Prezentacja: SMED jako metoda poprawy OEE - teoria i praktyka oraz miejsce i rola predyktywnego utrzymania ruchu.

Transkrypt

1 Zarządzanie jakościąp D Prezentacja: SMED jako metoda poprawy OEE - teoria i praktyka oraz miejsce i rola predyktywnego utrzymania ruchu. Konferencja "Mechanika i Utrzymanie Ruchu w zakładach przemysłowych", Trademedia Int. 10 marca 2011 Tadeusz Kołecki

2 Tadeusz Kołecki notka biograficzna Tadeusz Kołecki Kom.: Motta zawodowe: Słowa ulatują przykład inspiruje Dobrze zrobione jest lepsze niż dobrze powiedziane Ryzykowne jest zmieniać, ale bardziej ryzykowne jest nie zmieniać Edukacja i umiejętności certyfikowane Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, kierunek Organizacja i Zarządzanie - mgr ekonomii Certyfikowany konsultant Kaizen Management System Studia podyplomowe Zarządzanie logistyczne przedsiębiorstwem Szkoła Główna Handlowa Pobyt naukowy w Katholische Universitat in Tilburg (Holandia) Metodyka Six Sigma - posiadacz GB (akademia korporacji dalekowschodniej LG Electronics) Szkolenia managerskie i doskonalące korporacje międzynarodowe & firmy polskie (Polska, Francja, Włochy, Niemcy) Szkolenia z zakresu zarządzania lean mfg i kaizen (Korea Płd, Japonia, Chiny) TOEIC English for International Communication Kariera zawodowa Uniwersytet Ekonomiczny pracownik naukowy w Zakładzie Technik Organizatorskich Bankowość i finanse banki i domy maklerskie (stanowiska dyrektorskie i kierownicze) Przemysł / branża: kablowa (Kierownik Biura Zarządu), spożywcza (FMCG: Logistics Manager koncern europejski), elektroniczna (Materials-> HR -> Innovation Manager koncern dalekowschodni), poligrafia (Dyrektor ds. Logistyki i Utrzymania Ruchu) Dyrektor i Konsultant Wiodący Prowadzenie seminariów i szkoleń otwartych oraz zamkniętych Realizacja warsztatów i projektów ciągłego doskonalenia i lean u Klientów zarówno w firmach usługowych jak i produkcyjnych obejmujące: Podstawy Ciągłego Doskonalenia i Lean Mfg, Zarządzanie Przepływami Materiałowymi, Prewencyjne Utrzymanie Ruchu, Kompleksowe Zapewnienie Jakości, Szczupłe Zarządzanie w Administracji, Sesje strategiczne, Wybrane stosowane metody i techniki: VSM, SMED, AQM, narzędzia eliminacji strat: 5S, Standardy, Wizualizacja, Kanban, Spaghetti chart, Mind Mapping, Checklisty, Plany Działania, Matryce kompetencyjne, Mapy procesów, Karty standaryzacji procesu pracy, Wykres Gantt a Wybrani Klienci: Cezar SA, Sanitec, Superfos, Legrand, Takata, Kamax, UM Wrocław, Impel SA, Mittal Steel, VW Poznań, Wienerberger, Mikrostyk, SKS Pipes, TP SA Udział w konferencjach i seminariach tematycznych Doświadczenie zawodowe projekty m.in.: Wdrożenie systemu komputerowego do zarządzania logistyką produkcji - lider Wdrożenie systemu komputerowego do zarządzania ewidencją papierów wartościowych - główny projektant Wdrożenie 6 czynników innowacji zakładowej: 5S, Produktywność, Jakość, Innowacja logistyczna, BHP, kultura organizacyjna - lider Wdrożenie procedur ISO w obszarze logistyki i procedur celnych - lider Uruchomienie nowego zakładu produkcyjnego wraz z pozyskaniem pakietu pomocy publicznej - lider

3 Tadeusz Kołecki Kom.: Motta zawodowe: Słowa ulatują przykład inspiruje Dobrze zrobione jest lepsze niż dobrze powiedziane Ryzykowne jest zmieniać, ale bardziej ryzykowne jest nie zmieniać Tadeusz Kołecki notka biograficzna Wystąpienia na konferencjach i seminariach Wystąpienie na konferencji Forum produkcji Najefektywniejsze wskaźnikowanie czyli co naprawdę potrzebne i przydatne i Zarządzanie produkcją na bazie podejścia lean mfg & kaizen - wybrane metody / przykłady z praktyki / efekty, MOVIDonferences Kobylnica 24 lutego 2011 Szkolenie na studiach podyplomowych na Politechnice Gdańskiej TPM - Total Productive Maintenance 29 stycznia 2011 Total Preventive Maintenance - wpływ szczupłego prewencyjnego utrzymania ruchu na OEE oraz przykład projektu wdrożeniowego, Konferencja "Mechanika i Utrzymanie Ruchu w zakładach przemysłowych Trademedia Warszawa18listopada 2010 Istota, obszary, metody lean mfg i kaizen w poprawie wyników operacyjnych przedsiębiorstwa teoria i praktyka. Wybrane przykłady, Światowe Dni Przedsiębiorczości Wyższa Szkoła Gospodarki w Bydgoszczy 17 listopada 2010 Odchudzone utrzymanie ruchu Total Preventive Maintenance, Konferencja Służby Utrzymania Ruchu MOVIDonferences Kobylnica 6-7 października 2010 Budowanie kultury ciągłego doskonalenia oparte na procesie i jakości od modelu do praktyki, Akademia Ciągłego Doskonalenia Praktycy dla praktyków TP SA, Warszawa 19 czerwca 2008 "Warunki i proces skutecznego wdrożenia systemów informatycznych wspierających zarządzanie produkcją. Spojrzenie praktyka oraz Definiowanie i wdrażanie systemów informatycznych wspierających zarządzanie produkcją oparte na procesie a postulat ciągłego doskonalenia Konferencja MES Systemy Zarządzania Produkcją, Warszawa lutego 2008, Software Trwałe i efektywne wbudowywanie Kaizen Mgnt System w kulturę organizacyjną usługowej firmy. Proste, czy trudne wyzwanie?, IV Kongres Kaizen, Wrocław listopada 2007 Lean w usługach i procesach biurowych, Konferencja Lean Manufacturing, Warszawa15-17 października 2007 Od teorii do praktyki kaizen podstawy zarządzania ciągłym doskonaleniem, III Kongres Kaizen, Wrocław listopada 2006 Zmiana na lepsze to nie cel a jedynie etap ciągłego procesu. Istota i zastosowanie filozofii i systemu Kaizen w zarządzaniu", Japońskie Otwarte Spotkanie Klubu CIO, Warszawa 5 września 2006 Kaizen Mgnt System podnoszenie efektywności systemów biznesowych, Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości, Siedlce 7 czerwca 2006 Zarządzanie managerskie w zakresie logistyki dla kadry kierowniczej, Federacja Stowarzyszeń Naukowo- Technicznych NOT, Łagów 1998 Publikacje: Zapobieganie błędom Poka Yoke w procesach wytwórczych, Zarządzanie jakością 2/2006 Co-tłumacz i konsultacja merytoryczna wydania polskiego książki Massakiego Imai Gemba kaizen zdroworozsądkowe podejście do zarządzania Wydawnictwo MT Biznes 2006

4 Obszary lean mfg i KMS Total Flow Management Total Service Mgnt Funkcje zarządzania: Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie KPI MBO Role & Wymagania: Liderowanie Wspieranie Szkolenie.. Total Quality Assurance Total Preventive Maint. Błąd Defekt Strata

5 Koncepcja JiT - Toyota Kluczem drogi Toyoty i tym co wyróżnia naszą firmę, nie jest żaden szczególny element ( ) Ważne jest natomiast to, aby połączyć wszystkie te elementy w system. Trzeba to robić co dzień i bardzo konsekwentnie nie w zrywach. Fujio Cho były Prezes Toyota Motor Company

6 Koncepcja JiT - Toyota Planuję ograniczyć tak dalece jak to tylko możliwe czas przestojów w procesach produkcyjnych oraz opóźnienia wysyłki części i materiałów. Podstawą realizacji tego zamierzenia zamierzam uczynić metodę dostawy dokładnie na czas. Zasadą przewodnią jest tu wysyłka towarów ani zbyt wczesna, ani zbyt późna Kiichiro Toyoda, założyciel Toyota Motor Company

7 Po co stosować SMED? JIT Redukcja zapasów Częsta produkcja małych serii bez dodatkowych kosztów SMED Redukcja czasu nieproduktywnego Poprawa serwisu klienta dotrzymywanie terminów Poprawa wydajności maszyny i jej ekonomiczności TPM Redukcja kosztów inwestycyjnych i produkcyjnych

8 Po co stosować SMED? Redukcja czasu przezbrojenia Redukcja przestojów maszyn Wzrost produktywności Wzrost OEE Poprawa warunków pracy Redukcja zapasów w toku Wzrost elastyczności sprzętu Redukcja zapotrzebowania na pow. Lepsze poziomowanie prod.

9 Przygotowanie Zmiana oprzyrządowania i/lub Technologii Regulacje rozruch P D Zasada dobrej sztuki definicja czasu przezbrojenia Czas przezbrojenia to czas jaki upływa pomiędzy ostatnim dobrym produktem wyprodukowanym ze standardową prędkością (poprzednie zlecenie produkcyjne) do pierwszego wyprodukowania produktu ze standardową prędkością (kolejne zlecenie produkcyjne). Ostatni dobry produkt Zlecenie n-1 Ostatni dobry produkt Zlecenie n Standardowa prędkość Czas Fazy procesu przezbrajania w czasie Standardowa prędkość

10 Cele w tracie stosowania techniki 1. Nagrać i przeanalizować proces przezbrajania Zpr Wew. Zpo 2. Skrócić wewnętrzną operację przezbrajania (przestój maszyny) poprzez eliminację wzgl. przesunięcie, CEL: 50% Zpr Wew. Zpo 2. Skrócić wewnętrzną operację przezbrajania (przestój maszyny) poprzez eliminację wzgl. przesunięcie, CEL: 50% Zpr Wew. Zpo Czas Zpr przezbrojenie zewnętrzne przed ; Zpo przezbrojenie zewnętrzne po ; Wew przezbrojenie wewnętrzne Przezbrojenie zewnętrzne zespół operacji podczas, których maszyna jest uruchomiona Przezbrojenie wewnętrzne zespół operacji podczas, których maszyna jest unieruchomiona

11 Proces doskonalenia przezbrajania plan działań Kiedy LP Krok Kto Zapisanie i analiza etapów przezbrajania Ocena pod kątem występowania MUDA (strat) Analiza EŁPU* Określenie wewnętrznego i zewnętrzn. przezbrajania Zamiana etapów wewnętrznych na zewnętrzne Doskonalenie pozostałych etapów** Standardy narzędzi i przyrządów pomocniczych Równoległa praca przy przezbrajaniu (2 osoby) Standaryzacja procesu i szkolenie nt. etapów przezbrajania * eliminować, łączyć, przestawić, uprościć **w szczególności pozycjonowanie, mocowanie, ustawianie

12 Sposób działania i jego wpływ na wynik SMED Od celu poprzez plan do realizacji Założenia działań doskonalących: 1. Diagnoza stanu obecnego jak przebiega przezbrajanie 2. Przezbrajanie jest w istocie marnotrawstwem 3. Skrócić lub wyeliminować etapy przezbrajania Efekt Do 50% Do 75% Poniżej 10min Poniżej 3min Działanie Lepsze przygotowanie Lepsza organizacja Małe udoskonalenia (małe inwestycje) Szkolenie pracowników Poprawa doboru metod, narzędzi i środków pomocniczych Zakup lepszych elementów do przezbrajania (średnie inwestycje) Szkolenie pracowników Program SMED (Single Minute Exchange of Dies) Program zero przezbrojeń Poprawa planowania (łączenie zleceń produkcyjnych o tej samej technologii) W trakcie taktu Kolejny sposób aby uniknąć braków po procesie przezbrojenia: OTED = One Touch Exchange of Dies (pierwszy detal po przezbrojeniu musi być zgodny)

13 OEE firmy Best in Class OEED Dostępności maszyn i urządzeń OEEW Wykonania OEEJ Jakości 90% 95% 99,9% X X OEETot 85%

14 Czym jest TPM? TPM stawia na maksymalizację wydajności maszyn i urządzeń poprzez zastosowanie działania zapobiegawczego awariom w całym okresie użytkowania. TPM angażuje pracowników ze wszystkich działów i wszystkich szczebli organizacji oraz motywuje ludzi do dbania o maszyny i urządzenia oraz wykorzystuje aktywność małych zespołów i działania samodzielne. Massaki Imai twórca Kaizen Mgnt System

15 Główne źródła wiedzy i danych o statusie ruchu maszyn i urządzeń Operatorzy maszyn Dział Utrzymania Ruchu Kontakty z producentem Dokumentacja producenta BAZA WIEDZY I DANYCH O RUCHU MASZYN Wewnętrzny system IT maszyny System IT zbierania i analizy danych Własna dokumentacja Audyty i obchody wewnętrzne

16 KOBETSU KAIZEN SAMODZIELNA KONSERWACJA PLANOWANA KONSERWACJA SZKOLENIE I TRENING SYSTEM PLANOWANIA DLA NOWYCH MASZYN I URZADZEŃ DOSKONALENIE JAKOŚCI PRODUKTU OCHRONA ŚRODOWISKA I BEZPIECZEŃSTWO EFEKTYWNOŚĆ PRACY W BIURZE P D Kobetsu Kaizen 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S 5S

17 Treść 8-miu filarów TPM Kobetsu Kaizen Samodzielna konserwacja Planowana konserwacja Szkolenie i trening System planowania dla nowych maszyn Doskonalenie jakości produktu Ochrona środowiska i bezpieczeństwo Efektywność pracy w biurze Ujęcie rodzajów strat Wdrożenie i poprawa OEE Wielofunkcyjne zespoły Zastosowanie: - 5W1H - 5 x W - analizy PM Stworzenie solidnej bazy poprzez 5S: Faza 1: Stworzenie podstawowych warunków na urządzeniach Faza 2: Samodzielna konserwacja Faza 3: Zastosowanie samodzielnej konserwacji Systematyczne i konsekwentne wdrażanie strategii do zaplanowanej konserwacji Konserwacja prowadzona w określonym czasie i pod nadzorem inspekcji Kontrola części zamiennych Analizy przestojów Monitorowanie i poprawa cyklów życiowych części zamiennych Narzędzia kontroli i analiz Przekazanie podstaw technicznych takich jak: Obsługa Smarowanie Napędy Hydraulika i pneumatyka Elektryka Podstawy metodyczne: a.wizualne zarządzanie b.standardy c.rozwiązywanie problemów d. BHP i P.Poż, Optymalizacja czasu rozwoju dla nowych urządzeń, produktów i procesów Skrócenie faz rozruchu przy nowych urychomieniach produktów i urządzeń Wielozakresowe planowanie projektów Ustanowienie standardów jakości Ustawienie linii zero defektów Praca z matrycami jakości Analiza trendów Brak wypadków Ergonomiczne i czyste miejsca pracy Rozwój i konsekwentne wdrażanie strategii w celu uniknięcia ryzyka związanego z bezpieczeństwe m, higieną i środowiskiem Zastosowanie Poziom 1: metod i technik w celu uniknięcia strat w obrębach administracyjnych: Samoorganizacja Poziom 2: Współpraca Poziom 3: Poprawa procesu Poziom 4: Praca zespołowa

18 7 kroków Planowanego Utrzymania ruchu Cel: Zapewnić 100% dostępność maszyn i urządzeń przez utrzymanie ruchu System Planowanego UR Ulepszenie planowanego UR Zwiększenie efektywności UR Rozpoczęcie Planowanego UR Stworzyć struktury Systemu informacji Usunięcie słabych punktów Określenie priorytetów UR Ciągłe aplikowanie systemu ciągłego doskonalenia (PDCA) * Zwiększenie niezawodności konstrukcji i dostępności maszyn * Użycie części zamiennych/wydłużenie używalności * Wydłużenie cyklu życia * Zredukowanie czasu na wykrycie problemów * Zredukowanie czasu na uzupełnienie części zamiennych * Usprawnienie przechowywania części zamiennych * Wdrożenie Planów Planowanego UR i list kontrolnych * Opracowanie standardów i list kontrolnych dla Planowanego UR * Opracowanie standardów i list kontrolnych dla UR * Struktura systemu charakterystyk bazującego na danych * Wsparcie przez system komputerowy * Zlokalizować słabe punkty * Optymalizacja rozmieszczenia materiałów i konstrukcji * Monitorowanie udoskonaleń * Które wyposażenie generuje najczęściej problemy? * Gdzie występuje najwięcej godzin planowanego utrzymania ruchu? * Gdzie potrzeba wymienić najwięcej części zamiennych?

19 Przewidywanie - Funkcje opisujące niezawodność systemu Gęstość prawdopodobieństwa uszkodzeń: f(t) Rozkład uszkodzeń określa prawdopodobieństwo, że element ulegnie uszkodzeniu w chwili t F(t) Niezawodność wyznacza prawdopodobieństwo, że element nie ulegnie uszkodzeniu do chwili t R(t) = 1 F(f) Intensywność uszkodzeń, określa prawdopodobieństwo, że element, który pracuje poprawnie w chwili t, ulegnie uszkodzeniu w przedziale czasu Δt= (t+ Δt) - t h(t) = f(t) / R(t) Za Adam Hamrol Zarządzanie jakością z przykładami

20 Faza dojrzewania Faza stabilizacji Faza zużycia P D h(t) Przewidywanie - Niezawodność o stałej intensywności uszkodzeń Przebieg funkcji intensywności uszkodzeń wykres wanny λt f(t) = λ*e λt F(t) = 1 - e h(t) = λ R(t) = e λt t 1 t 2 t f(t) Rozkład uszkodzeń λt F(t) = 1 - e h(t) Intensywność uszkodzeń λ λt f(t) = λ*e Za Adam Hamrol Zarządzanie jakością z przykładami t t

21 Przewidywanie - Niezawodność o stałej intensywności uszkodzeń Analiza niezawodności szacowanie wartości λ : x λ = T Gdzie: x oznacza liczbę uszkodzeń zaobserwowanych w czasie T pracy systemu Średni czas między uszkodzeniami θ: 1 T θ = = λ X Θ = MTBF Mean Time Between Failure (urządzenia naprawialne) MTTF Mean Time To Failure (urządzanie nienaprawialne) Dyspozycyjność: MTBF P = MTBF MRT Gdzie: MRT (Mean Repair Time) średni czas trwania naprawy Za Adam Hamrol Zarządzanie jakością z przykładami

22 Przewidywanie - Niezawodność systemów a. System oparty na połączeniach szeregowych Element 1 R(x1) Element 2 R(x2).. Element n R(xn) Rs = R(x1) * R(x2) * R(x3) *. R(xn) b. System oparty na połączeniach równoległych Element 1 R(x1) Element 2 R(x2).. Rs = 1- [1-R(x1)]*[1-R(x2)]*[1-R(x3)]*.[1-R(xn)] Element n R(xn) Za Adam Hamrol Zarządzanie jakością z przykładami

23 # Operação Tempo Acumul. InternaExterna Categ. 1 Buscar o guincho e o carro x T 2 Abrir protecções da máquina x 3 Fechar máquina (em manual) 6 64 x 4 Buscar ferramenta x T 5 Desapertar fixações x AP 6 Fixar o cortante com o guincho x 7 Abrir máquina (em manual) x 8 Retirar o cortante para o carro x M 9 Levar o cortante ao armazém x T Categorias: 10 Trazer o novo cortante x T T - Transporte 11 Fixar guincho x AP - Aperto 12 Colocar cortante na máquina x M AF - Afinação 13 Fechar máquina (em manual) x M - Montagem 14 Apertar fixações x AP O - Outros 15 Levar carro e guincho embora x T 16 Arrumar ferramenta x T 17 Afinar máquina x AF 18 Fechar protecções da máquina x M Total 765 P D Moduły / elementy pracujące urządzenia podlegające monitoringowi (ulegające awariom) M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14

24 To jak podejść do planowania działań prewencyjnych i planowania produkcji? Planowanie produkcji Prewencja okresowa Prewencja oparta na statystyce (MTBF) Jedno wyłączenie maszyny w okresie Szereg planowych wyłączeń maszyny w okresie

25 Dziękuję za uwagę i proszę o zadawanie pytań. Motta zawodowe: Ryzykownie jest zmieniać, ale bardziej ryzykowne jest nie zmieniać. Słowa ulatują przykład inspiruje. Dobrze zrobione jest lepsze niż dobrze powiedziane. Strona: leanpdca@onet.eu Komórka: Tadeusz Kołecki Dyrektor Zarządzający