Planowanie i sterowanie produkcją

Transkrypt

1 i sterowanie produkcją Dr inż. Marek Dudek Ul. Gramatyka 10 p i sterowanie przepływem produkcji Zjawiska wpływające na zarządzanie Konkurencyjność Regulacje Technologia Globalizacja Koncentracja na kliencie 1

2 Wirtualizacja i sieciowość Procesy związane z zarządzaniem Wirtualne przedsiębiorstwo Dostawca N W D Produkty Zlecenia Nabywanie Dystrybucja Wytwarzanie produkty Zlecenia Klient N W D Popyt Internet Intranet Popyt Internet procesami gospodarczymi Sieciowość Partner zewnętrzny Partner dostawca Moja firma R/2 Kojarzenie dostawców z odbiorcami Partner Partner odbiorca Źródła zewnętrzne powinno być procesem podejmowania decyzji racjonalnych (jasny problem, jednorodny, znane wszystkie możliwości i skutki, jasny cel, stabilność czynników, brak ryzyka, warunki pewności). Podejmowanie decyzji jest aktem świadomego wyboru jednego z co najmniej dwóch możliwych rozwiązań. 2

3 Schemat procesu podejmowania decyzji produkcyjnych CELE POSZUKIWANIE ROZWIĄZAŃ OPTYMALIZACJA PODJĘCIE DECYZJI OBSZAR PLANOWANIA STEROWANIA KONTROLI REALIZACJA Koło decyzji Informowanie o wynikach Kontrola efektywności i gospodarności. Sterowanie kontrola Analiza Natychmiastowe informowanie o stanie Raportowanie Kształtowanie polityki Triada decyzyjna Okres między podjęciem decyzji a etapem realizacji poprzedzony jest planowaniem, sterowaniem i kontrolą wykonalności planu jak i jego realizacji. PLANOWANIE STEROWANIE KONTROLA 3

4 Tempo zmian i era informacji We współczesnych społeczeństwach zdominowanych przez technikę zmiany są dzisiaj tak szybkie i nieuchronne, że wczorajsze prawdy stają się fikcją, a najbardziej wykształceni i inteligentni członkowie społeczeństwa mają trudności z nadążeniem za potopem nowej wiedzy. Źródło: Szok przyszłości Alvin Toffler Nowe metody, nowe podejście. Dawniej Przedsiębiorstwo BPR Procesy gospodarcze Przetwarzanie zamówień Rozwój Produktu Obsługa Klientów Obecnie Personel Marketing Rozwój Sprzedaż Sprawozd. Finansowa Personel Rozwój Marketing/ Usługi Sprzedaż Finanse Rynek podzielony Klient niesprecyzowany Sztywna struktura organizacyjna Wdrożenie SAP według obszarów funkcjonalnych Struktura funkcjonalna Rynek konkurencyjny Cele zorientowane na klientów Elastyczna struktura organizacyjna Zorientowany procesowo Business Engineering Struktura zorientowana procesowo Funkcje a procesy Uregulowane Nieuregulowane Business Information Warehouse mająt. trw. Controlling Rachunkowość finansowa Controlling przedsięb. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM Marketing i prod. Sprzedaż I dystrybucja Zarzadzanie kadrami Treasury Gospodarka materiałowa WSPOMAGANIE PROCESÓW GOSPODARCZYCH Sieć sprzedaży Sprzedaż i usługi serwisowe przychodami Obsługa klienta Zapewnienie serwisu PROCESY PODSTAWOWE GIS Systemy komplementarne siecią Fakturowanie syt. probl. 4

5 Konsolidacja funkcji poprzez proces Badania i rozwój Sfera planowania Testowanie i dokumentacja TPP Sfera wytwarzania Sfera dystybucji Sterowanie Wytwarzanie Logistyka Podstawowe elementy przedsiębiorstwa Organizacja przedsiębiorstwa - kto? Procesy biznesowe - jak? Zintegrowany system wspomagający zarządzanie przedsiębiorstwem FI CO System wspomagający zarządzanie - narzędzie informatyczne Organizacja funkcjonalna Przedsiębiorstwo Księgowo gowość Adminis- tracja

6 Organizacja funkcjonalna Przedsiębiorstwo Księgowo gowość Adminis- tracja Przebieg procesu Trendy organizacji projektu wdrożeniowego Orientacja funkcjonalna Orientacja procesowa (właściciel funkcji) (właściciel procesu) konwencjonalna KS KP nowoczesna KS KP FI... MM CO wytwarz. Zaopatrzenie/Zakupy Dystrybucja/Sprzedaż Rachunkowość Proces: podstawowe pojęcia Proces = Zestaw skoordynowanych działań, który można całkowicie lub częś ęściowo zilustrować z pomocą schematu (kompilacja - wg M.Hammer, J.Champy; C.Armistead, P.Rowland; ; i inni) W podejściu procesowym nacisk położony ony jest na procesy złożoneone z działań realizowanych w różnych działach ach i komórkach organizacyjnych firmy. Procesy specyficzne dla branży: Przykłady procesów : przetwarzanie pożyczek (bankowość) opracowanie i wprowadzenie produktu lub obsługa roszczeń (ubezpieczenia) usługi przygotowanie posiłku (restauracja) wytwarzanie obsługa bagażu (lotnictwo) dystrybucja obsługa rezerwacji (hotel) fakturowanie realizacja zamówienia klienta administracja gwarancjami 6

7 Przykład procesu: sprzedaż Sprzedaż Magazyn Księgowo gowość Controlling Wdrażanie anie systemu zorientowane na procesy Zlecenie sprzedaży Przygotow. wysyłki Fakturow.. + wysyłka Kontrola należno ności Analiza zyskowności SD MM FI-AR CO-PA Łańcuch procesów: Zaopatrzenie (Zakupy) System informacyjny zakupów Ocena dostawcy Kontrola zapasów Controlling zapasów Bieżące zobow. finansowe Aktualizacja kosztów bieżących Disposition potrzeb materiałowych Zgłoszenie zapotrzebowania Zamówienie Umowa ramowa Przyjęcie towaru Dostawa zwrotna Weryfikacja faktur Noty kredytowe Płatności Zapytanie, oferta Rekord info zaop. Koncentracja na podstawowych procesach. Komunikacja zewnętrzna (drukarki, faks, EDI) / wewnętrzna (mail) Mapa procesów Systemy obsługi klienta Utrzymanie kontaktu z klientem (np.identyfikacja, protokół, obsługa skryptów) Informacje od klienta (np. informacje o działaniach, Monitorowanie/ Sterowanie procesami gosp.) Zapoczątkowanie procesów gospodarczych (zaw. listami roboczymi) Systemy sprzedaży i usług serwisowych Należności Należności Fakturowanie Fakturowanie przych. Systemy dostaw i sieci Wymagania/ Nabycie Wymagania/ Nabycie Identyfikacja przez klienta/ Identyfikacja przez klienta/ klienta Sprzedaż Sprzedaż klienta Sprzedaż Wprowadz. Przetwarz. Świadczenie usług serw. Aktywacja Wprowadz. siecią sprzedaży Wykorzystanie Przetwarz. Aktywacja zlecenia zleceń siecią sprzedaży zasobami składników zlecenia i zlec. procesów zleceń zasobami i zlec. składników sieciowymi sieciowych logistycznych sieciowymi sieciowych Zapewnianie usług serw. Obsługa Obsługa Rozdziel. zawiad. Rozdziel. zleceniami wydajnością zawiad. problem. problemami zasobami o probl. zleceniami problem. problemami wydajnością serwisowymi zasobami o probl. zl. serw. sieciowymi sieci serwisowymi sieciowymi zl. serw. sieciowymi sieciowymi sieci Marketing Opracowywanie prod. Marketing produktu Opracowywanie sieci sieci Budowa sprzedaży produktu sprzedaży Rozwijanie sieci Wystawienie rach. i wycena Przetwarz. Przetwarz. danych danych Gromadz. Gromadz. danych danych oszustwami oszustwami Legenda Legend Dobrze Opracowywane dostosowane Faza I Faza II Wspomaganie procesów gospodarczych Wspomaganie proc. Wspomaganie plan. i podejm. proc. decyzji plan. i podejm. decyzji kadrami kadrami Controling Controling Gospodarka materiałowa Gospodarka materiałowa Jeszcze nieopisane Nie brane pod uwagę przedsiębiorstwem Wspomaganie proc. Wspomaganie plan. i podejm. proc. decyzji plan. i podejm. decyzji maj. trw. maj. trw. Treasury Treasury Rachunkowość Rachunkowość finansowa finansowa Controling przedsięb. Controling przedsięb. 7

8 St t Reorganizacja biznesu Powiązania pomiędzy różnymi typami reorganizacji... Megaprocesy (Procesy integracyjne) Radykalne zmiany procesu Procesy główne Reorganizacja zorientowana na główne procesy Procesy + podprocesy Ciągłe udoskonalanie... i hierarchią procesów Jeżeli nie posiadasz odpowiedniego systemu informacyjnego, rezultatem będą niepraktyczne strategie lub przestarzałe procesy. Podejścia do planowania tradycyjne w ramach jednostek organizacyjnych lokalne zorientowane na wąskie zadania zintegrowane zorientowane na klienta międzywydziałowe zaplanowane wielkości sprzedaży wpływają na: planowanie zużycia zasobów planowanie kosztów planowanie zdolności produkcyjnych planowanie stawek działań negocjacje z dostawcami. Podejście tradycyjne Plan wyniku Zaopatrzenie Sprzedaż $ Koszty prod. sprzedaży ilości/ przychody produkcji zdolności/surowce i półprod. MPK (Wydziały) stawki działań / budżety kosztów produkcji TKW / koszty sprzedaży Zakupu/Zapasów ilość / cena zakupu Wydziały 8

9 Łuk postępu - lata 70 SYSTEMY KOMPUTEROWE METODY Funkcje głównie rejestracyjne Rozwiązania wydziałowe Słabe wspomaganie kalkulacji kosztów SYSTEMY WYKONAWCZE ERA PRZED MRP Na bazie The Arch of Progress, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May 1997 Łuk postępu - lata 80 SYSTEMY KOMPUTEROWE Integracja międzywydziałowa. Zaawansowane narzędzia planistyczne. Wspomaganie kalkulacji kosztów. Słaba integracja planów logistycznych i finansowych. METODY ZINTEGROWANE MRP II INTEGRACJA SYSTEMY WYKONAWCZE JIT, MRP TQM, TQC ERA PRZED MRP Na bazie The Arch of Progress, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May 1997 Łuk postępu - lata 90 SYSTEMY KOMPUTEROWE ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW METODY INTEGRACJA PLANOWANIA ZINTEGROWANE MRP II INTEGRACJA SYSTEMY WYKONAWCZE FLOW MANAGEMENT JIT, MRP TQM, TQC ERA PRZED MRP Na bazie The Arch of Progress, G.E.J. White, A.White, Control (Institute of Operations Management), May

10 Współczesny proces planowania Integracja planowania i realizacji planów Przepływ informacji Przedłużone Przedsiębiorstwo Transfer Transfer Transfer Transfer Dostawca Producent Przepływ Gotówki Dystrybutor Handel detaliczny Klient Proces zaopatrywania - widoczny w całej organizacji Wspomaganie decyzji w czasie rzeczywistym Nowe wyzwania dla systemów informatycznych Wartość Ceny zewnęrzne Wartość Koszty wewnetrzne Liczby zapasu Kontrollingu Hurtownia Danych (ang.biw) Stany Prognozy zużycia magazynowe Prognozy w magazynie Zamówienia Stany w drodze Klientów magazynowe zapasy POS-Zakupy zużycia bezpieczeństwa Prognozy Dane marketingowe Dane rozszerzone Dane Analiza czynników proaktywne (akcje) marketingowe Elektroniczna Wymiana Danych Dostawca Producent Dystrybutor Handel detaliczny Dane podstawowe łańcucha dostaw Elementy sieci Definicje produktu Cechy produktu Podmioty łańcucha EAN Cykle Cechy życia dostaw Definicje Koszty produktu Zamienniki produktu Struktury produktu Kategorie produktu Konfiguracje Dane partnerów łańcucha dostaw Integracja pojedynczego procesu Wspólne metody Funkcje Kokpit łańcucha dostaw Prognozowanie Zaawansowane I Harmonogramowanie (APS) Sprawdzanie dostępności (ATP) Operatywne Taktyczne Strategiczne Zastosowanie (konfigurowane) 10

11 Przykłady konfiguracji dla różnych procesów ATP-Serwer MPS/DRP-Serwer Serwer Centralnego Planowania (np. małe przedsiębiorstwa) Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS Operacyjne Taktyczne Strategiczne Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS Operacyjne Taktyczne Strategisch Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS Operacyjne Taktyczne Strategiczne Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS ATP Operacyjne Taktyczne Strategiczne ATP Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS ATP Operacyjne Taktyczne Strategiczne ATP Kokpit łańcucha dost. Prognoza APS ATP Operacyjne Taktyczne Strategiczne ATP Modelowanie łańcucha dostaw Serwer integracyjny Serwer planowania operatywnego Serwer planowania procesu i sterowania produkcją Procesy w systemie Przygotowania produkcji Podstawowe Pomocnicze Eksploatacji Logistyczne Planowania i sterowania produkcją Transportowe Magazynowania - zapasy i sterowanie zapasami, - magazyny i ich lokalizacja, - procesy zaopatrzenia (dostawcy i ich wybór) procesowa potrzeb PP procesu Sterowanie procesem procesem, dokumentacja i analiza danych procesu partiami Zintegrowane zarządzanie jakością, połączenie z LIMS Produkty łączne i uboczne Połączenie z systemem sterowania procesem / arkuszem instrukcji procesowych 11

12 zarządzana poprzez projekt projektu Sterowanie projektem Rozliczenie projektu Projektowanie na zamówienie (ETO - Engineer to order) Tworzenie struktury projektu kosztów, budżetu i finansowania Sieci planowania terminów i wykorzystania zasobów Konfiguracja Pełna integracja z: projektowaniem, sprzedażą, produkcją, gospodarką materiałową i księgowością to wyznaczanie rodzaju i liczby elementów (wyrobów, zespołów lub części) do wykonania w komórce produkcyjnej oraz określenie terminu realizacji tych zadań. Celem planowania jest bezpośrednie reagowanie na potrzeby rynku wyrażone przez zamówienia i badania marketingowe. W przedsiębiorstwie wyróżnia się dwa poziomy planowania: strategiczne operacyjne. Poziomy planowania w przedsiębiorstwie Poziomy planowania w przedsiębiorstwie Strategiczny Operacyjny Dotyczy długich okresów Określa rozwój przedsię biorstwa w zakresie: - kierunków działania - strategii konkurowania Dotyczy średnich i krótkich okresów Określa realizację założeń strategicznych w zakresie: - środków - warunków realizacji 12

13 strategiczne a planowanie operacyjne strategiczne obejmuje obszary działalności przedsiębiorstwa: pola działania (domeny), na których przedsiębiorstwo chce działać, koncepcje (strategie) konkurowania w wybranych domenach. operacyjne dotyczy realizacji przyjętych celów i założeń strategicznych. Jest, więc systemem podwykonawczym w systemie planowania. W ramach planowania operacyjnego określa się: średnio i krótkoterminowe cele i zadania przedsiębiorstwa i jego komórek, niezbędne środki i warunki ich realizacji. ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ DŁUGOOKRESOWE strategiczne Plan finansowy Prognoza rozwoju branży Plan rozwoju produktu Plan marketingowy Plan zdolności produkcyjnej ŚREDNIOOKRESOWE Zagregowane planowanie produkcji Program asortymentowy Główny plan produkcji Wstępny bilans zdolności produkcyjnej Plan produkcji wyrobów finalnych Plan zużycia materiałów Plan wykorzystania zdolności produkcyjnej KRÓTKOOKRESOWE i kontrola zleceń produkcyjnych i kontrola zaopatrzenia i kontrola produkcji Hierarchia i poziomy planowania Hierarchia planowania: długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe. Poziomy planowania: ogólnozakładowe (wyrób), międzywydziałowe (detal), wewnątrz-wydziałowe (operacja). 13

14 jest procesem iteracyjnym (kroczącym) Prognoza na bazie danych historycznych Dane rzeczywiste I okresu Dane rzeczywiste II okresu Plan pierwotny I Aktualizacja planu II Aktualizacja planu... Funkcje realizowane w ramach planowania i sterowania W ramach planowania produkcji: planowanie programu produkcyjnego, planowanie materiałowe, planowanie terminów, planowanie pracy maszyn. W ramach sterowania produkcją: uruchamianie zleceń produkcyjnych, nadzorowanie realizacji zleceń. operacyjne Operatywny plan produkcji jest podstawą planowania i sterowania przebiegiem zleceń. Obejmuje między innymi: harmonogramowanie (terminowanie) bilansowanie przygotowanie do uruchomienia produkcji. 14

15 Plan operatywny to PROGRAMOWANIE PRODUKCJI PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA PLANOWANIE PRZEBIEGU ZLECEŃ STEROWANIE I KONTROLA PRZEBIEGIEM ZLECEŃ Cel planowania operacyjnego Spełnienie wymagań klientów odnośnie: asortymentu, ilości, terminów dostaw. Towarzyszyć temu powinno: racjonalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, minimalizacja zapasów. Cele te realizowane są poprzez: odpowiednie planowanie zadań w czasie, bilansowanie obciążenia. Plany operacyjne wg zakresu wg okresu wg funkcji ogólne szczegółowe wieloletnie roczne półroczne kwartalne miesięczne dekadowe dzienne zmianowe produkcji zaopatrzenia sprzedaży zatrudnienia płac kosztów finasowe 15

16 Dekompozycja funkcji zarządzania produkcją Bilansowanie zdolności Sprzedaż wstępne Harmonogramy spływu Schemat popytu Zapotrzebowanie B C A E Magazyn MRP Zlecenia planowane Zwalnianie zleceń Realizacja produkcji Przekazanie do magazynów Rozliczenie produkcji Wycena Wydanie towarów produkcji produkcji (działalności podstawowej) sprowadza się do ustalenia: programu działania - co i ile produkować, jakie usługi i w jakim rozmiarze świadczyć lub jakie towary sprzedawać? harmonogramu działania - kiedy, gdzie i kto ma produkować lub świadczyć usługi? zapotrzebowania na zasoby - jakiego rodzaju i w jakim wymiarze istnieje zapotrzebowanie na maszyny i urządzenia, pracowników, materiały Cel planowania produkcji Plan produkcji przedsiębiorstwa sporządza się w celu: równomiernego obciążenia maszyn, urządzeń i powierzchni produkcyjnej, równomiernego obciążenia pracowników, terminowej realizacji zamówień, maksymalnego wykorzystania kapitału obrotowego. 16

17 Główne typy i rodzaje produkcji Z ł o ż o n ś ć Projekty specjalne Konstruowanie na zamówienie na zlecenie Konfigurowanie wg specyfikacji Montaż na zlecenie na magazyn p r o d u k c j i dyskretna/ partiowa aparaturowa SODA powtarzalna ciągła Stabilność produkcji Strategie planowania na magazyn na zlecenie partiami bez / z montażem końcowym z materiałem planowania * dotyczy produkcji wielowariantowych produktów na poziomie zespołu materiałów magazynowanych * materiałów częściowo skonfigurowanych * na poziomie cech * na zlecenie klienta Przyjęcie zlecenia klienta Realizacja zlecenia Rozliczenie zlecenia ściśle skorelowana ze zleceniem klienta Kalkulacja oferty i zlecenia klienta Konfigurowanie specyfikacji materiałowych i marszrut technologicznych Specyfikacja materiałowa zlecenia klienta wstępne na poziomie zespołu Controlling kosztów z wykorzystaniem zbieracza kosztów 17

18 w partiach Plan. sprzedaży Zlecenia klientów Realizacja zlecenia Rozliczenie Nieregularnie występujące zapotrzebowania na podstawie gotowych danych podstawowych w partiach z wykorzystaniem zleceń produkcyjnych Strategie zatwierdzania, zarządzanie statusem Controlling na podstawie zleceń seryjna popytu Realizacja zlecenia Rozliczenie Regularnie występujące zapotrzebowania Rodziny produktów o tych samych procesach produkcyjnych Prosty interfejs planowania i sterowania prod. Brak procedur zatwierdzania oraz zarządzania statusem Okresowy controlling kosztów ze zleceniami montażu Zlecenie klienta wstępne zespołów Przeprowadzenie montażu Zaopatrzenie / produkcja Rozliczenie Rozliczenie Montaż na zlecenie (ATO - Assemble to Order) Konfiguracja wyrobu zgodnie ze specyfikacją klienta wstępne / zaopatrzenie w standardowe zespoły Bezpośrednie sprzężenie zleceń klienta ze zleceniami montażu 18

19 Podstawowe strategie na magazyn na zamówienie w partiach Sprzedaż z magazynu Sales order Zapas Order magazynowy stock Schemat popytu Zamówienia Sales order Zapas Order zamówiony stock Zamówienia Sales order Zapas Order magazynowy stock Zamówienia zgodnie z prognozą popytu zgodnie z zamówieniami klientów wg projektów Realizacja kilku zleceń w jednej partii Zamówienia klientów i kontrola produkcji Prognozowana sprzedaż C z y is tn ie je dokum entacja konstrukcyjna wyrobu NIE Konstrukcja wyrobu TAK C z y is tn ie je dokum entacja technologiczna NIE O pracowanie technologii wyrobu i marszruty Powiadom ienie klienta o term inie dostawy TAK Uruchom ienie zlecenia produkcyjnego E m is ja z a m ó w ie n ia materiał owego Odbiór m ateriał ów od dostawców R e a liz a c ja zlecenia produkcyjnego R e a liz a c ja dostawy Charakterystyka produkcji na zamówienie Strefa zbytu włączona w strefę wytwarzania, Brak ryzyka związanego z prognozowaniem zapotrzebowania, Charakterystyki zdeterminowane przez klienta, Konstrukcja i realizacja po wpłynięciu zamówień lub w trakcie wpływania, Trudność przy synchronizacji i bilansowaniu Kolejkowanie zadań, Impuls produkcyjny w postaci zamówienia, Brak zapasów. 19

20 Zamówienia klientów Prognozowana sprzedaż zapasów Realizacja zam ówienia klienta(dostawa) Dane o zapasach Czy uruchomić produkcję NIE Magazyn wyrobów gotowych TAK Uruchomienie zlecenia produkcyjnego E m isja za m ó w ie nia materiałowego U m ie szc e n ie zle c e n ia w planie produkcyjnym Odbiór m ateriałów od dostawców Realizacja zlecenia produkcyjnego Charakterystyka produkcji na magazyn Prognozy głównym źródłem informacji ryzyko, Zamówienia realizowane ze stanów magazynowych, Oddzielenie strefy produkcji i zbytu zwiększające ryzyko finansowe, Możliwość synchronizacji i bilansowania, Impuls produkcyjny w postaci minimalnego stanu magazynowego, Konstrukcja i realizacji po określeniu prognozy, Możliwość optymalizacji przepływu produkcji, Utrzymywanie zapasów. Stanowisko robocze Opis Lokalizacja Hierarchie Wart.standardowe Harmonogramowanie Formuły Czasy międzyoperacyjne Kalkulacja MPK Rodzaje działań Dostępne zdolności produkcyjne Zdolności (maszyny, personel,...) Programy zmianowe Zmiany robocze 20

21 Poziomy planowania w systemie CO/PA OK? SOP OK? MPS OK? MRP OK? wyników - planowane obroty - plany sprzedaży produkcji i sprzedaży - plan sprzedaży - zgrubny plan produkcji Główny plan produkcji - program popytu (produkcji) - uzgodniony plan produkcji potrzeb materiał. - zapotrzebowanie zależne - plan produkcji - plan zaopatrzenia Region 1 Region 2 Grupa produktów Produkt 1 Produkt 2 Półfabrykat 1 Półfabrykat 2 Surowiec 1 Surowiec 2 Sprzęż ężenia zwrotne / korekty Przebieg procesu: od planowania sprzedaży do produkcji System informacyjny logistyki (SIL) Dane SOP historyczne Budżety ( sprzedaży i produkcji) wyników (CO-PA) Zapotrzebowania niezależne MPS (Główny plan produkcji) Plan produkcji (zlecenia planowane) Zakupy części i surowców (MM Zaopatrzenie) Zgłoszenia zapotrzebowania MRP ( potrzeb materiałowych) Zlecenia planowane (SFC) 21