Badanie przeprowadzono techniką
Bardziej szczegółowoJak zdobyćpierwszy milion w Internecie i dobrze sięprzy tym bawić? V Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia, 14 maja 2010
Jak zdobyćpierwszy milion w Internecie i dobrze sięprzy tym bawić? V Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia, 14 maja 2010 JAK TO SIĘDZIEJE? 2005 potrzeba zakupu analiza możliwości pomysł potrzeba działania
Bardziej szczegółowoNadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.
Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął
Bardziej szczegółowoZarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie
Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych
Bardziej szczegółowoCena. Dr Kalina Grzesiuk
Cena Dr Kalina Grzesiuk cenę można zdefiniować jako wartość przedmiotu transakcji rynkowej (produktu lub usługi) zgodną z oczekiwaniami kupującego i sprzedającego, określaną najczęściej w jednostkach pieniężnych
Bardziej szczegółowoCzym jest produkt. Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Magdalena Daszkiewicz
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Magdalena Daszkiewicz Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu 5 maja 2014 r. Czym jest produkt 1 Czym jest produkt?
Bardziej szczegółowoCYKL ŻYCIA LEKU OD POMYSŁU DO WDROŻENIA
CYKL ŻYCIA LEKU OD POMYSŁU DO WDROŻENIA PUNKTY KLUCZOWE PROCESU Wynalezienie substancji Patent Badania Przed- kliniczne Badania Kliniczne Produkcja (skala micro) Ustalenie nazwy handlowej i jej zastrzeżenie
Bardziej szczegółowoStrategia sprzedaży firmy_1/7
Strategia sprzedaży firmy_1/7 Krzysztof Cybulski Warszawa 2012 r. kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Agenda: Wykład 1: Istota i znaczenie strategii sprzedaży 1. Strategia firmy, marketingową a strategią sprzedaży.
Bardziej szczegółowoIDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o. ul. Grottgera 16/1 60 758 Poznań
Bezpłatne usługi doradcze finansowane ze środków EFRR w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w ramach pomocy de minimis. Informacje o projekcie IDEA! Management Consulting Poznań Sp. z o.o.
Bardziej szczegółowoAnaliza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych
Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów
Bardziej szczegółowoUniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną dr hab. Izabela Michalska-Dudek, prof. UE PODSTAWY MARKETINGU DYSTRYBUCJA
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY
Bardziej szczegółowoPREZENTACJA LIBET S.A. 27 MARCA 2013 R.
PREZENTACJA LIBET S.A. 27 MARCA 2013 R. Skuteczne zarządzanie Thomas Lehmann Prezes Zarządu Dyrektor Zarządzający Libet S.A. Udział w rynku Ireneusz Gronostaj Członek Zarządu Dyrektor Finansowy Libet S.A.
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Mirosława Malinowska Akademia Ekonomiczna w Katowicach 22 marca 2010 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL
Bardziej szczegółowoInternetowe modele biznesowe. dr Mirosław Moroz
Internetowe modele biznesowe dr Mirosław Moroz Zagadnienia A. Co to jest model biznesowy B. Tradycyjne modele biznesowe C. Internetowe modele biznesowe Co to jest model biznesowy Model biznesowy określa
Bardziej szczegółowoBiznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
Bardziej szczegółowoJAK SKUTECZNIE DZIAŁAĆ / SPRZEDAWAĆ W SIECI?
JAK SKUTECZNIE DZIAŁAĆ / SPRZEDAWAĆ W SIECI? PODSUMOWANIE KURSU E-LEARNINGOWEGO E-BIZNES I E-MARKETING W TRANSGRANICZNEJ PRAKTYCE DR PRZEMYSŁAW JÓSKOWIAK Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego E-biznesy
Bardziej szczegółowoKrytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Bardziej szczegółowo1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE
PYTANIA 1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE 2. CZY ZGADZASZ SIĘ Z TWIERDZENIEM, ŻE DECYZJE TAKTYCZNE SĄ NAJWAŻNIEJSZE DLA ORGANIZACJI,
Bardziej szczegółowoKonferencja Grupy Amica. Warszawa, 1.12.2015
Konferencja Grupy Amica Warszawa, 1.12.2015 Agenda 1. Wyniki Grupy Amica za 2015 IQ-IIIQ 2. Przejęcie CDA Group Ltd 3. Profil CDA Group Ltd 4. Cele strategiczne 5. Parametry transakcji 6. Q&A 2 1 413 105
Bardziej szczegółowoOFERTA WSPÓŁPRACY IQSERWIS SP. Z O.O. 03-801 WARSZAWA. UL. ZAMOYSKIEGO 45a / 10. EMAIL: biuro@iqserwis.pl. Tel: 022 486 38 90 lub 086 212 77 00
1 OFERTA WSPÓŁPRACY IQSERWIS SP. Z O.O. 03-801 WARSZAWA UL. ZAMOYSKIEGO 45a / 10 EMAIL: biuro@iqserwis.pl Tel: 022 486 38 90 lub 086 212 77 00 WARSZAWA 2011 2 Spis treści o Informacje o IQSerwis o Oferta
Bardziej szczegółowoRecepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams
Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej
Bardziej szczegółowoGrupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za II kwartał 2013 r. 14 sierpnia 2013 r.
Grupa Kapitałowa Telemedycyna Polska Prezentacja wyników za II kwartał 2013 r. 14 sierpnia 2013 r. 1 1 2 3 4 Najważniejsze wydarzenia w II kwartale 2013 r. Wzrost przychodów Dynamika przychodów w II Q
Bardziej szczegółowoInternet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie
Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Dr Piotr Drygas MiMomento.pl Internet w biznesie czy biznes w Internecie? Czyli o miejscu Internetu w dzisiejszej firmie.
Bardziej szczegółowoProgram Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?
Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.
Bardziej szczegółowoAnaliza potencjalnych klientów w kontekście strategii marketingowej
2012 Analiza potencjalnych klientów w kontekście strategii marketingowej Małgorzata Latuszek Planowanie marketingowe e-usługi Łódź, 04 października 2012 Po co analizować potrzeby klientów? Po co analizować
Bardziej szczegółowoTriki i dobre praktyki
Triki i dobre praktyki EURECA jak wesprzeć menedżerów (raportowanie wspomagające) Badania Większość menedżerów podejmuje decyzje na podstawie opinii, a nie na faktów Opinie Fakty Lag vs. lead measures
Bardziej szczegółowoFinansowanie bez taryfy ulgowej
Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje
Bardziej szczegółowoJeśli chcesz gdzieś dojść, najlepiej znajdź kogoś, kto już tam doszedł
Chcemy Państwu przekazać swoją wiedzę i doświadczenie z zakresu zarządzania zespołami sprzedażowymi, rekrutacji i selekcji, motywowania osób zaangażowanych w procesy sprzedażowe. Pomimo różnych sytuacji
Bardziej szczegółowoKROKACH. Agnieszka Grostal
STRATEGIA W SPRZEDAŻY KROKACH Agnieszka Grostal Wyznacznikiem sukcesu każdej firmy jest sprzedaż. Pozwala określić, jak szybko firma może się rozwijać, jak radzi sobie na rynku oraz na tle konkurencji.
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych. Dr Marcin Pielaszek
Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych 1. Zmienność kosztów w długim i krótkim okresie Rachunek kosztów zmiennych i analiza koszty rozmiary produkcji zysk 2. Podejmowanie decyzji w krótkim okresie 1.
Bardziej szczegółowo2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński
2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,
Bardziej szczegółowoPOWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie
POWER PRICE S.A. Moc ukryta w cenie Warszawa, marzec 2011 r. Dane rejestrowe spółki Power Price S.A. ul. Rosy Bailly 36 01-494 Warszawa tel./fax (22) 25 01 700 www.powerprice.pl e-mail: biuro@powerprice.pl
Bardziej szczegółowoStrategia działalności sprzedażowej firmy i plan sprzedaży. Krzysztof Podstawka Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW
Strategia działalności sprzedażowej firmy i plan sprzedaży Krzysztof Podstawka Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW Agenda: 1. Strategie dla całej firmy i jej jednostek biznesowych 2. Wyznaczniki
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Rachunek kosztów zmiennych i analiza koszty rozmiary produkcji zysk (CVP)
Rachunek kosztów zmiennych i analiza koszty rozmiary produkcji zysk (CVP) Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych 1. Zmienność kosztów w długim i krótkim okresie 2. Podejmowanie decyzji w krótkim okresie
Bardziej szczegółowoMagda Puchała Marcin Sugak Jerzy Zimowski. e-marketing / marketing elektroniczny /
Pozycjonowanie stron w wyszukiwarkach internetowych emarketing e-marketing / marketing elektroniczny / Wykorzystywanie Internetu w celu promocji produktów lub usług firmy; marketing on-line. e-marketing
Bardziej szczegółowoKONKURENCJA DOSKONAŁA. dr Krzysztof Kołodziejczyk
KONKURENCJA DOSKONAŁA dr Krzysztof Kołodziejczyk Agenda 1. Popyt 2. Równowaga przedsiębiorstwa 3. Opłacalność (rentowność) produkcji 4. Podaż (powyżej poziomu zamknięcia) Konkurencja doskonała słowa kluczowe
Bardziej szczegółowoVenture Capital - kapitalna sprawa
Venture Capital - kapitalna sprawa Kinga Stanisławska Partner Zarządzający Experior Venture Fund PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO PROJEKTU WSPÓŁPRACY Z NOWYMI KRAJAMI CZŁONKOWSKIMI
Bardziej szczegółowoPlanowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-1/6
Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2017-1/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Program zajęć 1. Fundamenty sukcesu biznesowego 2.
Bardziej szczegółowoProjektowanie informatycznych systemów zarządzania produkcją
Wydział Odlewnictwa Wirtualizacja procesów odlewniczych Katedra Informatyki Stosowanej WZ AGH Projektowanie informatycznych systemów zarządzania produkcją Jerzy Duda, Adam Stawowy www.pi.zarz.agh.edu.pl
Bardziej szczegółowoLEAD GENERATION OUTSOURCING SPRZEDAŻY
LEAD GENERATION OUTSOURCING SPRZEDAŻY ENCORE to: Zespół specjalistów od sprzedaży B2B Unikalny system docierania do klientów biznesowych Ponad 1200 pozyskanych klientów biznesowych dla naszych Partnerów
Bardziej szczegółowoOprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w małych i średnich firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 800 firm z sektora MŚP
Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w małych i średnich firmach w Polsce 2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: IV kwartał 2015 Format: pdf Cena od: 2400 Możesz mieć wpływ na zawartość
Bardziej szczegółowoPrezentacja wyników za IV kwartał 2013 Grupy OPONEO.PL. Bydgoszcz, luty 2014 rok
Prezentacja wyników za IV kwartał 2013 Grupy OPONEO.PL Bydgoszcz, luty 2014 rok profil grupy kapitałowej OPONEO.PL lider rynku e-sprzedaży ogumienia i felg w Polsce firma z 13 letnim doświadczeniem w branży
Bardziej szczegółowoInwestycje Kapitałowe w innowacyjne projekty
Inwestycje Kapitałowe w innowacyjne projekty Krótko o inkubatorze Forma prawna Spółka akcyjna Zasięg geogr. Polska (Świat) Start 2008 Oczekiwana st. zwrotu 70 % rocznie Debiut NC 7 czerwca 2010 Ilość projektów
Bardziej szczegółowoPRODUKT (product) CENA (price) PROMOCJA (promotion) DYSTRYBUCJA (place) 7 (P) (+ Process, Personnel, Physical Evidence)
Marketing-mix Klasyfikacja środków konkurencji wg McCarthy ego - 4 P Cena w marketingu dr Grzegorz Mazurek PRODUKT (product) CENA (price) DYSTRYBUCJA (place) PROMOCJA (promotion) 7 (P) (+ Process, Personnel,
Bardziej szczegółowoZarządzanie strategiczne
1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana
Bardziej szczegółowoFirmowe Call Center krok po kroku
OFERTA SZKOLENIOWA Firmowe Call Center krok po kroku TELEAKADEMIA to profesjonalne centrum szkoleniowe mające swoją siedzibę w Pomorskim Parku Naukowo-Technologicznym w Gdyni. TELEAKADEMIA realizuje szkolenia
Bardziej szczegółowoKonkluzje z wizyty w zakładzie w
Konkluzje z wizyty w zakładzie w Zakład w trakcie modernizacji, wymaga dalszych nakładów inwestycyjnych, Bardzo dobra jakość produktów wykonywanych przez firmę, Frustracja pracowników problemy z zakresu
Bardziej szczegółowoIII KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011
III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes
Bardziej szczegółowoELEMENTY MATEMATYKI W SPRZEDAŻY
ELEMENTY MATEMATYKI W SPRZEDAŻY Jak liczyć, aby osiągnąć sukces w biznesie Warsztaty 26-27 czerwca 2019 Warszawa Zgłoszenia Monika Kacprzykowska +48 789 407 575 Monika.Kacprzykowska@pl.ey.com academyofbusiness.pl
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoSystematyczne budowanie relacji z Darczyńcami indywidualnymi. Jak budować relacje z bazą danych? Piotr Cejnóg
Systematyczne budowanie relacji z Darczyńcami indywidualnymi. Jak budować relacje z bazą danych? Piotr Cejnóg Agenda Definicje Planowanie kampanii Ważne kroki Tekst i grafika Kryteria oceny Telemarketing
Bardziej szczegółowoPlanowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6
Planowanie i organizacja działań sprzedażowych firmy_2016-1/6 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW kcybulski@mail.wz.uw.edu.pl Program zajęć 1. Diagnoza organizacji sprzedażowej
Bardziej szczegółowoTEORIA DECYZJE KRÓTKOOKRESOWE
TEORIA DECYZJE KRÓTKOOKRESOWE 1. Rozwiązywanie problemów decyzji krótkoterminowych Relacje między rozmiarami produkcji, kosztami i zyskiem wykorzystuje się w procesie badania opłacalności różnych wariantów
Bardziej szczegółowoPrezentacja Grupy Impel 25 września 2003
Prezentacja Grupy Impel 25 września 2003 Grupa Impel - podstawowe informacje Największa w Polsce grupa firm świadczących usługi wspierające funkcjonowanie przedsiębiorstw i instytucji. Lider na polskim
Bardziej szczegółowoO czym będziemy. się uczyć
1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu
Bardziej szczegółowo