Controlling finansowy dr Michał Ambroziak
|
|
- Edyta Kaczmarek
- 6 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Controlling finansowy dr Michał Ambroziak
2 Prowadzący dr Michał Ambroziak Katedra Finansów i Rachunkowości, Pracownia Analizy Ekonomicznej i Planowania, pok. B 512 dyżur: piątek, godz. 7:00-8:00 mambroziak@wz.uw.edu.pl narzędzie kryzysowe materiały: CF dzienne, hasło: kpi
3 Warunki zaliczenia forma zaliczenia: test jednokrotnego wyboru 15 pytań czas trwania: 30 minut termin zaliczenia: podczas ostatnich zajęć r. dopuszczalne pomoce: długopis, kalkulator (cztery funkcje) kryteria oceniania: 0-4 pkt 2,0 5-6 pkt 3,0 7-8 pkt 3, pkt 4, pkt 4, pkt 5,0 15 pkt 5!
4 Program zajęć 1. Wprowadzenie do przedmiotu: a. Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych b. Rodzaje controllingu: controlling strategiczny i operacyjny vs. controlling finansowy i controlling obszarów niefinansowych c. Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji d. Geneza controllingu 2. Warunki wdrożenia controllingu w firmie koncepcja ośrodków odpowiedzialności kluczowe problemy: a. Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności b. Wybór odpowiednich miar oceny efektywności
5 Program zajęć 3. Etapy controllingu finansowego planowanie, monitoring, kontrola 4. Wybrane narzędzia operacyjnego controllingu finansowego: a. Analiza odchyleń od budżetu b. Wielostopniowy rachunek zysków i strat rachunek marż pokrycia 5. Wybrane narzędzia controllingu strategicznego: a. Piramida Du Ponta, ROI, RI, ROIC, EVA b. TD ABC (rachunek kosztów działań sterowany czasem) c. BSC (zrównoważona karta wyników) d. KPI (kluczowe wskaźniki efektywności)
6 Wprowadzenie do przedmiotu
7 Istota controllingu Uporządkowanie kluczowych pojęć: controlling kontrola, w znaczeniu weryfikacja ang. to check (sprawdzać, weryfikować) controlling = ang. management control ang. to control (panować nad czymś, mieć nad czymś władzę, sterować czymś, wpływać na coś) controlling < kontrola wewnętrzna, ang. internal control (jako system scharakteryzowany przez COSO) controlling > rachunkowość zarządcza, ang. management accounting lub managerial accounting (jako podsystem informacji finansowej)
8 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Management Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School. Strategic planning Management control Operational control Information
9 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom operacyjny kontrola operacyjna: proces ukierunkowany na zapewnienie, że poszczególne zadania w organizacji są realizowane skutecznie i efektywnie (wydajnie). Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.
10 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom zarządczy kontrola zarządcza controlling : proces ukierunkowany na zapewnienie menedżerów, że zasoby są pozyskiwane (nabywane) i wykorzystywane (zużywane) skutecznie i efektywnie (wydajnie), prowadząc do osiągnięcia celów organizacji. Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.
11 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych Poziom strategiczny planowanie strategiczne : proces decyzyjny obejmujący: określanie celów organizacji, wybór zasobów wykorzystywanych przy realizacji owych celów, ustalanie polityki w zakresie sposobów: pozyskiwania (nabywania), podziału (lokowania) oraz wykorzystywania (zużywania) zasobów. Źródło: Anthony R.N. (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School.
12 Istota controllingu controlling, jako jeden z poziomów działań zarządczych
13 Rodzaje controllingu Czas Controlling operacyjny Controlling strategiczny Controlling finansowy Obszar działalności Główny cel: sterowanie wynikiem w krótkim okresie czasu Metoda: bieżący pomiar relacji: przychody koszty wynik finansowy Narzędzia: budżetowanie i analiza odchyleń od budżetu, wielostopniowy rachunek zysków i strat (rachunek marż pokrycia), Główny cel: zapewnienie stabilności zysku, poprzez uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej Metoda: planowanie inwestycji i kompleksowa ocena ich realizacji (eksploatacji) Narzędzia: budżetowanie kapitałowe, rachunek kosztów normalnych, target costing, analiza trendów, Piramida Du Ponta, ROI, RI, ROIC, EVA, ABC, TD ABC, BSC, KPI Controlling obszarów niefinansowych Narzędzia: wielowymiarowa analiza efektywnego wykorzystania zasobów Narzędzia: analiza konkurencji, analiza portfelowa, analiza cyklu życia produktów, analiza SWOT
14 Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji System finansowy organizacji elementy składowe: System informacji finansowej: podsystem rachunkowości finansowej podsystem rachunkowości zarządczej (podsystem rachunkowości podatkowej) System kontroli wewnętrznej (część dotycząca finansów organizacji): podsystem określania celów finansowych podsystem oceny (szacowania) ryzyka finansowego podsystem czynności kontrolnych procedur finansowych podsystem informacji i komunikacji podsystem monitoringu audytu wewnętrznego System audytu finansowego: podsystem audytu wewnętrznego podsystem audytu zewnętrznego podsystem komitetu audytu
15 Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji System finansowy organizacji elementy składowe: System informacji finansowej SIF: podsystem rachunkowości finansowej RF podsystem rachunkowości zarządczej RZ (podsystem rachunkowości podatkowej RP) System kontroli wewnętrznej (część dotycząca finansów organizacji) SKW: podsystem określania celów finansowych OCF podsystem oceny (szacowania) ryzyka finansowego ORF podsystem czynności kontrolnych procedur finansowych PF podsystem informacji i komunikacji IK podsystem monitoringu audytu wewnętrznego AW System audytu finansowego SAF: podsystem audytu wewnętrznego AW podsystem audytu zewnętrznego AZ podsystem komitetu audytu KA
16 Istota controllingu finansowego controlling finansowy, jako element systemu finansowego organizacji KA SAF SKW AW AZ OCF ORF RF PF IK Controlling RZ (RP) SIF
17 Geneza controllingu?? Controlling
18 Geneza controllingu Controlling
19 Geneza controllingu Controlling
20 Geneza controllingu Controlling
21 Geneza controllingu Pierre du Pont John Raskob Donaldson Brown Alfred Sloan
22 Geneza controllingu Pierre du Pont John Raskob Donaldson Brown Kontroler finansowy: od 1902 Prezes (CEO): Kontroler finansowy: Dyrektor finansowy (CFO): Kontroler finansowy: Opracował i rozwinął model ROI Rozwijał narzędzia oceny efektywności różnorodnych biznesów firmy Doskonalił narzędzia rachunkowości zarządczej Alfred Sloan Zakup akcji: 1914 Prezes (CEO): Stworzył zdecentralizowaną strukturę zarządczą dla firmy, która obejmowała wiele różnorodnych produktów i rynków Członek zarządu i przewodniczący Komitetu Finansowego: Dyrektor finansowy (CFO) i członek zarządu: Wdrożył narzędzia: rachunkowości zarządczej, prognozowania i elastycznego budżetowania Wdrożył model oceny efektywności różnorodnych biznesów firmy, m.in. z wykorzystaniem ROI oraz ROE Prezes (CEO): Przewodniczący Rady Dyrektorów: Stworzył największe ówczesne przedsiębiorstwo na świecie
23 Geneza controllingu USA Controlling decentralizacja poprzez delegowanie zasobów i zadań pionowy podział organizacji i tworzenie ośrodków odpowiedzialności (business unit BU) koordynacja działań poprzez planowanie właściwa komunikacja na wszystkich szczeblach organizacji Lata 20. XX wieku Brak koordynacji, zbyt duża autonomia poszczególnych jednostek, brak pełnego nadzoru naczelnego kierownictwa i właścicieli niska efektywność działań DuPont, GM du Pont, Brown, Sloan, (Raskob)
24 Warunki wdrożenia controllingu w firmie
25 Warunki wdrożenia controllingu w firmie Jak nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać. kluczowe problemy Co mierzyć? wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Jak mierzyć? wybór odpowiednich miar oceny efektywności
26 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności 1. Ośrodek odpowiedzialności = centrum odpowiedzialności = business unit (BU): część organizacji (firmy) celowo zaprojektowana (uporządkowana) odpowiedzialna za realizację określonych funkcji biznesowych o określonym miejscu w strukturze organizacyjnej kierowana przez wyznaczoną osobę odpowiedzialną kierownika, menedżera, dyrektora nazywana alternatywnie: pionem, działem / departamentem, sekcją / wydziałem przykładowe BU działy: produkcji, sprzedaży, marketingu, zakupów, finansowy, księgowości, HR, IT, R&D, prawny 2. Strategiczna jednostka biznesowa = strategic business unit (SBU): część organizacji (firmy) posiadająca status ośrodka (centrum) zysków / inwestycji o własnej (specyficznej) technologii wytwarzania produktów / świadczenia usług o własnej (specyficznej) strategii marketingowej posiadająca własnych (specyficznych): klientów, dostawców, konkurentów kierowana przez wyznaczoną osobę odpowiedzialną kierownika, menedżera, dyrektora może funkcjonować np. w ramach wyodrębnionego w strukturze organizacyjnej pionu lub osobnego podmiotu
27 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A. 100%
28 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A.
29 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Przykład CF CEFARM S.A. SBU Usługi logistyczne: - na własne potrzeby - sprzedaż na zewnątrz Sprzedaż hurtowa produktów leczniczych Sprzedaż detaliczna produktów leczniczych Sprzedaż hurtowa i detaliczna wyrobów medycznych Obszar logistyki Obszar sprzedaży (dystrybucji)
30 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Naczelne kierownictwo Zadania Budżety BU BU BU BU BU BU BU
31 Koncepcja ośrodków odpowiedzialności Rodzaje ośrodków odpowiedzialności: ośrodki kosztów: ośrodki kosztów standardowych (dział produkcji, dział zaopatrzenia) ośrodki kosztów dyskrecjonalnych (dział marketingu, dział R&D, HR) ośrodki przychodów (dział sprzedaży) ośrodki zysków (ośrodek odpowiedzialny za produkcję i sprzedaż danego produktu) ośrodki inwestycji (zespół ośrodków zysków lub autonomiczny ośrodek zysków w pełni kontrolujący powierzone mu aktywa)
32 Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Kluczowe zasady Zdolność kontrolowania Możliwość zmierzenia i rozliczenia ODPOWIEDZIALNOŚĆ
33 Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Przykład MPUK Sp. z o.o. Opis biznesu: 1. Uwzględniając podstawową działalność operacyjną, wyróżnić można pięć obszarów działalności MPUK, generujących bezpośrednie koszty wytworzenia usług: a. Transport przewóz (i noszenie) zwłok (prochów) / trumien (urn) na różnych etapach procesu pogrzebowego (począwszy od odbioru ciała z domu / szpitala, a skończywszy na pochowaniu w grobie), przewóz kwiatów i ich układanie podczas pogrzebów, usługi dodatkowe podczas pogrzebów. b. Cmentarz Północny logistyczna obsługa pochówków na terenie Cmentarza Północnego, kopanie grobów na terenie Cmentarza Północnego. c. Kwiaciarnia wytwarzanie wyrobów kwiaciarskich na potrzeby pogrzebów (wieńce, wiązanki itp.). d. Przechowalnia działalność na Powązkach: przechowywanie ciał w chłodni, przygotowywanie zmarłych (mycie, ubieranie, makijaż), przechowywanie urn, obsługa sali pożegnań. e. Pośrednictwo w sprzedaży: trumien, urn, innych materiałów pogrzebowych, usług obcych (murarskich, religijnych księży, muzyków, mistrzów ceremonii, porządkowania grobów, nekrologów, wszelkich innych usług wyświadczonych przez zewnętrzne podmioty). 2. Dwanaście (do niedawna trzynaście) punktów obsługi klienta (PUP), odpowiedzialnych za sprzedaż usług, generuje dodatkowo pośrednie koszty wytworzenia usług na potrzeby niniejszej analizy koszty te nazwano pozostałymi kosztami funkcjonowania PUP. 3. Ponadto, MPUK ponosi pośrednie koszty ogólnogospodarcze (szeroko pojęte koszty administracyjne, których ponoszenie jest niezbędne do funkcjonowania Spółki jako całości), czyli tzw. koszty ogólnego zarządu.
34 Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Przykład MPUK Sp. z o.o. Przychody ze sprzedaży Koszty bezpośrednie Wynik brutto Rentowność I stopnia Obszary działalności (dane za okres 1 31 stycznia, w tys. zł lub tam, gdzie wskazano w %) Pozycja Rok Transport Cm. Płn. Kwiaciarnia Przechowalnia Trumny Urny Inne materiały pogrzebowe Usługi obce Inne przychody Razem Narzut pozostałych kosztów funkcjonowania PUP Wynik po alokowaniu kosztów PUP Rentowność II stopnia Narzut kosztów ogólnego zarządu Wynik po alokowaniu kosztów ogólnego zarządu Rentowność III stopnia ,9% 10,8% 36,1% 50,3% 63,7% 72,3% 65,3% 36,3% 100,0% 40,6% ,3% -57,5% 34,4% 21,8% 62,9% 71,4% 60,9% 37,1% 100,0% 34,5% ,8% -2,4% 23,0% 37,2% 50,5% 59,2% 52,2% 23,2% 86,9% 27,5% ,6% -75,4% 16,5% 3,9% 45,0% 53,5% 43,0% 19,2% 82,1% 16,6% ,0% -29,1% -3,8% 10,4% 23,8% 32,4% 25,4% -3,6% 60,1% 0,7% ,5% -108,3% -16,4% -29,1% 12,0% 20,6% 10,1% -13,7% 49,2% -16,3%
35 Wybór właściwych ośrodków odpowiedzialności Przykład MPUK Sp. z o.o. PUP Adres Przychody Dane za bieżący okres: 1 31 stycznia 2017 r. (dane w tys. zł lub tam, gdzie wskazano w %) Koszty bezpośrednie funkcjonowania PUP Wynik I Rentowność I Narzut kosztów obszarów działalności Łączne koszty PUP z narzutami Wynik II Rentowność II Narzut kosztów ogólnego zarządu Wynik III Rentowność III 1 ul. Sandomierska ,3% ,4% ,6% 2 ul. Orla ,4% ,8% ,0% 3 ul. Mickiewicza ,2% ,9% ,9% 4 ul. Staszica 7/ ,7% ,9% ,9% 6 ul. Nakielska ,2% ,6% ,8% 7 ul. Wóycickiego ,3% ,6% ,2% 8 ul. Powązkowska 43a ,3% ,0% ,8% 9 ul. Floriańska ,6% ,2% ,6% 10 ul. Grochowska ,9% ,4% ,6% 12 ul. Powązkowska ,6% ,7% ,1% 13 ul. Redutowa ,9% ,5% ,7% 15 ul. Św. Wincentego ,6% ,7% ,1% Razem PUP ,3% ,2% ,4% Poza PUP ,1% ,4% Razem ,5% ,7%
36 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Tradycyjne (typowe) narzędzia (miary) oceny efektywności ośrodków odpowiedzialności: ośrodki kosztów: ośrodki kosztów standardowych analiza odchyleń od budżetu ośrodki kosztów dyskrecjonalnych analiza odchyleń od harmonogramu oraz od budżetu ośrodki przychodów analiza odchyleń od budżetu ośrodki zysków wielostopniowy rachunek zysków i strat (rachunek marż pokrycia) oraz rentowność sprzedaży (ROS) ośrodki inwestycji ROI, RI, ROIC, EVA
37 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze
38 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze
39 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze
40 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze
41 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze
42 Wybór odpowiednich miar oceny efektywności Przykład Mazowieckie Zakłady Ciepłownicze
Controlling finansowy dr Michał Ambroziak
Controlling finansowy dr Michał Ambroziak Prowadzący dr Michał Ambroziak Katedra Finansów i Rachunkowości, Pracownia Analizy Ekonomicznej i Planowania, pok. B 512 dyżur: piątek, godz. 7:00-8:00 e-mail:
Bardziej szczegółowoMenedżerska analiza finansowa przedsiębiorstw Controlling finansowy. dr Michał Ambroziak dr Michał Pachowski
Menedżerska analiza finansowa przedsiębiorstw Controlling finansowy dr Michał Ambroziak dr Michał Pachowski Prowadzący dr Michał Ambroziak Katedra Finansów i Rachunkowości, Pracownia Analizy Ekonomicznej
Bardziej szczegółowoWstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa Wprowadzenie 1.1. Rozwój rachunku kosztów i
Wstęp Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój rachunku kosztów i rachunkowości zarządczej 1.2. Cel istota i zakres rachunkowości zarządczej
Bardziej szczegółowoControlling operacyjny i strategiczny
Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień
Bardziej szczegółowoControlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej
Controlling kosztów i rachunkowość zarządcza. praca zbiorowa pod redakcją naukową Gertrudy Krystyny Świderskiej Zarządzanie organizacją w skomplikowanym otoczeniu biznesowym nie jest możliwe bez dostępu
Bardziej szczegółowoSpis treści. O autorze. Wstęp
Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym
Bardziej szczegółowoSpis treści Rozdział 1. Współczesne zarządzanie Rozdział 2. Rachunkowość zarządcza Rozdział 3. Podstawy rachunku kosztów i wyników
Spis treści Wstęp Rozdział 1. Współczesne zarządzanie (Jerzy Czarnecki) 1 1.1. Menedżer 1 1.2. Przedsiębiorstwo i biznes 3 1.2.1. Potrzeby klienta 3 1.2.2. Kombinacja zasobów 4 1.2.3. Wiedza i umiejętności
Bardziej szczegółowoRozdział 9. Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do pomiaru efektywności oraz podejmowania decyzji w krótkim okresie
Spis treści Wstęp Część I. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa 1.1. Rozwój
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza: analiza i interpretacja, red. Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk. Wyd. 2. rozsz. i uzup.
Rachunkowość zarządcza: analiza i interpretacja, red. Dorota Dobija, Małgorzata Kucharczyk. Wyd. 2. rozsz. i uzup. Spis treści: O autorach Od redaktorów podręcznika 1. Organizacje i rachunkowość Organizacja
Bardziej szczegółowoZarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie
Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych
Bardziej szczegółowoGłówne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:
Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,
Bardziej szczegółowoMĄDROŚĆ STRATEGICZNA, DOSKONAŁOŚĆ OPERACYJNA I ZYSK
Tomasz M. Zieliński MĄDROŚĆ STRATEGICZNA, DOSKONAŁOŚĆ OPERACYJNA I ZYSK ZASOBOWO-PROCESOWY RACHUNEK KOSZTÓW Wydanie 1 Akademia Controllingu Sp. z o.o. Poznań 2017 Spis treści Przedmowa... 13 1 Wstęp...
Bardziej szczegółowoControlling w logistyce - Controlling operacyjny
Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.
Bardziej szczegółowoPROFESJONALNE STUDIUM FINANSÓW DLA MENEDŻERÓW
PROFESJONALNE STUDIUM FINANSÓW DLA MENEDŻERÓW Jak budowac konkurencyjność firmy poprzez skuteczne zarządzanie finansowymi aspektami jej działalności TERMIN od: 19.10.2017 TERMIN do: 13.01.2018 CZAS TRWANIA:12
Bardziej szczegółowoSeminaria adresowane są zarówno do osób posiadających doświadczenie w pracy controllera finansowego, jak i mających zamiar wykonywać ten zawód.
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 746812 Temat: Controlling : Certyfikowany kurs dla controllerów finansowych. Organizacja systemu, rachunek kosztów, budżetowanie i analiza. 21-22 Marzec Warszawa,
Bardziej szczegółowoDr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP Katedra Controllingu, Analizy Finansowej i Wyceny c.kochalski@ue.poznan.pl
Dr hab. Cezary Kochalski, prof. nadzw. UEP Katedra Controllingu, Analizy Finansowej i Wyceny c.kochalski@ue.poznan.pl Green Controlling and Finance - innowacyjny program studiów podyplomowych Projekt finansowany
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 609017 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 12-13 Wrzesień Katowice,
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wprowadzenie Rozdział 1. Organizacja jako kombinacja zasobów (Jerzy S. Czarnecki)... 15
Wprowadzenie... 11 Rozdział 1. Organizacja jako kombinacja zasobów (Jerzy S. Czarnecki).......... 15 1.1. Koszty w zarządzaniu.... 15 1.2. Profesjonalny kierownik.... 19 1.2.1. Profesjonalizm i intuicja................................................
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 592615 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 28-29 Styczeń Katowice,
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 101014 Temat: Certyfikowany kurs dla controllerów finansowych z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji. Organizacja systemu, rachunek kosztów,
Bardziej szczegółowoZarządzanie kosztami logistyki
Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające
Bardziej szczegółowoAutorzy: ANNA SZYCHTA, ALICJA A. JARUGA, PRZEMYSŁAW KABALSKI
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Autorzy: ANNA SZYCHTA, ALICJA A. JARUGA, PRZEMYSŁAW KABALSKI O autorach Wstęp Rozdział 1. Istota, rola i rozwój rachunkowości zarządczej Alicja A. Jaruga 1.1. Rachunkowość zarządcza
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 412416 Temat: Certyfikowany specjalista do spraw controllingu - kurs z egzaminem potwierdzającym posiadanie kwalifikacji zawodowych 18-26 Kwiecień Łódź, Centrum
Bardziej szczegółowoKrytyka budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING. Autor: MIECZYSŁAW DOBIJA Wstęp Rozdział I. Wartość ekonomiczna a rachunkowość 1. Wartość ekonomiczna 1.1. Wartość ekonomiczna w aspekcie pomiaru 1.2. Różne postacie
Bardziej szczegółowoUczestnicy: Pracownicy działów controllingu, najwyższa kadra zarządzająca, kierownicy centrów odpowiedzialności
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: Temat: Budżetowanie - najlepsze praktyki. 30 Styczeń - 3 Luty Gdańsk, Centrum miasta, Kod szkolenia: Koszt szkolenia: 1990.00 + 23% VAT Program Cykl dwóch
Bardziej szczegółowo*Obowiązki Dyrektora Finansowego są aktualnie powierzone Prezesowi Zarządu
PREZES Dyrektor Wykonawczy Dyrektor* Finansowy CZŁONEK ZARZĄDU Dyrektor Produktu Crown Doosan WICEPREZES ZARZĄDU Dyrektor Handlowy CZŁONEK ZARZĄDU Dyrektor Serwisu Dyrektor Zakładu Produkcyjnego Kierownik
Bardziej szczegółowoWYDZIAŁ ZARZĄDZANIA. Kierunek Zarządzanie. Specjalność: FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW I CONTROLLING
Specjalność: FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW I CONTROLLING 21. Pojęcie i istota controllingu. 22. Analiza rachunku zysków i strat. 23. Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego. 24. Metody oceny efektywności
Bardziej szczegółowoO czym będziemy. się uczyć
1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu
Bardziej szczegółowoCONTROLLING -WARSZTATY DLA ZAAWANSOWANYCH
CONTROLLING -WARSZTATY DLA ZAAWANSOWANYCH Informacje o usłudze Numer usługi 2016/01/14/7118/1063 Cena netto 1 200,00 zł Cena brutto 1 470,00 zł Cena netto za godzinę 85,71 zł Cena brutto za godzinę 105,00
Bardziej szczegółowoFinanse dla niefinansistów
Finanse dla niefinansistów Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie Uczestnikom praktycznej i nowoczesnej wiedzy dotyczącej procesów finansowych, istotnej w pracy menadżera. Uczestnik nabywa kompetencje
Bardziej szczegółowoRola i funkcje rachunku kosztów. Systemy rachunku kosztów (i wyników)
Rola i funkcje rachunku kosztów. Systemy rachunku kosztów (i wyników) Rachunek kosztów jest ogółem czynności zmierzających do ustalenia i zinterpretowania wyrażonej w pieniądzu wysokości nakładów dokonanych
Bardziej szczegółowoAnaliza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych
Analiza finansowa i poza finansowa efektywności działań marketingowych Dlaczego analiza finansowa? Główne cele marketingu kreowanie wartości dla nabywcy i akcjonariusza, co wiąże się z ponoszeniem kosztów
Bardziej szczegółowoPLANOWANIE FINANSOWE D R K A R O L I N A D A S Z Y Ń S K A - Ż Y G A D Ł O I N S T Y T U T Z A R Z Ą D Z A N I A F I N A N S A M I
PLANOWANIE FINANSOWE D R K A R O L I N A D A S Z Y Ń S K A - Ż Y G A D Ł O I N S T Y T U T Z A R Z Ą D Z A N I A F I N A N S A M I INFORMACJE ORGANIZACYJNE 15 h wykładów 5 spotkań po 3h Konsultacje: pok.313a
Bardziej szczegółowoControlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 2. Wprowadzenie do zagadnień controllingu (cd.)
strategiczny i operacyjny Zajęcia nr 2. Wprowadzenie do zagadnień controllingu (cd.) Kryteria klasyfikacji controllingu 1. Przedmiot/rodzaj działalności 2. Horyzont czasu/funkcji 3. Zakres 4. Idea/cel
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów
Wprowadzenie... 13 Rozdział 1. Zarządzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów (Jerzy S. Czarnecki)... 19 1.1. Zarządzanie z kosztami w tle... 19 1.1.1. Początki szczupłego przedsiębiorstwa... 21 1.2.
Bardziej szczegółowoWiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Wiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA WYDANIE II ZMIENIONE POLSKIE WYDAWNICTWO WARSZAWA 2000 EKONOMICZNE Spis treści Wstęp 11 Wprowadzenie 1 Istota rachunkowości
Bardziej szczegółowoGłówne kierunki badań w Katedrze Inżynierii Zarządzania:
Główne kierunki badań w Katedrze Inżynierii Zarządzania: Systemy wspomagania decyzji w rolnictwie i w agrobiznesie. Zastosowania metod sztucznej inteligencji i systemów ekspertowych w zarządzaniu produkcją.
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza. Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Agenda. Rachunek kosztów działań (Activity Based Costing, ABC)
Agenda Rachunek działań (Activity Based Costing, ABC) Dr Marcin Pielaszek 1. Przesłanki wdrażania nowych rozwiązań rachunku 2. Model rachunku działań 3. Ilustracja liczbowa 4. Zarządzanie kosztami w przedsiębiorstwie
Bardziej szczegółowoModel dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie
Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania
Bardziej szczegółowoZarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie
WYDAWNICTWO PAŃSTWOWEJ WYŻSZEJ SZKOŁY ZAWODOWEJ W PŁOCKU Leszek Pruszkowski Zarządzanie procesami pomocniczymi w przedsiębiorstwie Koncepcja Facility Management Płock 2009 1 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE...
Bardziej szczegółowoPerformance Measurement and Management. W4 Strategiczne elementy rachunkowości
Performance Measurement and Management W4 Strategiczne elementy rachunkowości Tradycyjna Rachunkowość zarządcza a PMM Rachunkowość zarządcza Organizacja typowa PMM Organizacja unikatowa 2 Natura informacji
Bardziej szczegółowoRachunek kosztów istota, zakres i funkcje
Rachunek kosztów Paweł Łagowski Zakład Zarządzania Finansami Instytut Nauk Ekonomicznych Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytet Wrocławski Rachunek kosztów istota, zakres i funkcje Rachunek
Bardziej szczegółowoWszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling?
1 Wszyscy o controllingu wiedzą dużo, ale czy śledzą dynamiczny rozwój tego systemu. Co to jest controlling? Jedna z definicji controllingu mówi; Controlling - jest to metoda planowania, kontrolowania
Bardziej szczegółowoTIM SA KONFERENCJA PRASOWA
TIM SA KONFERENCJA PRASOWA maj 2010 Zmiany w TIM SA ZARZĄD Zarząd TIM SA Krzysztof Folta Prezes Zarządu TIM SA Artur Piekarczyk Wiceprezes Zarządu TIM SA Dyrektor ds. Handlu Maciej Posadzy Wiceprezes Zarządu
Bardziej szczegółowoWartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii
Bardziej szczegółowoSZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH
SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska
Bardziej szczegółowoPlanowanie logistyczne
Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji
Bardziej szczegółowoProgram ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.
PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Bardziej szczegółowoOcena efektywności działań logistycznych
Wydział Ekonomiczno-Rolniczy - SGGW Dr Mariusz Maciejczak LOGISTYKA Ocena efektywności działań logistycznych Opracowanie na podstawie: materiałów z konferencji Zarządzanie Dystrybucją i Magazynowaniem,
Bardziej szczegółowoWIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu
WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu Wielkopolska Szkoła Biznesu Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu jako wydzielona jednostka koncentruje się na działalności edukacyjnej
Bardziej szczegółowo8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego
8. Implementacja strategii 8.1. Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia
Bardziej szczegółowoZmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii
Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny
Bardziej szczegółowoProjekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści
Bardziej szczegółowoZyskaj więcej czasu na swój biznes. MSP Finance Outsourcing finansowy.
Zyskaj więcej czasu na swój biznes MSP Finance Outsourcing finansowy. Rachunkowość zarządcza i budżetowanie projektów Projekt musi być zarządzany, aby mógł przynieść sukces. Najpopularniejszym narzędziem
Bardziej szczegółowopilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach
pilotażowe staże dla nauczycieli i instruktorów kształcenia zawodowego w przedsiębiorstwach TYTUŁ PREZENTACJI Podejście systemowe w zarządzaniu logistyką Zarządzanie łańcuchem dostaw w pionowo zintegrowanych
Bardziej szczegółowoKrytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody
Bardziej szczegółowoWYDZIAŁ ZARZĄDZANIA. Kierunek Zarządzanie. Specjalność: FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW I CONTROLLING
Specjalność: FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW I CONTROLLING 21. Pojęcie i istota controllingu. 22. Analiza rachunku zysków i strat. 23. Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego. 24. Metody oceny efektywności
Bardziej szczegółowodr Magdalena Klimczuk-Kochańska Kontrola proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.
PROCES KONTROLOWANIA dr Magdalena Klimczuk-Kochańska DEFINICJA KONTROLI Kontrola proces zapewniający, aby rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi. Kontrola proces monitorowania czynności, służący
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim
Bardziej szczegółowoOd Sumowania do Zarządzania. Konrad Kobylecki Arkadiusz Wiśniewski
Od Sumowania do Zarządzania Konrad Kobylecki Arkadiusz Wiśniewski Podejście tradycyjne Presja kosztowa CFO Marketing Sprzedaż Obsługa Klienta IT Administracja Podejście analityczne Presja ze strony CFO
Bardziej szczegółowoNie tylko partner. Pozyskiwanie kompetencji IT poza strukturami własnej organizacji
Nie tylko partner Pozyskiwanie kompetencji IT poza strukturami własnej organizacji Carrywater Consulting Sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55, ul.
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza
Rachunkowość zarządcza Opracowała: dr Ewa Chorowska Kasperlik 1. System zarządzania przedsiębiorstwem definicja, funkcje, struktura, rola informacji w procesie decyzyjnym. 2. Rachunkowość jako element
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1
Plan zajęć w zarządzaniu strategicznym 1. Koncepcja strategicznego zarządzania kosztami 2. docelowych 3. Analiza wartości produktu Marcin Pielaszek 4. jakości 2 Zakres potrzeb informacyjnych wynika z przyjętej
Bardziej szczegółowoNatalia Wata Katarzyna Serafin
Natalia Wata Katarzyna Serafin Ceny transferowe, inaczej wewnętrzne, występują w podmiotach powiązanych, bądź w podmiotach zdecentralizowanych, zawierających wewnętrzne jednostki organizacyjne generujące
Bardziej szczegółowoZespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1
Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza. Budżetowanie
Rachunkowość zarządcza Budżetowanie Budżetowanie stosowane jako systemowe rozwiązanie w ramach metod zarządzania przedsiębiorstwem: wspomaga utrzymanie dyscypliny kosztów w poszczególnych ośrodkach odpowiedzialności
Bardziej szczegółowoBudżetowanie w praktyce
Bartłomiej Nita Budżetowanie w praktyce Adresaci szkolenia: (połączone z warsztatami w MS Excel) Controllerzy, pracownicy działów finansowo-księgowych oraz planowania i analiz, menedżerowie, służby niefinansowe
Bardziej szczegółowoSzybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym
2012 Szybkie mierzenie efektywności zoptymalizowania procesów. Korzyści w wariancie idealistycznym Maciej Mikulski Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 wersja robocza Proces biznesowy
Bardziej szczegółowoOpis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu
Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 881013 Temat: Studia Podyplomowe Rachunkowość Zarządcza i Controlling. Nowoczesne systemy oparte na technologii informatycznej 18 Październik - 5 Lipiec Warszawa,
Bardziej szczegółowoSTANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA
STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji
Bardziej szczegółowoZagadnienia na egzamin dyplomowy FiR I stopień. Zagadnienia kierunkowe (związane z zakresem dyscypliny, do której jest przypisany kierunek):
Zagadnienia na egzamin dyplomowy FiR I stopień Zagadnienia kierunkowe (związane z zakresem dyscypliny, do której jest przypisany kierunek): 1. Kryteria oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstw 2. Narzędzia
Bardziej szczegółowoKontroling zarządczy dla właścicieli firm w ujęciu managerskim, a nie tylko księgowym. Warszawa, 8 maja 2017
Kontroling zarządczy dla właścicieli firm w ujęciu managerskim, a nie tylko księgowym. Warszawa, 8 maja 2017 PO CO KONTROLING? Orientacja na cele Myślenie o przyszłości decyzje tu i teraz Różne obszary
Bardziej szczegółowoLABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne
LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych
Bardziej szczegółowoWpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor.
Studium przypadku w przedsiębiorstwie MK Michał Seheńczuk konsultant w departamencie systemów Business Intelligence w ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl Wdrożenie sytemu
Bardziej szczegółowoRachunkowość zarządcza, operacyjna i strategiczna
Rachunkowość zarządcza, operacyjna i strategiczna WSB Toruń - Studia podyplomowe Opis kierunku Rachunkowość zarządcza, operacyjna i strategiczna - studia podyplomowe w WSB w Toruniu W praktyce controlling
Bardziej szczegółowoSpis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
Bardziej szczegółowoPROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012
PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 Wybrane zagadnienia zarządzania Makro i mikroekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa 2 godz. Nowoczesne koncepcje
Bardziej szczegółowoZarządzanie dochodami i wydatkami jednostek samorządu lokalnego w warunkach decentralizacji. dr Adam Suchecki
Zarządzanie dochodami i wydatkami jednostek samorządu lokalnego w warunkach decentralizacji. dr Adam Suchecki Zarządzanie dochodami i wydatkami jednostek samorządu lokalnego w warunkach decentralizacji.
Bardziej szczegółowoBalanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence
Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia
Bardziej szczegółowoSpis treści. Wstęp 11
Spis treści Wstęp 11 Rozdział 1. Znaczenie i cele logistyki 15 1.1. Definicje i etapy rozwoju logistyki 16 1.2. Zarządzanie logistyczne 19 1.2.1. Zarządzanie przedsiębiorstwem 20 1.2.2. Czynniki stymulujące
Bardziej szczegółowoTrudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak
Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji Piotr Polak Mity, powielane w szkołach biznesu i programach MBA Genialny pomysł na biznes i dobra strategia rynkowa jako warunki przetrwania i powodzenia na rynku
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowoZarządzanie usługami IT
Zarządzanie usługami IT Koncepcja usługowej organizacji IT oraz cykl życia usługi IT dr Remigiusz Orzechowski Instytut Zarządzania Wartością Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Bardziej szczegółowoZarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw.
Zarządzanie logistyką. Zarządzanie operacyjne łańcuchem dostaw. Opis Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów łańcuchów dostaw i pracowników integrujących zarządzanie rozproszonymi komórkami organizacyjnymi
Bardziej szczegółowoPRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO.
PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. Krzysztof Matuszewski, Dyrektor Zarządzający, Bank Ochrony
Bardziej szczegółowoRACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING W PRAKTYCE
20-012 Lublin, ul. Strażacka 8/90 tel: 81 533-31-39, 81 534-13-01, fax: 81 532-50-62, e-mail: biuro@masterscsb.com.pl RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA I CONTROLLING W PRAKTYCE Kategoria Typ szkolenia Miejsce Termin
Bardziej szczegółowoFinanse dla menedżerów praktyczne warsztaty dla niefinansistów
Finanse dla menedżerów praktyczne warsztaty dla niefinansistów Terminy szkolenia 15-16 wrzesień 2016r., Kraków - InterHouse*** Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie Uczestnikom praktycznej i
Bardziej szczegółowoAnaliza ekonomiczna w przedsiębiorstwie Wprowadzenie
Analiza ekonomiczna w przedsiębiorstwie Wprowadzenie Marcin Dwórznik Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć poruszane obszary w ciągu
Bardziej szczegółowoEfektywny controlling. Michał Chalastra
Efektywny controlling Michał Chalastra Mapa drogowa prezentacji Teoria na wprowadzenie Wybrane elementy wdrożenia systemu controllingu i BI Eureca w przedsiębiorstwie produkcyjnym Wdrożenie controllingu
Bardziej szczegółowoZASOBOWO-PROCESOWY RACHUNEK KOSZTÓW
Tomasz M. Zieliński ZASOBOWO-PROCESOWY RACHUNEK KOSZTÓW Wydanie 1 Akademia Controllingu Sp. z o.o. Poznań 2017 Spis treści Przedmowa... 31 1 Wstęp... 33 1.1 Geneza powstania zasobowo-procesowego rachunku
Bardziej szczegółowoDWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY
PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA
Bardziej szczegółowoAnaliza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu
Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala
Bardziej szczegółowoLiczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia
Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Finanse i Rachunkowość Rodzaj przedmiotu: podstawowy Opiekun: dr Rafał Kusy Poziom studiów (I lub II stopnia): II stopnia Tryb studiów: Stacjonarne
Bardziej szczegółowoCRM w logistyce. Justyna Jakubowska. CRM7 Specjalista Marketingu
CRM w logistyce Justyna Jakubowska CRM7 Specjalista Marketingu CRM w logistyce Prezentacja firm more7 Polska dostawca systemu CRM Autor i producent systemu do zarządzania relacjami z klientem CRM7; Integrator
Bardziej szczegółowoSzkolenie Finanse dla menedżerów
Szkolenie Finanse dla menedżerów Spis treści SPIS TREŚCI... 2 O FIRMIE... 3 DZIAŁALNOŚĆ SZKOLENIOWA... 3 DZIAŁALNOŚĆ KONSULTINGOWA... 3 CHARAKTERYSTYKA SZKOLENIA... 4 CEL SZKOLENIA... 4 DLA KOGO DEDYKOWANE
Bardziej szczegółowoWspółczesne koncepcje rachunkowości zarządczej. prowadzenie dr Adam Chmielewski
Współczesne koncepcje rachunkowości zarządczej prowadzenie dr Adam Chmielewski 1 Systemy controllingowe systemy wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem dostarczają informacji do podejmowania decyzji
Bardziej szczegółowo