Menedżerska analiza finansowa przedsiębiorstw Controlling finansowy. dr Michał Ambroziak dr Michał Pachowski

Transkrypt

1 Menedżerska analiza finansowa przedsiębiorstw Controlling finansowy dr Michał Ambroziak dr Michał Pachowski

2 Prowadzący dr Michał Ambroziak Katedra Finansów i Rachunkowości, Pracownia Analizy Ekonomicznej i Planowania, pok. B 512 dyżur:??? mambroziak@wz.uw.edu.pl narzędzie kryzysowe materiały: MAFP i CF zaoczne, hasło: ebit

3 Prowadzący dr Michał Pachowski Katedra Finansów i Rachunkowości, Pracownia Analizy Ekonomicznej i Planowania, pok. B 512 dyżur:??? mpachowski@wz.uw.edu.pl materiały:???, hasło:???

4 Warunki zaliczenia forma zaliczenia: test jednokrotnego wyboru 15 pytań czas trwania: 30 minut termin zaliczenia: podczas ostatnich zajęć r. dopuszczalne pomoce: długopis, kalkulator (cztery funkcje) kryteria oceniania: 0-4 pkt 2,0 5-6 pkt 3,0 7-8 pkt 3, pkt 4, pkt 4, pkt 5,0 15 pkt 5!

5 Program zajęć 1. Wprowadzenie do przedmiotu: a. Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych b. Rodzaje controllingu: controlling strategiczny i operacyjny vs. controlling finansowy i controlling obszarów niefinansowych c. Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji d. Geneza controllingu 2. Warunki wdrożenia controllingu w firmie koncepcja ośrodków odpowiedzialności kluczowe problemy: a. Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności b. Wybór odpowiednich miar oceny efektywności

6 Program zajęć 3. Etapy controllingu finansowego planowanie, monitoring, kontrola 4. Wybrane narzędzia operacyjnego controllingu finansowego: a. Analiza odchyleń od budżetu b. Wielostopniowy rachunek zysków i strat rachunek marż pokrycia 5. Wybrane narzędzia controllingu strategicznego: a. Piramida Du Ponta, ROI, RI, ROIC, EVA b. TD ABC (rachunek kosztów działań sterowany czasem) c. BSC (zrównoważona karta wyników) d. KPI (kluczowe wskaźniki efektywności)

7 Wprowadzenie do przedmiotu

8 Istota controllingu Uporządkowanie kluczowych pojęć: controlling kontrola, w znaczeniu weryfikacja ang. to check (sprawdzać, weryfikować) controlling = ang. management control ang. to control (panować nad czymś, mieć nad czymś władzę, sterować czymś, wpływać na coś) controlling < kontrola wewnętrzna, ang. internal control (jako system scharakteryzowany przez COSO) controlling > rachunkowość zarządcza, ang. management accounting lub managerial accounting (jako podsystem informacji finansowej)

9 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Management Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School. Strategic planning Management control Operational control Information

10 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom operacyjny kontrola operacyjna: proces ukierunkowany na zapewnienie, że poszczególne zadania w organizacji są realizowane skutecznie i efektywnie (wydajnie). Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.

11 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom zarządczy kontrola zarządcza controlling : proces ukierunkowany na zapewnienie menedżerów, że zasoby są pozyskiwane (nabywane) i wykorzystywane (zużywane) skutecznie i efektywnie (wydajnie), prowadząc do osiągnięcia celów organizacji. Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.

12 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom strategiczny planowanie strategiczne : proces decyzyjny obejmujący: określanie celów organizacji, wybór zasobów wykorzystywanych przy realizacji owych celów, ustalanie polityki w zakresie sposobów: pozyskiwania (nabywania), podziału (lokowania) oraz wykorzystywania (zużywania) zasobów. Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.

13 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych

14 Rodzaje controllingu Czas Controlling operacyjny Controlling strategiczny Controlling finansowy Obszar działalności Główny cel: sterowanie wynikiem w krótkim okresie czasu Metoda: bieżący pomiar relacji: przychody koszty wynik finansowy Narzędzia: budżetowanie i analiza odchyleń od budżetu, wielostopniowy rachunek zysków i strat (rachunek marż pokrycia), Główny cel: zapewnienie stabilności zysku, poprzez uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej Metoda: planowanie inwestycji i kompleksowa ocena ich realizacji (eksploatacji) Narzędzia: budżetowanie kapitałowe, rachunek kosztów normalnych, target costing, analiza trendów, Piramida Du Ponta, ROI, RI, ROIC, EVA, ABC, TD ABC, BSC, KPI Controlling obszarów niefinansowych Narzędzia: wielowymiarowa analiza efektywnego wykorzystania zasobów Narzędzia: analiza konkurencji, analiza portfelowa, analiza cyklu życia produktów, analiza SWOT

15 Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji System finansowy organizacji elementy składowe: System informacji finansowej: podsystem rachunkowości finansowej podsystem rachunkowości zarządczej (podsystem rachunkowości podatkowej) System kontroli wewnętrznej (część dotycząca finansów organizacji): podsystem określania celów finansowych podsystem oceny (szacowania) ryzyka finansowego podsystem czynności kontrolnych procedur finansowych podsystem informacji i komunikacji podsystem monitoringu audytu wewnętrznego System audytu finansowego: podsystem audytu wewnętrznego podsystem audytu zewnętrznego podsystem komitetu audytu

16 Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji System finansowy organizacji elementy składowe: System informacji finansowej SIF: podsystem rachunkowości finansowej RF podsystem rachunkowości zarządczej RZ (podsystem rachunkowości podatkowej RP) System kontroli wewnętrznej (część dotycząca finansów organizacji) SKW: podsystem określania celów finansowych OCF podsystem oceny (szacowania) ryzyka finansowego ORF podsystem czynności kontrolnych procedur finansowych PF podsystem informacji i komunikacji IK podsystem monitoringu audytu wewnętrznego AW System audytu finansowego SAF: podsystem audytu wewnętrznego AW podsystem audytu zewnętrznego AZ podsystem komitetu audytu KA

17 Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji KA SAF SKW AW AZ OCF ORF RF PF IK Controlling RZ (RP) SIF

18 Geneza controllingu?? Controlling

19 Geneza controllingu Controlling

20 Geneza controllingu Controlling

21 Geneza controllingu Controlling

22 Geneza controllingu Pierre du Pont John Raskob Donaldson Brown Alfred Sloan

23 Geneza controllingu Pierre du Pont John Raskob Donaldson Brown Kontroler finansowy: od 1902 Prezes (CEO): Kontroler finansowy: Dyrektor finansowy (CFO): Kontroler finansowy: Opracował i rozwinął model ROI Rozwijał narzędzia oceny efektywności różnorodnych biznesów firmy Doskonalił narzędzia rachunkowości zarządczej Alfred Sloan Zakup akcji: 1914 Prezes (CEO): Stworzył zdecentralizowaną strukturę zarządczą dla firmy, która obejmowała wiele różnorodnych produktów i rynków Członek zarządu i przewodniczący Komitetu Finansowego: Dyrektor finansowy (CFO) i członek zarządu: Wdrożył narzędzia: rachunkowości zarządczej, prognozowania i elastycznego budżetowania Wdrożył model oceny efektywności różnorodnych biznesów firmy, m.in. z wykorzystaniem ROI oraz ROE Prezes (CEO): Przewodniczący Rady Dyrektorów: Stworzył największe ówczesne przedsiębiorstwo na świecie

24 Geneza controllingu USA Controlling decentralizacja poprzez delegowanie zasobów i zadań pionowy podział organizacji i tworzenie ośrodków odpowiedzialności (business unit BU) koordynacja działań poprzez planowanie właściwa komunikacja na wszystkich szczeblach organizacji Lata 20. XX wieku Brak koordynacji, zbyt duża autonomia poszczególnych jednostek, brak pełnego nadzoru naczelnego kierownictwa i właścicieli niska efektywność działań DuPont, GM du Pont, Brown, Sloan, (Raskob)

25 Warunki wdrożenia controllingu w firmie

26 Warunki wdrożenia controllingu w firmie Jak nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać.

27 Warunki wdrożenia controllingu w firmie Jak nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać. kluczowe problemy Co mierzyć? wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Jak mierzyć? wybór odpowiednich miar oceny efektywności

28 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności 1. Ośrodek odpowiedzialności = centrum odpowiedzialności = business unit (BU): część organizacji (firmy) celowo zaprojektowana (uporządkowana) odpowiedzialna za realizację określonych funkcji biznesowych o określonym miejscu w strukturze organizacyjnej kierowana przez wyznaczoną osobę odpowiedzialną kierownika, menedżera, dyrektora nazywana alternatywnie: pionem, działem / departamentem, sekcją / wydziałem przykładowe BU działy: produkcji, sprzedaży, marketingu, zakupów, finansowy, księgowości, HR, IT, R&D, prawny 2. Strategiczna jednostka biznesowa = strategic business unit (SBU): część organizacji (firmy) posiadająca status ośrodka (centrum) zysków / inwestycji o własnej (specyficznej) technologii wytwarzania produktów / świadczenia usług o własnej (specyficznej) strategii marketingowej posiadająca własnych (specyficznych): klientów, dostawców, konkurentów kierowana przez wyznaczoną osobę odpowiedzialną kierownika, menedżera, dyrektora może funkcjonować np. w ramach wyodrębnionego w strukturze organizacyjnej pionu lub osobnego podmiotu

29 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Naczelne kierownictwo Zadania Budżety BU BU BU BU BU BU BU

30 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Rodzaje ośrodków odpowiedzialności: ośrodki kosztów: ośrodki kosztów standardowych (dział produkcji, dział zaopatrzenia) ośrodki kosztów dyskrecjonalnych (dział marketingu, dział R&D, HR) ośrodki przychodów (dział sprzedaży) ośrodki zysków (ośrodek odpowiedzialny za produkcję i sprzedaż danego produktu) ośrodki inwestycji (zespół ośrodków zysków lub autonomiczny ośrodek zysków w pełni kontrolujący powierzone mu aktywa)

31 Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Kluczowe zasady Zdolność kontrolowania Możliwość zmierzenia i rozliczenia ODPOWIEDZIALNOŚĆ

32 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Tradycyjne (typowe) narzędzia (miary) oceny efektywności ośrodków odpowiedzialności: ośrodki kosztów: ośrodki kosztów standardowych analiza odchyleń od budżetu ośrodki kosztów dyskrecjonalnych analiza odchyleń od harmonogramu oraz od budżetu ośrodki przychodów analiza odchyleń od budżetu ośrodki zysków wielostopniowy rachunek zysków i strat (rachunek marż pokrycia) oraz rentowność sprzedaży (ROS) ośrodki inwestycji ROI, RI, ROIC, EVA

33 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze

34 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze

35 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze

36 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze

37 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze

38 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze

39 Etapy controllingu finansowego

40 Etapy controllingu finansowego Etapy controllingu finansowego: 1. Planowanie 2. Monitoring 3. Kontrola Planowanie operacyjne budżetowanie sensu largo, jako proces: 1. Tworzenie budżetów 2. Zatwierdzanie budżetów 3. Kontrola wykonania budżetów

41 Funkcje controllingu Funkcje controllingu vs etapy controllingu finansowego: Planowanie Monitoring Kontrola Controlling operacyjny Budżetowanie (planowanie operacyjne) Monitoring realizacji budżetu, korekty Kontrola wykonania budżetu, analiza odchyleń Controlling strategiczny Budżetowanie kapitałowe (planowanie inwestycji) Monitoring wdrożenia i eksploatacji inwestycji Końcowa ocena opłacalności przedsięwzięcia inwestycyjnego

42 Znaczenie kluczowych pojęć CAPEX vs OPEX: CAPEX ang. capital expenditures, nakłady (wydatki) inwestycyjne, np. w związku z nabyciem nowego składnika środków trwałych, wdrożeniem nowego systemu, rozwojem nowego produktu OPEX ang. operating expenditures, wydatki operacyjne, np. w związku z utrzymaniem, eksploatacją składnika środków trwałych, systemu, produktu przykładowo: zakup serwerów, zakup oprogramowania, zakup aktualizacji oprogramowania, szkolenia, ulepszenie/remont/konserwacja środków trwałych Forecast: prognoza wykonania budżet (plan) wykonanie + forecast EBIT vs EBIDA vs EBITDA: E earnings, B before, I interest, T taxes, D depreciation and A amortization

43 EBIT vs EBIDA vs EBITDA zadanie Pozycja tys. PLN Przychody ze sprzedaży Koszty operacyjne (rodzajowe), w tym: - Amortyzacja Wynik ze sprzedaży 550 Pozostałe koszty operacyjne 150 Wynik z działalności operacyjnej 400 Koszty finansowe odsetki 70 Wynik brutto 330 Podatek dochodowy 80 Wynik netto 250 Polecenie: ustalić wartość: EBIT, EBIDA, EBITDA, NOPAT

44 Planowanie i budżetowanie dr Michał Pachowski

45 Wybrane narzędzia operacyjnego controllingu finansowego Operational

46 Analiza odchyleń od budżetu Kontrola, jako ostatni etap controllingu: pomiar stopnia osiągnięcia celu, poprzez porównanie założeń planu z rezultatami działalności (z tym, co rzeczywiście zostało osiągnięte), czyli poprzez porównanie tego, jak powinno być (plan), z tym, jak jest (rzeczywistość).

47 Analiza odchyleń od budżetu Etapy kontroli: 1. Ustalenie stanu rzeczywistego 2. Porównanie stanu rzeczywistego z oczekiwanym (wykonania ze wzorcem) 3. Wyjaśnienie przyczyn wystąpienia ewentualnych różnic (odchyleń) pomiędzy stanem faktycznym a oczekiwanym 4. Podjęcie działań korygujących

48 Analiza odchyleń od budżetu Kryterium klasyfikacji: znaczenie Kryterium klasyfikacji: zdolność kontrolowania Kryterium klasyfikacji: kierunek Odchylenia istotne Odchylenia zależne Odchylenia korzystne Odchylenia nieistotne Odchylenia niezależne Odchylenia niekorzystne

49 Analiza odchyleń od budżetu Odchylenie całkowite (łączne) Odchylenie ilościowe Odchylenie jakościowe (efektywnościowe, wydajnościowe) Odchylenie wartościowe (cenowe) Odchylenia cząstkowe

50 Analiza odchyleń od budżetu Wybrane metody ustalania odchyleń cząstkowych: Metoda kolejnych podstawień (różnicowania i podstawień łańcuchowych) Metoda funkcyjna Metoda różnic cząstkowych

51 Analiza odchyleń od budżetu Metoda kolejnych podstawień: różnicowania: podstawień łańcuchowych:

52 Analiza odchyleń od budżetu Przykład Cementownia Rock Cementownia Rock (CR) specjalizuje się w produkcji cementu portlandzkiego typu CEM I klasy wytrzymałościowej 42,5 R. Ze względu na fakt, że zakłady produkcyjne CR znajdują się w Miszewie (woj. pomorskie), jedynymi odbiorcami jej wyrobów są składy budowlane działające w okolicach Trójmiasta CR nie planuje sprzedawać swojego produktu w innych regionach Polski. Produkcja w CR prowadzona jest na trzy zmiany (3 x 8 godzin), bez przerwy taką organizację pracy wymusza technologia wytwarzania cementu ma to na celu uniknięcie wystudzenia pieca do wypału klinkieru, który jest głównym składnikiem cementu (wypalanie odbywa się w temperaturze 1450 stopni). CR dysponuje jednym piecem do wypału o dobowej wydajności 4 tys. ton, co (zakładając, że rok ma 365 dni) daje roczny potencjał produkcji na poziomie 1,46 mln ton.

53 Analiza odchyleń od budżetu Przykład Cementownia Rock Poniższa tabela zawiera wybrane dane sprzedażowe dotyczące dwóch kolejnych miesięcy: Polecenie: Proszę porównać wartość przychodów uzyskanych przez CR w maju i w czerwcu, poprzez wskazanie wpływu poszczególnych czynników, tj. ustalenie wartości trzech odchyleń cząstkowych (zmiany wielkości rynku, zmiany udziału w rynku oraz zmiany ceny) proszę dokonać analizy przyczynowej, wykorzystując metodę różnicowania Uzyskane wyniki proszę krótko zinterpretować.

54 Analiza odchyleń od budżetu Przykład Cementownia Rock Zmienne koszty produkcji cementu obejmują przede wszystkim wartość zużytych materiałów (wapienia, glinokrzemianów oraz gipsu), a także koszt energii zużytej przez piec, w tym energii elektrycznej. Z kolei główną część stałych kosztów produkcji stanowią koszty amortyzacji pieca i pozostałych maszyn i urządzeń.

55 Analiza odchyleń od budżetu Przykład Cementownia Rock Poniższa tabela zawiera porównanie planu i danych rzeczywistych w odniesieniu do kosztów zużycia energii elektrycznej w lipcu. Polecenie: Proszę porównać planowaną i faktyczną wartość kosztów zużycia energii elektrycznej w lipcu, poprzez wskazanie wpływu poszczególnych czynników, tj. ustalenie wartości trzech odchyleń cząstkowych (wielkości produkcji, jednostkowego zużycia oraz ceny jednostkowej) proszę dokonać analizy przyczynowej, wykorzystując metodę różnicowania. Uzyskane wyniki proszę krótko zinterpretować.

56 Analiza odchyleń od budżetu Przykład LuxGarden Przedsiębiorstwo LuxGarden jest producentem wysokiej jakości drewnianych leżaków ogrodowych. Leżaki są wytwarzane w zakładach ulokowanych w Elblągu. Produkcja jest częściowo zautomatyzowana, jednak etap wykończenia i zdobienia jest realizowany całkowicie ręcznie. W produkcji wykorzystywane są trzy rodzaje obrabiarek: wiertarko-frezarka, wielofunkcyjna piła mechaniczna oraz dłutownica łańcuchowa. Od kilku miesięcy firma koncentruje się na wytwarzaniu jednorodnych leżaków, które okazały się być hitem rynkowym. Ze względu na stale rosnącą liczbę zamówień, zakład funkcjonuje 7 dni w tygodniu, na jedną zmianę dzienna norma czasu pracy wynosi 8 godzin. Po uwzględnieniu dni ustawowo wolnych od pracy, roczna liczba dni roboczych wynosi 360.

57 Analiza odchyleń od budżetu Przykład LuxGarden Porównując ze sobą poszczególne miesiące i kwartały, produkcja LuxGarden charakteryzuje się wysokim stopniem rytmiczności. Spółka zatrudnia 28 pełnoetatowych pracowników na stanowiskach robotniczych, 2 przedstawicieli handlowych oraz 3 osoby pełniące funkcje administracyjne. Formą wynagrodzenia przewidzianą dla pracowników produkcyjnych (robotników) jest wynagrodzenie czasowe, dla którego podstawową jednostką rozliczeniową jest 1 roboczogodzina. Z kolei wynagrodzenie pozostałych pracowników jest ustalane w oparciu o wcześniej przyjęte stawki miesięczne. LuxGarden współpracuje z kilkunastoma sklepami handlującymi meblami oraz artykułami ogrodowymi. Produkty LuxGarden są dostępne niemal w całej Polsce oraz w niektórych regionach Niemiec.

58 Analiza odchyleń od budżetu Przykład LuxGarden Poniżej zamieszczono dane dotyczące planów produkcyjnych na najbliższy miesiąc (kwiecień): wielkość produkcji: leżaków liczba dni roboczych: 30 stawka wynagrodzenia za 1 rh: 17 zł Na początku maja postanowiono podsumować wykonanie kwietniowego planu. Poniżej zamieszczono dane rzeczywiste (faktycznie zrealizowane): wielkość produkcji: leżaków liczba dni roboczych: 29 (1 dzień przestoju w wyniku przerwy w dostawie energii elektrycznej) stawka wynagrodzenia za 1 rh: 17,60 zł Polecenie: Wykorzystując metodę różnicowania, proszę dokonać analizy odchyleń od budżetu (planu) odnośnie kosztów płac bezpośrednich analiza powinna mieć możliwie najwyższy stopień szczegółowości.