R e f l e k s y j n i e

Transkrypt

1 1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNE Andrzej Marjański ww.amarjanski.swspiz.pl R e f l e k s y j n i e 2 "ZwycięŜać jest wspaniale. Nie dobrze, a wspaniale. Zwycięstwo w świecie biznesu jest czymś wspaniałym, poniewaŝ kiedy firmy zwycięŝają, ich pracownicy dostają skrzydeł i rozwijają się. Tworzą się nowe miejsca pracy i moŝliwości. Jack Welch - Winning 1

2 Agenda Kluczowe pojęcia i definicje Elementy i funkcje struktury organizacyjnej Rodzaje więzi organizacyjnych Typy struktur organizacyjnych Kierunki ewolucji 3 4 Wprowadzenie STRUKTURY ORGANIZACYJNE A B C W potocznym rozumieniu struktura oznacza budowę, konstrukcję, ustrój, wewnętrzną organizację, układ, współzaleŝność składników albo ułoŝenie logiczne części jakiegoś przedmiotu lub zbioru. Wszystko, co złoŝone, niejednorodne, ma swoją strukturę. W teorii organizacji i zarządzania strukturę organizacyjną definiuje się jako zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji. Maria Romanowska 2

3 Ludzie WyposaŜeni w zasoby Materialne surowce i materiały pieniądze maszyny i urządzenia nieruchomości Niematerialne patenty i licencje technologie reputacja przedsiębiorstwa unikalne Składniki organizacji 5 doświadczenia informacje umiejętności ludzi, ich czas, siły, chęci i wiedza * 6 Kiedy potrzebna jest struktura organizacyjna Gdy realizacja wyznaczonego celu wymaga zaangaŝowania róŝnorodnych zasobów Współdziałania osób przy ich wykorzystaniu Powstaje konieczność uzgodnienia miejsca i czasu działań Pozyskania i rozdziału środków Określenie zasad współpracy pomiędzy członkami organizacji * 3

4 7 Elementy i funkcje struktury organizacyjnej Organizacja jest to świadomy, przemyślany i celowy typ współpracy między ludźmi, a zwłaszcza system świadomie koordynowanej działalności dwóch lub więcej osób. Podstawowe elementy organizacji: Wspólny, bezosobowy cel Motywy indywidualne Procesy komunikacji, dzięki którym między 1 i 2 elementem występuje lub przynajmniej moŝe występować dynamiczna równowaga. Elementy i funkcje struktury organizacyjnej 8 W organizacji występują przynajmniej 2 elementy, dlatego teŝ nieodzowne jest ustalenie ich wzajemnych relacji. Określenie budowy wewnętrznej organizacji nazywamy strukturą 4

5 9 Elementy struktury organizacyjnej Struktura organizacji dotyczy zbioru stosunków organizacyjnych, czyli takich, które mają znaczenie z punktu widzenia realizacji określonego celu lub celów i których wyrazem są więzi organizacyjne. Elementy struktury organizacyjnej: Zasoby ludzkie Zasoby rzeczowe organizacji Elementy składowe struktury organizacyjnej: stanowiska pracy stanowiska organizacyjne komórki organizacyjne jednostki organizacyjne Więzi organizacyjne wyraŝają stosunki między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których te zasoby zostały zlokalizowane. 10 Podział więzi organizacyjnych SłuŜbowe (hierarchiczne) - zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych Techniczne (specjalizacyjne) - zachodzące na tle podziału pracy Funkcjonalne - zachodzące na tle zróŝnicowania kompetencji zawodowych Informacyjne - zachodzące na tle wymiany informacji Układ elementów struktury wraz z wiąŝącymi je relacjami to statyczna strona struktury organizacyjnej. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji. 5

6 11 Podział więzi organizacyjnych Statyczna struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą dynamiczną, czyli logicznym i czasowym podziałem czynności oraz przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania. Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest regulacja, czyli porządkowanie. Polega ona na strukturyzacji elementów przez rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie, a takŝe piony i komórki organizacyjne. Dokonywana jest takŝe strukturyzacja działań organizacyjnych. 12 Struktura a warunki funkcjonowania Struktura organizacyjna ma stwarzać takie warunki funkcjonowania by zapewnić ciągły wzrost efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych organizacji. Na kształt struktury organizacyjnej wpływają 3 grupy czynników: - strategia - czynniki zewnętrzne - czynniki wewnętrzne Wpływ tych czynników jest zróŝnicowany i moŝe mieć charakter: - pośredni (określone czynniki wytyczają obszar zbioru dopuszczalnych rozwiązań) - bezpośredni (jednoznaczna zaleŝność pomiędzy określonym czynnikiem a wybranym rozwiązaniem strukturalnym). Struktura organizacyjna musi godzić własne cechy z właściwościami kultury organizacyjnej instytucji. 6

7 Funkcje struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne kształtowanie szeroko pojętego ładu wewnętrznego w systemie organizacyjnym 13 Określa Miejsce kaŝdego pracownika strukturalizacja elementów czyli ich właściwy układ (konfiguracja). Wyznacza poŝądane działania indywidualne i zbiorowe czyli następuje strukturalizacja działań organizacyjnych (wyznaczanie ram ich funkcjonowania poprzez zastosowanie odpowiedniego stopnia centralizacji, specjalizacji i formalizacji). Więzi i stosunki wewnątrz organizacji (formalne i nieformalne) Organizacja składa się z ludzi i rzeczy Występują trzy rodzaje relacji: między ludźmi między ludźmi i rzeczami między rzeczami Struktura organizacyjna powstaje w wyniku trzech powiązanych ze sobą procesów: podziału pracy (zadań) podziału władzy w organizacji integracji elementów organizacji w całość przez tworzenie róŝnego rodzaju powiązań (więzi organizacyjnych) między nimi. 14 7

8 15 Struktura a stosunki w organizacji Formalna struktura organizacji elementy struktury zawarte w zbiorze dokumentów. Normatywny porządek, na którym opiera się proces zarządzania. Nie wyczerpuje jednak pełnego zakresu relacji zachodzących pomiędzy ludźmi w procesie funkcjonowania organizacji. Stosunki nieformalne odchylają się od struktury formalnej, naruszając normatywny porządek Stosunki niesformalizowane uzupełniają strukturę formalną wypełniając margines swobody, świadomie pozostawiony uczestnikom organizacji. Wzbogacają strukturę organizacji. Stosunki pozaformalne (pozaorganizacyjne) wyraz wspólnych zainteresowań, przyjaźni, niechęci między ludźmi, obrony wspólnych interesów. Towarzyszą strukturze ale jej nie dopełniają i nie modyfikują. 16 Typy struktur organizacyjnych Struktury organizacyjne róŝnią się głównie stopniem elastyczności zakładanym stopniem trwałości i wariantowości przyjętych rozwiązań. Podstawą wyróŝniania modeli struktur organizacyjnych są kryteria rozczłonkowania organizacji. Zastosowanie konkretnego kryterium decyduje o wyborze określonej formy konfiguracji organizacyjnej, wskazującej na to jak w danej instytucji dokonany został podział pracy. 8

9 Kryteria rozczłonkowania organizacji Kryterium funkcjonalne Kryterium obiektowe Kryterium czynnościowe Kryterium projektowe * 17 Kryterium funkcjonalne Jedno z najczęściej stosowanych kryteriów Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według wyodrębnionych, celowych obszarów działań (funkcji): pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi badania i rozwój produkcja sprzedaŝ * 18 9

10 19 Kryterium obiektowe (dywizjonalne i regionalne) Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według: produktów lub ich grup odbiorców lub ich grup regionu geograficznego * Kryterium czynnościowe 20 Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według trzech podstawowych faz występujących w kaŝdym procesie rozwiązywania problemów: planowania (formułowanie celu) realizacji kontroli 10

11 21 Kryterium projektowe Rozczłonkowanie następuje według projektów, czyli przedsięwzięć charakteryzujących się następującymi cechami: cel przedsięwzięcia jest z góry jednoznacznie sprecyzowany Jednoznacznie określony jest moment rozpoczęcia zakończenia prac Osiągnięcie celu związane jest z niepewnością i ryzykiem - w realizację przedsięwzięcia zaangaŝowanych jest wiele osób o róŝnych specjalnościach Przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy, kompleksowy, niepowtarzalny i innowacyjny Środki niezbędne do realizacji celu są ograniczone * Projektując strukturę organizacyjną, kryteria te uwzględniane są w określonej kolejności Jest to równoznaczne z przydzieleniem rang tym kryteriom. Oznacza to, Ŝe na kaŝdym szczeblu moŝna zastosować inne kryterium. 22 Projektowanie struktury organizacyjnej Obecnie rosną tendencje do wprowadzania na szczeble średnie oraz niŝsze hierarchii organizacyjnej kryterium projektowego, zaś na szczeblu naczelnego kierownictwa kryterium czynnościowego. 11

12 23 Projektowanie struktury organizacyjnej Z zastosowaniem kryterium funkcjonalnego na II szczeblu hierarchii organizacyjnej wiąŝe się wybór następujących modeli struktur: liniowej funkcjonalnej liniowo sztabowej Są to struktury mało elastyczne, tradycyjne o najstarszym rodowodzie 24 Struktura linowa Historycznie najstarsza struktura organizacyjna Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. kaŝdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika. Droga słuŝbowa jest prosta: pracownik zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji. 12

13 Zalety prosto i jasno określone zakresy uprawnień odpowiedzialności jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna łatwa koordynacja i kontrola szybkość podejmowania decyzji poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach moŝliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych efektywność w rozwiązywaniu konfliktów 25 Struktura linowa Wady pomijanie zasady specjalizacji mała elastyczność i podatność na zmiany skłonność do biurokracji niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmierne wydłuŝenie kanałów informacyjnych nadmierna centralizacja Schemat struktury liniowej 26 Dyrektor naczelny Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych Kierownik produkcji A Kierownik produkcji B 13

14 27 Struktura funkcjonalna Opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. KaŜdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru. Struktura funkcjonalna Zalety fachowość podejmowania decyzji skrócenie dróg przesyłania informacji zwiększenie elastyczności organizacji i jej moŝliwości przystosowywania do zmian otoczenia odbiurokratyzowanie organizacji 28 Wady nakładanie się i krzyŝowanie uprawnień decyzyjnych odpowiedzialności częste sytuacje konfliktowe skomplikowana sieć komunikacyjna trudności w koordynacji i kontroli brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach 14

15 Schemat struktury funkcjonalnej w czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad zaletami 29 Dyrektor naczelny Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Kierownik produkcji A Kierownik produkcji B Kierownik produkcji C 30 Struktura liniowo- sztabowa Ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad Opiera się na zasadach: - jedności kierownictwa - specjalizacji czynności kierowniczych WyróŜnić w niej moŝna dwa zasadnicze elementy. Są to powiązane ze sobą więzami słuŝbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. Sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najwaŝniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyŝszym. 15

16 Struktura liniowo sztabowa Zalety - jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla kaŝdego stanowiska organizacyjnego - fachowo przygotowany proces decyzyjny - szybkość podejmowania decyzji - odciąŝenie komórek liniowych - prosta i przejrzysta konstrukcja - względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych Wady - zagroŝenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę) - skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności - zagroŝenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe Struktura liniowo sztabowa Struktura liniowo sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Posiada ją większość polskich przedsiębiorstw. Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabem kierowniczym i komisją koordynacyjną. Sztab kierowniczy Dyrektor Komisja koordynacyjna Zastępca dyrektora ds. badań i rozwoju Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. zbytu Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych 16

17 Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabami na róŝnych szczeblach hierarchii organizacyjnej. 33 Sztab Dyrektor Zastępca dyrektora ds. badawczo - rozwojowych Zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia Sztab Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych Sztab Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabami połączonymi więzami hierarchicznymi 34 Sztab Dyrektor Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Zastępca dyrektora ds. finansowo - księgowych Sztab Sztab Sztab 17

18 35 Struktura dywizjonalna Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą konieczność lepszej koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium obiektowego. Stosując to kryterium na II szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę dywizjonalną. Powstałe obszary działań nazywamy spartami, dywizjonami lub segmentami. W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej. Dywizjony są względnie niezaleŝnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów ich funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności). Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój). 36 Struktura dywizjonalna Jeśli realizowane zadania wykraczają swym charakterem poza wyodrębnione dywizjony, tworzone są wówczas: - centralne komórki sztabowe podporządkowane bezpośrednio naczelnemu kierownictwu lub - dodatkowe komórki sztabowe, odciąŝające i wspomagające kierowników poszczególnych dywizjonów Centralizacji podlegają tylko funkcje strategiczne zaś wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane są w autonomicznych dywizjonach. Zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na : - formułowaniu strategii dla całej organizacji - nadzorze i kontroli - koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji - rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony 18

19 37 Struktura dywizjonalna Zalety struktury dywizjonalnej: jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów odciąŝanie naczelnego kierownictwa od problemów bieŝącego zarządzania szybkość i trafność podejmowanych decyzji zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania juŝ istniejących) duŝa autonomia decyzyjna Wady struktury dywizjonalnej: moŝliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością moŝliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zaleŝności hierarchicznych między dywizjonami moŝliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe. Schemat struktury dywizjonalnej Struktura dywizjonalna stosowana jest w przedsiębiorstwach bardzo duŝych, wytwarzających wiele róŝnorodnych produktów w oparciu o zróŝnicowane technologie zaś otoczenie jest dynamiczne 38 Sztab Dyrektor Planowanie strategiczne Finanse Kadry Kierownik dywizjonu Produkt A Kierownik dywizjonu Produkt B Kierownik dywizjonu Produkt C Zastępca kierownika ds. badawczo - rozwojowych Zastępca kierownika ds. produkcji Zastępca kierownika ds. zbytu 19

20 Struktura projektowa Składają się na nią zespoły projektowe powoływane do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły te mogą spełniać funkcje: analityczno diagnostyczną wdroŝeniową organizatorską techniczno ekonomiczną W zaleŝności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa moŝe przyjąć dwie podstawowe formy: z kierownikiem koordynatorem z uprawnieniami komórek liniowych Struktura projektowa Zalety wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego krótkie drogi komunikacyjne duŝa elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy znaczna aktywność członków zespołu projektowego odciąŝenie kierownictwa naczelnego od problemów bieŝącego zarządzania Wady łatwość tworzenia zaleŝności hierarchicznych między grupami projektowymi trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłuŝanie realizacji projektu) trudności w koordynacji działań 20

21 Schemat struktury projektowej z kierownikiem - koordynatorem 41 Dyrektor Kierownik koordynator Projekt A Kierownik koordynator Projekt B Zastępca dyrektora ds.badawczo-rozwojowych Zastępca dyrektora ds. produkcji Zastępca dyrektora ds. handlowych Zastępca dyrektora ds.finansowo-księgowych Schemat struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych Dyrektor 42 Zastępca dyrektora ds.badawczo-rozwojowych Zastępca dyrektora ds.produkcji Zastępca dyrektora ds.handlowych Zastępca dyrektora ds.finansowo-księgowych Kierownik projektu A Kierownik projektu B Planowanie WdroŜenie Kontrola Strukturę projektową stosuje się przy realizacji duŝych przedsięwzięć inwestycyjnych, podczas modernizacji określonych urządzeń, uruchamianiu nowej produkcji, wprowadzaniu nowych produktów na rynek, wdraŝaniu systemów informatycznych, realizując kampanię reklamującą nowy produkt lub firmę 21

22 43 Struktury złoŝone W wielkich przedsiębiorstwach, składających się z wielu względnie autonomicznych jednostek, wykorzystujących wspólne zasoby, zasadne jest tworzenie struktur uwzględniających równocześnie dwa lub więcej kryteria rozczłonkowania organizacji na II szczeblu hierarchii organizacyjnej. Są to struktury: macierzowa i tensorowa NajwaŜniejszą wspólną cechą obu struktur jest równowaga i równorzędność więzi pionowych i poziomych. Nie jest w nich przestrzegana zasada jedności kierownictwa mamy do czynienia z dualizmem w zarządzaniu. 44 Struktura macierzowa Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami: celowy obszar działań (funkcje) grupa produktów grupa odbiorców region geograficzny projekt Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duŝe prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację. 22

23 Struktura macierzowa Zalety struktury macierzowej: - efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników - moŝliwość rozwiązywania złoŝonych problemów - przejrzysta, jasna koordynacja - elastyczność i innowacyjność - skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego - odciąŝenie naczelnego kierownictwa od problemów bieŝącego zarządzania - motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów Wady struktury macierzowej: - wysokie koszty - konieczność stałej komunikacji a więc i moŝliwość przepływu niepotrzebnych informacji - zagroŝenie wydłuŝania procesów decyzyjnych - wielokrotność podporządkowania moŝe prowadzić do zamieszania i zakłóceń - ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa - niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów Struktura macierzowa Dyrektor Kierownik ds. badawczo rozwojowych Kierownik ds. produkcji Kierownik ds. handlowych Kierownik ds. finansowo - księgowych Kierownik produktu A Kierownik produktu B Kierownik produktu C 23

24 47 Struktura tensorowa Jest to struktura wielowymiarowa. Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich funkcji. NajwaŜniejsze zalety i wady tej struktury są analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyŝszymi kosztami. Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć komunikacyjna. Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złoŝonych problemów. 48 Struktura tensorowa Dyrektor Zastępca dyrektora Zastępca dyrektora Zastępca dyrektora Zastępca dyrektora Kierownik produktu A Kierownik produktu B Kierownik regionu 1 Kierownik regionu 2 Kierownik produktu C Kierownik regionu 3 Schemat struktury tensorowej. śródło: K. Krzakiewicz, Podstawy organizacji i zarządzania 24

25 Wymiary struktury organizacji KaŜdą strukturę moŝna rozpatrywać pod wieloma względami, biorąc pod uwagę róŝne relacje między elementami organizacji. Podejście wielowymiarowe pewne cechy struktur odnoszą się do całości, a pewne cechy tylko do określonych elementów. Cechy które łącznie charakteryzują poszczególne struktury organizacyjne: Rozmiar struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji Stopień specjalizacji wyraŝający sie głębokością podziału pracy i wynikającym z tego zróŝnicowaniem zadań oraz stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników. Sposób (kryteria) grupowania elementów organizacji łączenie stanowisk w komórki organizacyjne, a tych w grupy komórek Stopień spiętrzenia struktury liczba szczebli hierarchicznych Stopień centralizacji rozmieszczenie uprawnień Stopień sformalizowania zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych formalną strukturą. 49 Budowanie struktur organizacyjnych determinanty wyboru, etapy Czynniki strukturotwórcze cele organizacji charakter otoczenia organizacji stosowane technologie kulturę organizacyjną uczestników organizacji wielkość organizacji s 25

26 Kryteria tworzenia i łączenia stanowisk Projektowanie struktury organizacyjnej polega na: ustaleniu liczby i rodzaju komórek organizacyjnych podziale zadań między komórkami i stanowiskami pracy określeniu szczebli zarządzania rozmieszczeniu uprawnień do podejmowania decyzji określeniu więzi organizacyjnych między komórkami org. i podział uprawnień do decydowania (więzi techniczne i słuŝbowe) s 52 Etapy budowy sturktury organizacyjnej Faza dzielenia Dekompozycja misji prowadzi do podziału celów do takich stopni szczegółowości, które odpowiadają moŝliwością jednego człowieka. Faza łączenia Łączenie czynności (zadań) i tworzenie stanowisk pracy. Łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne coraz wyŝszego szczebla Efekt końcowy Powstanie struktury organizacyjnej właściwej do realizacji wyszczególnionych celów organizacji 26

27 53 Struktura organizacyjna dzieli Władzę odpowiedzialność zadania dostęp do informacji prestiŝ pieniądze 54 Zmienne wpływające na strukturę Wybór struktury zaleŝy od czynników sytuacyjnych. strategia rozmiary (wielkość) organizacji technologia środowisko w którym działa organizacja Dwa modele struktury organizacyjnej mechanistyczny organiczny 27

28 55 Organizacja mechanistyczna a organizacja organiczna ORGANIZACJA ORGANICZNA ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA Sztywne więzi hierarchiczne Ustalone obowiązki Wiele reguł Sformalizowane kanały komunikacji Scentralizowane uprawnienia decyzyjne Smuklejsze struktury Współpraca (w pionie i poziomie) Elastyczne obowiązki Niewiele reguł Nieformalna komunikacja Zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne Struktury bardziej płaskie Organizacja mechanistyczna Struktura, którą cechuje duŝy stopień specjalizacji, formalizacji i centralizacji Stanowi naturalny wynik kombinacji sześciu elementów struktury Przestrzeganie drogi słuŝbowej doprowadziło do powstania formalnej hierarchii autorytetu formalnego (nadzór i kontrola jednego przełoŝonego) Mała rozpiętość kierowania powoduje budowanie wysmukłych struktur Zwiększanie odległości pomiędzy najwyŝszym a najniŝszym szczeblem kierowania powoduje wprowadzanie coraz większej ilości reguł i przepisów, które zastępowały bezpośrednią obserwację Efektem było tworzenie prostych i rutynowych stanowisk pracy oraz zwiększanie stopnia bezosobowości i potrzebę tworzenia licznych szczebli zarządzania do koordynowania wyspecjalizowanych działów 56 28

29 Organizacja organiczna Struktura doraźna, o niskim stopniu specjalizacji, formalizacji i centralizacji wysoce dostosowawcza forma- luźna i elastyczna zamiast standardowych stanowisk pracy i przepisów luźna struktura organizacyjna umoŝliwiająca wprowadzanie zmian odpowiednio do potrzeb występuje podział pracy, ale zadania są niestandaryzowane pracownicy to na ogół profesjonaliści, sprawni technicznie i wyszkoleni w rozwiązywaniu róŝnych problemów potrzebują niewiele przepisów formalnych i niewielkiego nadzoru bezpośredniego umieją profesjonalnie postępować niewielki stopień centralizacji 57 Wpływ strategii na strukturę 58 Struktura organizacyjna słuŝy kierownictwu do osiągania celów organizacji Struktura organizacyjna powinna wynikać ze strategii KaŜda istotna zmiana strategii powinna modyfikować strukturę Alfred Chandler ( ) 29

30 Wpływ technologii na strukturę 59 Technologia jest niezbędna do przekształcenia nakładów w wyniki Do osiągnięcia celów wykorzystuje: sprzęt, materiały oraz wiedzę i doświadczenie zatrudnionych osób oraz kojarzy je w pewnych typach i układach czynności J. Woodward stwierdziła, Ŝe istnieją wyraźne związki pomiędzy wielkością partii produkcyjnych a a strukturą firmy Efektywność organizacji wiąŝe się ze wzajemnym dostosowaniem technologii i struktury. Im większa jest standaryzacja technologii to tym większa moŝe być standaryzacja struktury. 60 Wpływ rozmiaru organizacji na strukturę rozmiary organizacji znacząco wpływają na strukturę wielkość organizacji powoduje, Ŝe często duŝe organizacje przyjmują strukturę mechanistyczną 30

31 Wpływ środowiska na strukturę Wywiera duŝy wpływ na strukturę organizacji Środowisko jest czynnikiem ograniczającym swobodę zarządzania Organizacje mechanistyczne są najefektywniejsze w środowiskach stabilnych Organizacje organiczne są efektywne w środowiskach dynamicznych i niepewnych Studium przypadku Pan Marian Andrzejewski postanowił zostać przedsiębiorcą i załoŝyć własną firmę handlową. Chce prowadzić dwa duŝe sklepy spoŝywcze w nowo wybudowanym osiedlu. KaŜdy ze sklepów będzie obsługiwać dziennie około 800 klientów. Właściciel zakłada, Ŝe największy ruch będzie w godzinach 7 9 oraz Między 9 i 16 pojawi się około 250 osób. Sklepy będą czynne w godzinach Wg wstępnych szacunków obsłuŝenie jednego klienta zajmie ok. 3 minut. Powierzchnia kaŝdego ze sklepów to 500 m kwadratowych (łącznie z magazynem i pomieszczeniami socjalnymi). Zaopatrzenie w 80% realizowane będzie przez dostawców. Pozostałe 20% Pan Andrzejewski musi zrealizować we własnym zakresie warzywa i owoce chce kupować od zakładu Pestka. W momencie przyjmowania dostaw od dostawców potrzebna jest przynajmniej jedna osoba w kaŝdym ze sklepów (przeliczenie towaru, sprawdzenie i podpisanie dokumentów, wyłoŝenie towaru na półki). Główni dostawcy pozostawiają do wybrania moment dostawy. Mogą one być realizowane w godzinach 8-11 lub Pan Marian zastanawia się ile osób zatrudnić i jakie przydzielić im zadania. Pamięta równieŝ o obowiązkach rozliczeń z urzędem skarbowym, sklepy muszą być co pewien czas odnawiane i remontowane, nie mówiąc o utrzymaniu porządku i czystości. Ile osób ma zatrudnić Pan Marian, na jakich stanowiskach i jakie ma im przydzielić zadania? Sporządź wykres proponowanej struktrury organizacyjnej. 31

32 Pytania kontrolne Pojęcie struktury organizacyjnej i jej zadania 2. Typy struktur organizacyjnych 3. Funkcje struktury organizacyjnej 4. Struktura liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa, dywizjonalna, projektowa, macierzowa, tensorowa. 5. Cechy organizacji mechanistycznej 6. Cechy organizacji organicznej P y t a n i a? 64 Geniusz ma swoje ograniczenia, ale głupota nie jest tak upośledzona. 32