TALENT MANAGEMENT wprowadzenie

Transkrypt

1 TALENT MANAGEMENT wprowadzenie NIGDY DOTĄD NIE MÓWIONO TAK O EFEKTYWNOŚCI LEGALNY DOPING EMOCJONALNY I ALGORYTM EMOCJI

2 Spotkanie konieczne DANE Niniejsza prezentacja jest tylko zarysem całego projektu. Jeśli zainteresują Państwa szczegóły, potrzebne jest zorganizowanie spotkania. Prosimy o kontakt mailowy lub telefoniczny biuro@wildmarket.pl Uwaga: Ze względu na duże zainteresowanie prosimy o umawianie spotkań z wyprzedzeniem.

3 Wprowadzenie Nikt nie dowiódł w pełni, że można kierować innymi Ale z pewnością da się zabiegać o wzrost zaangażowania to niewyobrażalna siła, którą można wzbudzić gdy zmieni się podejście do talentu pracownika. Niniejsza prezentacja zawiera zarys podejścia do zagadnienia Talent Management. Innowacyjność podejścia prezentowanego polega na: Uwzględnieniu specyficznych potrzeb generacji Y i Z oraz generacji Tradycyjnych i X Uznaniu, że wszyscy mają talent, ale nie wszyscy na tym samym poziomie Zarządzaniu talentem, a nie człowiekiem utalentowanym Zdefiniowaniu talentu przez pryzmat strategii biznesowej (celów biznesowych) Kompleksowości rozwiązań talent management w naszym rozumieniu jest połączony z: ² Analizy potrzeb szkoleniowych daje rzetelny obraz rzeczywistych potrzeb rozwojowych ² Mentoringiem przygotowuje praktyczne jego wdrożenie ² Leadershipem zakłada wypracowanie mechanizmów, które generują potrzebę rozwoju talentu ² Systemami oceny okresowej wymagają reorganizacji ze względu na generację Y i Z ² Systemami zarządzania, np. MBO generacja Y inaczej reaguje na tego typu rozwiązania ² Programami optymalizacji zatrudnienia daje odpowiedź na pytanie: kto ma talent niewystarczający do realizacji celów biznesowych firmy Opracowany system uwzględnia wiele zagrożeń obecnych przy wdrożeniu tego typu programów. M.in.: Roszczeniowość pracowników zdefiniowanych jako talenty Wyciek informacji o talentach do konkurencji McPracownik zagrożenie współczesnego menedżera pochodzące z generacji Y i Z Trudności w komunikacji i efektywności pomiędzy Tradycyjnymi i X, a Y i Z Brak spójności pomiędzy definicją talentu a celami biznesowymi firmy W opracowaniu tej metodologii korzystaliśmy w wieloletnich doświadczeń oraz autorskich narzędzi. M.in.: LDE efektywność dzięki zarządzaniu emocjami przezwyciężającymi trudności i kryzysy AE emocjonalnemu mapowaniu zespołów dzięki niej wykluczamy niedopasowanych interpersonalnie kandydatów do pracy

4 Zagadnienia poruszanie podczas spotkania prezentującego Okoliczności zarządzania talentami Specyfika generacji Y Specyfika generacji Z Pracownicy 40+ Zagrożenia biznesowe zarządzania talentami Niedopasowanie i trudności w komunikacji wśród 40+ Roszczeniowość i nieuchwytność Y i Z Konkurencja na rynku McPracownik Siła Talent Management Zasięg Kategorie Systemowość rozwiązań Programy rozwojowe Proces kształtowania nawyków Trenerzy dedykowani do rozwoju talentów Dedykowane programy Wdrożenie modelu Talent Management Opcja I Opcja II Katalog kompetencji (matryca kompetencji) Algorytm Emocji Kategoryzacja Programy szkoleniowe Programy mentoringowe Korzyści z wdrożenia

5 OKOLICZNOŚCI ŚĆ

6 Specyfika generacji Y GEN Y (20-35) za: Lancaster L.C. i Sgllman D Szkolenia w firmie Styl uczenia się Styl komunikacji Rozwiązywanie problemów Styl zarządzania nim Informacja zwrotna Stosunek do technologii Zmiana pracy to Sposób wchodzenia w interakcje z otoczeniem Emocje Ciągłe uczenie się (motywacja) Współpraca i sieć Partnerstwo Partnerski Partner (ciągłe towarzystwo) Na żądanie (najlepiej ciągle) Niewyobrażalny jej brak Normalka Ekstrawersja i wysoka interaktywność Wysoka reaktywność, decyzje muszą być podszyte emocjami

7 Specyfika generacji Z GEN Z (20- ) Szkolenia w firmie Strata czasu (jestem wyszkolony) Styl uczenia się Styl komunikacji Rozwiązywanie problemów Sieć i relacje, nieformalny Jednopalcy bandyta Niech ktoś to robi za mnie Styl zarządzania nim Prowadź za rękę za: Lancaster L.C. i Sgllman D Informacja zwrotna Stosunek do technologii Zmiana pracy to Wskazuj drogę jak niewidomemu Jest przedłużeniem technologii Nie lubi stałości

8 Specyfika pracownika 40+ Tradycyjni (45 55) GEN X (35-45) Szkolenia w firmie Za dużo, a odejdę Bez szkoleń odejdę Styl uczenia się Moderowany Indywidualny Styl komunikacji Nadzór Dyskusja Rozwiązywanie problemów Styl zarządzania nim Delegowany z nadzorem Reaktywne zarządzanie Samodzielny Trener za: Lancaster L.C. i Sgllman D Informacja zwrotna Raz na rok Co tydzień Stosunek do technologii Niepewność Ciężko bez niej pracować Zmiana pracy to Odrzuca mnie Konieczność

9 ZAGROŻENIA BIZNESOWE ŚĆ

10 Punkty zapalne ZADANIA należy zostać po godzinach, albo zabrać do domu RÓŻN ICE I P UNKT Y ZAP ALNE ZADANIA dokończę kiedy indziej jeśli nie wystarczy mi czasu dzisiaj EGOIZM wielka wada i przeszkoda do bycia dobrym pracownikiem KIEROWNICTWO mój szef trzyma w ręku moje życie, jak mnie zwolni AUTORYTET trzeba na niego pracować latami, ale gdy się uda będzie dozgonny ETYKA I LOJALNOŚĆ to sprawa honoru i naturalna kolej rzeczy wobec firmy i szefa SAMODZIELNOŚĆ to sprawa być albo nie być, lubię niestandardowe problemy i poszukiwanie PRACODAWCA ocala mi życie dając mi pracę, dzięki niemu mogę spać spokojnie KIEROWNICTWO szef jest moim partnerem, tylko dlatego go słucham AUTORYTET nie ma absolutnych, są chwilowe i miejscowe ETYKA I LOJALNOŚĆ konkretne przedsięwzięcie (projekt) jest punktem odniesienia, a nie firma czy szef EGOIZM jestem centrum uwagi, potrzebuję uznania, bo wyrosłem w mentalności każdy wygrywa SAMODZIELNOŚĆ rutynowe działania to mój chleb powszedni, będę zagubiony gdy będę musiał robić coś niestandardowego PRACODAWCA ja jestem pracodawcą mojego szefa, dzięki mojej pracy, mój pracodawca może spać spokojnie

11 Zagrożenia biznesowe Oczekiwanie od talentów stanowisk menedżerskich (wiadomo, że nie każdy talent może pełnić rolę szefa, a przede wszystkim organizacja nie posiada odpowiedniej ilości stanowisk) Słaby udział zarządów (autorytetów) w bieżącym zarządzaniu, zwłaszcza komunikowaniu zmian Słabe dopasowanie systemów zarządzania do mentalności Y i Z Roszczeniowość pracowników docenianych Demotywacja słabszych pracowników typowy błąd przeniesienia i odwróconej atrybucji Wycofanie starszych pracowników Konkurencja rynkowa wyciekanie danych nt. talentów poza firmę Słaba świadomość siły nawyków (dobre praktyki) wśród kadry menedżerskiej średniego szczebla Niejednolity poziom leadershipu istnieją gotowe rozwiązania leadershipowe oparte na Siatkach kompetencji Szaleństwo zarządzania nie można osiągnąć nowych rezultatów robiąc wszystko po staremu

12 SIŁA TALENT MANAGEMENT ŚĆ

13 Systemowość rozwiązań Analiza potrzeb TALENT Samodzielność CELE BIZNESO WE Optymalizacja kosztów KULTURA ORGANIZACJI

14 Proces kształtowania się nawyków rozwój Wybierz zachowania i postawy Określ częstotliwość danych zachowań Wybierz skalę, np. 1-4 czas

15 PROCES WDROŻENIA MODELU TALENT MANAGEMENT ŚĆ

16 Sekwencja opcja I Charakterystyka: zakłada budowe modelu Talent Management w oparciu o strategię biznesową i wynikające z niej założenia matrycy Mentora. Strategi- czne cele bizne- sowe plan opera- cyjny i Algorytm Emocji Pomiar i kategory- zacja Wyłonienie grupy mentorów Progra- my pomiaro- we i mentor- skie Uruchomienie pomiaru realizowanego wewnętrznie Katalog kompe- tencji oraz skal ocen i wybór grupy badanej Trening mentor- ski i leader- ship Integracj a z syste- mem ocen okreso- wych i zarządza- nia Realne potrzeby rozwo- jowe i progra- my szkole- niowe

17 Sekwencja opcja II Charakterystyka: proces rozpoczyna się od rekrutacji wewnętrznej do projektu Leadership Matryca kompete ncji mentora i lidera Trening mentorski i leadership Integracja z syste- mem ocen okreso- wych i zarządza- nia Programy rozwojowe Rekruta- cja wewnę- trzna Tworze- nie matryc talent manage- ment Diagnozy i katego- ryzacja

18 Matryca kompetencji ogólna- przykładowa

19 KORZYŚCI ŚĆ

20 Korzyści CASE POGL ĄDO WY Zmniejszony wskaźnik rotacji (9%) Zwiększony wskaźnik zaangażowania pracowników (20%) Efekty projektu Kandydaci wewnętrzni zapełniają większość wakatów Osoby z potencjałem zatrzymywane w firmie, dedykuje się im specjalny program rozwojowy

21 Korzyści MENT TALE NT M ANAG EMEN T NAJWAŻNI EJSZE ZASA DY PROGR AMÓW TY PU TALENT MANAGE Korzyść I wszyscy są TALENTAMI diagnoza i kategoryzacja np. GOLD, SILVER, BROWN Korzyść II system motywacyjny oparty nie tylko o pieniądze dla wszystkich kategorii TALENTÓW Korzyść III wyraźne kryteria awansu do wyższej grupy TALENTÓW Korzyść IV zarządzanie TALENTAMI odbywa się w czasie rzeczywistym, czyli jak najczęstszy feedback i uznanie Korzyść V rozwój TALENTÓW opiera się przede wszystkim na pracy projektowej, a szkolenia jeśli się odbywają cechują się: Niewyobrażalną interaktywnością Wykorzystaniem prawdziwej techniki burzy mózgów Trwaniem max. 4 godz. Korzyść VI w pracy, zarządzaniu, mentoringu, rozwoju pracownik odczuwa i przekonuje się, że jest PARTNEREM

22 Korzyści DANE Efektywność takiego podejścia pozwala osiągać dobre wyniki. KPI mierzone wyniosło /5 pkt. Efektywność mierzona zdawalnością egzaminów certyfikacyjnych 93% Wizja przyszłości Narzędzia i kroki realizacji wizji Wdrożenie i monitoring Pomiar Analiza obecnej sytuacji

23 Spotkanie konieczne DANE Chcesz poznać pełną prezentację i szczegóły projektu oraz różne jego opcje? Potrzeba spotkania! Prosimy o kontakt mailowy lub telefoniczny biuro@wildmarket.pl Uwaga: Ze względu na duże zainteresowanie prosimy o umawianie spotkań z wyprzedzeniem.

24 AUTOR PREZENTACJI ŚĆ

25 Autor opracowania dsd Jego dokonania dotyczą efektywności. Podczas trzynastoletniej kariery zdobył rozległą wiedzę, kwalifikacje i doświadczenia, a ponieważ myślenie sprawia mu przyjemność odkrył kluczowe zależności między myślami, emocjami i działaniem. Poznał strukturę nawyku i opracował zestaw narzędzi do kształtowania i zamiany nawyków. Opracował metody coachingu, które nazwał skuteczne. Przez 8 lat prowadził badania i budował model rozwoju firm, opierający się na najdynamiczniejszym podłożu efektywności. Są nim EMOCJE. Dzisiaj prowadzi szkolenia, warsztaty, bierze udział w konferencjach i pokazuje jak można podnosić efektywność, zarządzać sobą. Jego hasłem przewodnim są słowa: przeszkody są tym co widzisz, gdy przestajesz patrzeć na cel. Pracował na stanowiskach specjalisty, trenera wewnętrznego, kierownika oddziału, dyrektora regionu, dyrektora zarządzającego, account director. W 2008 roku założył firmę WILD MARKET szkolenia i coaching, 2 lata później powstała Szkoła Skutecznych Trenerów Biznesu. Jest twórcą badania kultury organizacyjnej MCPA. Jest autorem opatentowanego Legalnego Dopingu Emocjonalnego i Algorytmu Emocji. Jest mistrzem w projektach: akademie menedżerskie talent management akademie coachingu akademie sprzedaży akademie przywództwa krótkie warsztaty motywacyjne akademie efektywności rozwiązywanie konfliktów efektywności osobistej wg LDE wystąpienia publiczne negocjacje certyfikacje AC/DC standaryzacja procesów HR sesje strategiczne diagnozy kompetencji projekty teambuildingowe Studiował międzywydziałowo psychologię, teologię, filozofię i socjologię, ale dzisiaj woli myśleć o sobie teolog. Obecne zainteresowania naukowe kieruje w stronę neurokognitywistyki, ekonomii behawioralnej i religioznawstwa. Najlepszą referencją dla Mariusza jest zadowolenie klienta. Jest najbardziej przywiązany do ostatnio usłyszanej opinii: gdy patrzę jak pracuje, widzę niezłomną wiarę w to co robi i nieuleczalną pewność siebie!

26 Autor opracowania Marki, które obecnie skupia wokół siebie: ważne strony internetowe tel Sprawdź referencje firmie - hzp://wildmarket.pl/index.php/category/referencje/ Jeśli chcesz poznać metodologię Legalnego Dopingu Emocjonalnego zapraszamy na nasz blog zakładka Artykuły

27 NAS ZA FI RMA Dynamiczna firma szkoleniowa, której wyznacznikiem działania jest precyzyjne dopasowanie, a przez to skuteczność. Realizujemy pojedyncze szkolenia i złożone projekty rozwojowe. Działamy w oparciu o światowe standardy i trendy, choć głównym celem jest EFEKTYWNOŚĆ PROGRAMÓW w zakresie szkoleń oraz coachingu i rozwoju indywidualnego. Zajrzyj do nas i dowiedz się więcej. Nowoczesna, praktyczna, skuteczna, atrakcyjna programowo, cenowo i atmosferycznie szkoła liderów i trenerów biznesu; trzeba nam zapłacić, ale to nie wystarczy by zostać trenerem w naszej szkole, ale najlepszych czeka udział w projektach komercyjnych i udział w kolejnych edycjach szkoły jako wsparcie dydaktyczne. Mogvagon Check Point Audit (MCPA) jedyna na świecie metodologia badająca w sposób kompleksowy motywację pracowników, dająca jednocześnie obraz stanu aktualnego i pożądanego. Metodologia ma 4 zakresy badania i daje możliwość dokonywania porównań z firmami z branży oraz pomiędzy branżami. Dowiedz się więcej o MCPA. WILD MARKET szkolenia i coaching ul. Sienkiewicza 59, Łódź NIP Regon tel , biuro@wildmarket.pl