PODSTAWY ZARZĄDZANIA. Agenda. Andrzej Marjański STRUKTURY ORGANIZACYJNE. R e f l e k s y j n i e. Wprowadzenie

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "PODSTAWY ZARZĄDZANIA. Agenda. Andrzej Marjański STRUKTURY ORGANIZACYJNE. R e f l e k s y j n i e. Wprowadzenie"

Transkrypt

1 PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNE UWARUNKOWANIA I KIERUNKI EWOLUCJI R e f l e k s y j n i e "Zwyciężać jest wspaniale. Nie dobrze, a wspaniale. Zwycięstwo w świecie biznesu jest czymś wspaniałym, ponieważ kiedy firmy zwyciężają, ich pracownicy dostają skrzydeł i rozwijają się. Tworzą się nowe miejsca pracy i możliwości. 2 Jack Welch - Winning Andrzej Marjański Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych Agenda Kluczowe pojęcia i definicje struktury organizacyjnej Elementy i funkcje struktury organizacyjnej Rodzaje więzi organizacyjnych Typy struktur organizacyjnych Kierunki ewolucji Zmienne wpływające na strukturę 3 4 Wprowadzenie STRUKTURY ORGANIZACYJNE A B C W potocznym rozumieniu struktura oznacza budowę, konstrukcję, ustrój, wewnętrzną organizację, układ, współzależność składników albo ułożenie logiczne części jakiegoś przedmiotu lub zbioru. Wszystko, co złożone, niejednorodne, ma swoją strukturę. W teorii organizacji i zarządzania strukturę organizacyjną definiuje się jako zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji. Maria Romanowska 1

2 Struktura organizacyjna jako element organizacji Funkcja organizowania pozwala na stworzenie układu ludzi i innych zasobów pozwalającego na osiąganie wspólnego celu Organizowanie decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji Struktura organizacyjna - jeden z efektów organizowania stanowi poza ludźmi, techniką i celami jeden z najważniejszych elementów organizacji Środek służący kierownictwu do osiągania jego celów 5 Definiowanie pojęcia struktury organziacyjnej Zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji R.W. Griffin Całokształt stosunków między elementami organizacji : ludźmi i składnikami rzeczowymi oraz sposób ich uporządkowania, co pozwala wyróżnić strukturę rzeczy (strukturę elementów organizacji) oraz procesów (sekwencji zdarzeń) M. Bielski Układ elementów tworzących pewną całość (organizację) i ich wzajemnych relacji, które służą integracji celów i zadań organizacji wynikających ze strategii i technologii procesów wykonawczych z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich podczas pracy A. Zakrzewska-Bielawska 6 Ludzie Wyposażeni w zasoby Materialne surowce i materiały pieniądze maszyny i urządzenia nieruchomości Niematerialne patenty i licencje technologie reputacja przedsiębiorstwa unikalne Składniki organizacji 7 doświadczenia informacje umiejętności ludzi, ich czas, siły, chęci i wiedza * Kiedy potrzebna jest struktura organizacyjna? Gdy realizacja wyznaczonego celu wymaga zaangażowania różnorodnych zasobów Współdziałania osób przy ich wykorzystaniu Powstaje konieczność uzgodnienia miejsca i czasu działań Pozyskania i rozdziału środków Określenie zasad współpracy pomiędzy członkami organizacji * 8 2

3 9 Elementy i funkcje struktury organizacyjnej Organizacja jest to świadomy, przemyślany i celowy typ współpracy między ludźmi, a zwłaszcza system świadomie koordynowanej działalności dwóch lub więcej osób Podstawowe elementy organizacji: Wspólny, bezosobowy cel Motywy indywidualne Procesy komunikacji, dzięki którym między 1 i 2 elementem występuje lub przynajmniej może występować dynamiczna równowaga. Elementy i funkcje struktury organizacyjnej Kiedy w organizacji występują przynajmniej 2 elementy, dlatego też nieodzowne jest ustalenie ich wzajemnych relacji. Określenie budowy wewnętrznej organizacji nazywamy strukturą Elementy struktury organizacyjnej Podstawowe elementy struktury organizacyjnej: Stanowisko pracy Komórki organizacyjne liniowe, sztabowe, pomocnicze Szczeble zarządzania Więzi organizacyjne (relacje) - stosunki między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których te zasoby zostały zlokalizowane. Struktura organizacji dotyczy zbioru stosunków organizacyjnych, czyli takich, które mają znaczenie z punktu widzenia realizacji określonego celu lub celów i których wyrazem są więzi organizacyjne. 12 Elementy struktury organizacyjnej Struktura organizacji dotyczy zbioru stosunków organizacyjnych, czyli takich, które mają znaczenie z punktu widzenia realizacji określonego celu lub celów i których wyrazem są więzi organizacyjne. Podstawowe elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej: Projektowanie stanowisk pracy Grupowanie stanowisk pracy Ustalanie hierarchicznej zależności (podległość) między poszczególnymi stanowiskami Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególnymi stanowiskami Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami Różnicowanie stanowisk pracy 3

4 13 Podział więzi organizacyjnych Służbowe (hierarchiczne) - zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych Techniczne (specjalizacyjne) - zachodzące na tle podziału pracy Funkcjonalne - zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych Informacyjne - zachodzące na tle wymiany informacji Układ elementów struktury wraz z wiążącymi je relacjami to statyczna strona struktury organizacyjnej. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji. 14 Podział więzi organizacyjnych Statyczna struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą dynamiczną, czyli logicznym i czasowym podziałem czynności oraz przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania. Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest regulacja, czyli porządkowanie. Polega ona na strukturyzacji elementów przez rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie, a także piony i komórki organizacyjne. Dokonywana jest także strukturyzacja działań organizacyjnych. 15 Struktura a warunki funkcjonowania Struktura organizacyjna ma stwarzać takie warunki funkcjonowania by zapewnić ciągły wzrost efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych organizacji. Na kształt struktury organizacyjnej wpływają trzy grupy czynników: 16 Struktura a warunki funkcjonowania Wpływ tych czynników jest zróżnicowany i może mieć charakter: Pośredni- określone czynniki wytyczają obszar zbioru dopuszczalnych rozwiązań) Bezpośredni - jednoznaczna zależność pomiędzy określonym czynnikiem a wybranym rozwiązaniem strukturalnym) Strategia Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne Struktura organizacyjna musi godzić własne cechy z właściwościami kultury organizacyjnej podmiotu 4

5 Funkcje struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne kształtowanie szeroko pojętego ładu wewnętrznego w systemie organizacyjnym Określa Miejsce każdego pracownika strukturalizacja elementów czyli ich właściwy układ (konfiguracja). Wyznacza pożądane działania indywidualne i zbiorowe czyli następuje strukturalizacja działań organizacyjnych (wyznaczanie ram ich funkcjonowania poprzez zastosowanie odpowiedniego stopnia centralizacji, specjalizacji i formalizacji) Więzi i stosunki wewnątrz organizacji (formalne i nieformalne) Organizacja składa się z ludzi i rzeczy Występują trzy rodzaje relacji: między ludźmi między ludźmi i rzeczami między rzeczami 19 Więzi i stosunki wewnątrz organizacji (formalne i nieformalne) Struktura organizacyjna powstaje w wyniku trzech powiązanych ze sobą procesów: podziału pracy (zadań) podziału władzy w organizacji integracji elementów organizacji w całość przez tworzenie różnego rodzaju powiązań (więzi organizacyjnych) między nimi. 20 Struktura a stosunki w organizacji Formalna struktura organizacji elementy struktury zawarte w zbiorze dokumentów. Normatywny porządek, na którym opiera się proces zarządzania. Nie wyczerpuje jednak pełnego zakresu relacji zachodzących pomiędzy ludźmi w procesie funkcjonowania organizacji. Stosunki nieformalne odchylają się od struktury formalnej, naruszając normatywny porządek Stosunki niesformalizowane uzupełniają strukturę formalną wypełniając margines swobody, świadomie pozostawiony uczestnikom organizacji. Wzbogacają strukturę organizacji. Stosunki pozaformalne (pozaorganizacyjne) wyraz wspólnych zainteresowań, przyjaźni, niechęci między ludźmi, obrony wspólnych interesów. Towarzyszą strukturze ale jej nie dopełniają i nie modyfikują. 5

6 Struktury organizacyjne różnią się głównie stopniem elastyczności zakładanym stopniem trwałości i wariantowości przyjętych rozwiązań. 21 Typy struktur organizacyjnych Podstawą wyróżniania modeli struktur organizacyjnych są kryteria rozczłonkowania organizacji. Zastosowanie konkretnego kryterium decyduje o wyborze określonej formy konfiguracji organizacyjnej, wskazującej na to jak w danej instytucji dokonany został podział pracy. 22 Kryteria rozczłonkowania organizacji Kryterium funkcjonalne Kryterium obiektowe Kryterium czynnościowe Kryterium projektowe * Jedno z najczęściej stosowanych kryteriów Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według wyodrębnionych, celowych obszarów działań (funkcji): pozyskiwanie zasobów rzeczowych i zarządzanie nimi pozyskiwanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi badania i rozwój produkcja sprzedaż * 23 Kryterium funkcjonalne (dywizjonalne i regionalne) Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według: produktów lub ich grup, odbiorców lub ich grup, regionu geograficznego. * 24 Kryterium obiektowe 6

7 Rozczłonkowania organizacji dokonuje się według trzech podstawowych faz występujących w każdym procesie rozwiązywania problemów: Planowania (formułowanie celu) Realizacji Kontroli * 25 Kryterium czynnościowe 26 Kryterium projektowe Rozczłonkowanie następuje według projektów, czyli przedsięwzięć charakteryzujących się następującymi cechami: Cel przedsięwzięcia jest z góry jednoznacznie sprecyzowany Jednoznacznie określony jest moment rozpoczęcia zakończenia prac Osiągnięcie celu związane jest z niepewnością i ryzykiem - w realizację przedsięwzięcia zaangażowanych jest wiele osób o różnych specjalnościach Przedsięwzięcie ma charakter jednostkowy, kompleksowy, niepowtarzalny i innowacyjny Środki niezbędne do realizacji celu są ograniczone * 27 Projektowanie struktury organizacyjnej Projektując strukturę organizacyjną, kryteria te uwzględniane są w określonej kolejności Jest to równoznaczne z przydzieleniem rang tym kryteriom. Oznacza to, że na każdym szczeblu można zastosować inne kryterium. Obecnie rosną tendencje do wprowadzania na szczeble średnie oraz niższe hierarchii organizacyjnej kryterium projektowego, zaś na szczeblu naczelnego kierownictwa kryterium czynnościowego. Z zastosowaniem kryterium funkcjonalnego na drugim szczeblu hierarchii organizacyjnej wiąże się wybór następujących modeli struktur: Liniowej 28 Projektowanie struktury organizacyjnej Funkcjonalnej Liniowo sztabowej Są to struktury mało elastyczne, tradycyjne o najstarszym rodowodzie 7

8 Struktura linowa Historycznie najstarsza struktura organizacyjna Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika. Droga służbowa jest prosta: pracownik zwierzchnik Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji. 29 Zalety 30 Struktura linowa prosto i jasno określone zakresy uprawnień odpowiedzialności jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna łatwa koordynacja i kontrola szybkość podejmowania decyzji poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych efektywność w rozwiązywaniu konfliktów Wady pomijanie zasady specjalizacji mała elastyczność i podatność na zmiany skłonność do biurokracji niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmierne wydłużenie kanałów informacyjnych nadmierna centralizacja Schemat struktury liniowej Struktura funkcjonalna Dyrektor naczelny Opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym dyrektora ds. badań i rozwoju dyrektora ds. produkcji dyrektora ds. handlowych dyrektora ds. finansowo - księgowych kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru. produkcji A produkcji B 8

9 dyrektora ds. produkcji Schemat struktury funkcjonalnej W czystej postaci nie jest wykorzystywana z powodu przewagi wad nad zaletami Dyrektor naczelny dyrektora ds. handlowych produkcji A produkcji B produkcji C 33 Zalety fachowość podejmowania decyzji skrócenie dróg przesyłania informacji zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości przystosowywania do zmian otoczenia odbiurokratyzowanie organizacji 34 Struktura funkcjonalna Wady nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych odpowiedzialności częste sytuacje konfliktowe skomplikowana sieć komunikacyjna trudności w koordynacji i kontroli brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach 35 Struktura liniowo- sztabowa Ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad Opiera się na zasadach: jedności kierownictwa specjalizacji czynności kierowniczych 36 Struktura liniowo- sztabowa Wyróżnić można dwa zasadnicze elementy powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. Sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym. 9

10 Struktura liniowo sztabowa 37 Struktura liniowo sztabowa 38 Zalety jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego fachowo przygotowany proces decyzyjny szybkość podejmowania decyzji odciążenie komórek liniowych prosta i przejrzysta konstrukcja Wady zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę) skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe. względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych 39 Struktura liniowo sztabowa Struktura liniowo sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Posiada ją większość polskich przedsiębiorstw. Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabem kierowniczym i komisją koordynacyjną. Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabami na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej Sztab Dyrektor 40 Sztab kierowniczy Dyrektor Komisja koordynacyjna badań i rozwoju zaopatrzenia produkcji zbytu finansowo - księgowych badawczo - rozwojowych zaopatrzenia Sztab produkcji finansowo - księgowych Sztab 10

11 Schemat struktury liniowo sztabowej ze sztabami połączonymi więzami hierarchicznymi Sztab Dyrektor Struktura dywizjonalna Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą konieczność lepszej koordynacji działań. Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium obiektowego. Stosując to kryterium na II szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę dywizjonalną. produkcji Sztab handlowych Sztab finansowo - księgowych Sztab Powstałe obszary działań nazywamy spartami, dywizjonami, segmentami 43 Struktura dywizjonalna 44 Struktura dywizjonalna W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej. Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów ich funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności). Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój). Jeśli realizowane zadania wykraczają swym charakterem poza wyodrębnione dywizjony, tworzone są wówczas: centralne komórki sztabowe podporządkowane bezpośrednio naczelnemu kierownictwu lub dodatkowe komórki sztabowe, odciążające i wspomagające kierowników poszczególnych dywizjonów 11

12 Zadania kierownictwa naczelnego koncentrują się na: formułowaniu strategii dla całej organizacji nadzorze i kontroli 45 Struktura dywizjonalna Centralizacji podlegają tylko funkcje strategiczne zaś wszelkie funkcje operacyjne i taktyczne realizowane są w autonomicznych dywizjonach. koordynacji funkcjonowania poszczególnych komórek organizacji rozdziale ograniczonych zasobów pomiędzy poszczególne dywizjony Zalety struktury dywizjonalnej: Jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania szybkość i trafność podejmowanych decyzji zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących) duża autonomia decyzyjna 46 Struktura dywizjonalna 47 Struktura dywizjonalna Wady struktury dywizjonalnej: możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe. Struktura dywizjonalna stosowana jest w przedsiębiorstwach bardzo dużych, wytwarzających wiele różnorodnych produktów w oparciu o zróżnicowane technologie zaś otoczenie jest dynamiczne Sztab 48 Schemat struktury dywizjonalnej Dyrektor Planowanie strategiczne Finanse Kadry dywizjonu Produkt A dywizjonu Produkt B dywizjonu Produkt C kierownika ds. badawczo - rozwojowych kierownika ds. produkcji kierownika ds. zbytu 12

13 49 Struktura projektowa Składają się na nią zespoły projektowe powoływane do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły mogą spełniać funkcje: analityczno diagnostyczną Wdrożeniową Organizatorską techniczno ekonomiczną W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przyjąć dwie podstawowe formy: z kierownikiem koordynatorem z uprawnieniami komórek liniowych Zalety wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego krótkie drogi komunikacyjne 50 Struktura projektowa duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problem znaczna aktywność członków zespołu projektowego odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania Wady 51 Struktura projektowa Schemat struktury projektowej z kierownikiem - koordynatorem 52 łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu) trudności w koordynacji działań koordynator Projekt A dyrektora ds.badawczorozwojowych dyrektora ds. produkcji Dyrektor koordynator Projekt B dyrektora ds. handlowych dyrektora ds.finansowoksięgowych 13

14 Schemat struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych dyrektora ds.badawczorozwojowych projektu A dyrektora ds.produkcji Planowanie Dyrektor dyrektora ds.handlowych projektu B Wdrożenie dyrektora ds.finansowoksięgowych Kontrola Strukturę projektową stosuje się przy realizacji dużych przedsięwzięć inwestycyjnych, podczas modernizacji określonych urządzeń, uruchamianiu nowej produkcji, wprowadzaniu nowych produktów na rynek, wdrażaniu systemów informatycznych, realizując kampanię reklamującą nowy produkt lub firmę Struktury złożone W wielkich przedsiębiorstwach, składających się z wielu względnie autonomicznych jednostek, wykorzystujących wspólne zasoby, zasadne jest tworzenie struktur uwzględniających równocześnie dwa lub więcej kryteria rozczłonkowania organizacji na II szczeblu hierarchii organizacyjnej. Struktury: macierzowa i tensorowa Najważniejszą wspólną cechą obu struktur jest równowaga i równorzędność więzi pionowych i poziomych. Nie jest w nich przestrzegana zasada jedności kierownictwa mamy do czynienia z dualizmem w zarządzaniu. 55 Struktura macierzowa Jest strukturą dwuwymiarową Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami: 56 Struktura macierzowa Dyrektor celowy obszar działań (funkcje) grupa produktów ds. badawczo rozwojowych ds. produkcji ds. handlowych ds. finansowo - księgowych grupa odbiorców region geograficzny projekt produktu A produktu B produktu C 14

15 57 Struktura macierzowa Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację. Zalety struktury macierzowej: 58 Struktura macierzowa efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników możliwość rozwiązywania złożonych problemów przejrzysta, jasna koordynacja elastyczność i innowacyjność skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego Zarządzania motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów Wady struktury macierzowej: wysokie koszty 59 Struktura macierzowa konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów. Struktura wielowymiarowa. 60 Struktura tensorowa Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich funkcji. Najważniejsze zalety i wady tej struktury są analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami. Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć komunikacyjna. Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów. 15

16 61 Struktura tensorowa 62 Wymiary struktury organizacji produktu A produktu B produktu C dyrektora dyrektora Dyrektor dyrektora dyrektora regionu 1 regionu 2 regionu 3 Każdą strukturę można rozpatrywać pod wieloma względami, biorąc pod uwagę różne relacje między elementami organizacji. Podejście wielowymiarowe pewne cechy struktur odnoszą się do całości, a pewne cechy tylko do określonych elementów. Cechy które łącznie charakteryzują poszczególne struktury organizacyjne Rozmiar struktury, jej wielkość wynikającą z wielkości organizacji Żródło:K. Krzakiewicz, Podstawy organizacji i zarządzania 63 Wymiary struktury organizacji Stopień specjalizacji wyrażający sie głębokością podziału pracy i wynikającym z tego zróżnicowaniem zadań oraz stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności fachowych pracowników. Sposób (kryteria) grupowania elementów organizacji łączenie stanowisk w komórki organizacyjne, a tych w grupy komórek Stopień spiętrzenia struktury liczba szczebli hierarchicznych Stopień centralizacji rozmieszczenie uprawnień Stopień sformalizowania zakres i stopień szczegółowości regulacji objętych formalną strukturą. cele organizacji Czynniki strukturotwórcze charakter otoczenia organizacji stosowane technologie kultura organizacyjna uczestników organizacji wielkość organizacji Budowanie struktur organizacyjnych determinanty wyboru, etapy s 16

17 Kryteria tworzenia i łączenia stanowisk Projektowanie struktury organizacyjnej polega na: ustaleniu liczby i rodzaju komórek organizacyjnych podziale zadań między komórkami i stanowiskami pracy określeniu szczebli zarządzania rozmieszczeniu uprawnień do podejmowania decyzji określeniu więzi organizacyjnych między komórkami org. i podział uprawnień do decydowania (więzi techniczne i służbowe) s Faza dzielenia Dekompozycja misji prowadzi do podziału celów do takich stopni szczegółowości, które odpowiadają możliwością jednego człowieka. Faza łączenia 66 Etapy budowy sturktury organizacyjnej Łączenie czynności (zadań) i tworzenie stanowisk pracy. Łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne coraz wyższego szczebla Efekt końcowy Powstanie struktury organizacyjnej właściwej do realizacji wyszczególnionych celów organizacji Struktura organizacyjna dzieli Władzę Odpowiedzialność Zadania Dostęp do informacji Prestiż Pieniądze Zmienne wpływające na strukturę Wybór struktury zależy od czynników sytuacyjnych Strategia Rozmiary (wielkość) organizacji Technologia Środowisko w którym działa organizacja Dwa modele struktury organizacyjnej mechanistyczny organiczny 17

18 69 70 Organizacja mechanistyczna a organizacja organiczna ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA Sztywne więzi hierarchiczne Ustalone obowiązki Wiele reguł Sformalizowane kanały komunikacji Scentralizowane uprawnienia decyzyjne Smuklejsze struktury ORGANIZACJA ORGANICZNA Współpraca (w pionie i poziomie) Elastyczne obowiązki Niewiele reguł Nieformalna komunikacja Zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne Struktury bardziej płaskie Organizacja mechanistyczna Struktura, którą cechuje duży stopień specjalizacji, formalizacji i centralizacji Stanowi naturalny wynik kombinacji sześciu elementów struktury Przestrzeganie drogi służbowej doprowadziło do powstania formalnej hierarchii autorytetu formalnego (nadzór i kontrola jednego przełożonego) Mała rozpiętość kierowania powoduje budowanie wysmukłych struktur Zwiększanie odległości pomiędzy najwyższym a najniższym szczeblem kierowania powoduje wprowadzanie coraz większej ilości reguł i przepisów, które zastępowały bezpośrednią obserwację Efektem było tworzenie prostych i rutynowych stanowisk pracy oraz zwiększanie stopnia bezosobowości i potrzebę tworzenia licznych szczebli zarządzania do koordynowania wyspecjalizowanych działów * Organizacja organiczna Struktura doraźna, o niskim stopniu specjalizacji, formalizacji i centralizacji wysoce dostosowawcza forma- luźna i elastyczna zamiast standardowych stanowisk pracy i przepisów luźna struktura organizacyjna umożliwiająca wprowadzanie zmian odpowiednio do potrzeb występuje podział pracy, ale zadania są niestandaryzowane pracownicy to na ogół profesjonaliści, sprawni technicznie i wyszkoleni w rozwiązywaniu różnych problemów potrzebują niewiele przepisów formalnych i niewielkiego nadzoru bezpośredniego umieją profesjonalnie postępować niewielki stopień centralizacji Wpływ strategii na strukturę Struktura organizacyjna służy kierownictwu do osiągania celów organizacji Struktura organizacyjna powinna wynikać ze strategii Każda istotna zmiana strategii powinna modyfikować strukturę Alfred Chandler ( ) 18

19 73 74 Wpływ technologii na strukturę Technologia jest niezbędna do przekształcenia nakładów w wyniki Do osiągnięcia celów wykorzystuje: sprzęt, materiały oraz wiedzę i doświadczenie zatrudnionych osób oraz kojarzy je w pewnych typach i układach czynności J. Woodward stwierdziła, że istnieją wyraźne związki pomiędzy wielkością partii produkcyjnych a a strukturą firmy Efektywność organizacji wiąże się ze wzajemnym dostosowaniem technologii i struktury. Im większa jest standaryzacja technologii to tym większa może być standaryzacja struktury. Wpływ rozmiaru organizacji na strukturę Rozmiary organizacji znacząco wpływają na strukturę Wielkość organizacji powoduje, że często duże organizacje przyjmują strukturę mechanistyczną 75 Wpływ środowiska na strukturę Wywiera duży wpływ na strukturę organizacji Środowisko jest czynnikiem ograniczającym swobodę zarządzania Organizacje mechanistyczne są najefektywniejsze w środowiskach stabilnych Organizacje organiczne są efektywne w środowiskach dynamicznych i niepewnych. 76 Studium przypadku Pan Marian Andrzejewski postanowił zostać przedsiębiorcą i założyć własną firmę handlową. Chce prowadzić dwa duże sklepy spożywcze w nowo wybudowanym osiedlu. Każdy ze sklepów będzie obsługiwać dziennie około 800 klientów. Właściciel zakłada, że największy ruch będzie w godzinach 7 9 oraz Między 9 i 16 pojawi się około 250 osób. Sklepy będą czynne w godzinach Wg wstępnych szacunków obsłużenie jednego klienta zajmie ok. 3 minut. Powierzchnia każdego ze sklepów to 500 m kwadratowych (łącznie z magazynem i pomieszczeniami socjalnymi). Zaopatrzenie w 80% realizowane będzie przez dostawców. Pozostałe 20% Pan Andrzejewski musi zrealizować we własnym zakresie warzywa i owoce chce kupować od zakładu Pestka. W momencie przyjmowania dostaw od dostawców potrzebna jest przynajmniej jedna osoba w każdym ze sklepów (przeliczenie towaru, sprawdzenie i podpisanie dokumentów, wyłożenie towaru na półki). Główni dostawcy pozostawiają do wybrania moment dostawy. Mogą one być realizowane w godzinach 8-11 lub Pan Marian zastanawia się ile osób zatrudnić i jakie przydzielić im zadania. Pamięta również o obowiązkach rozliczeń z urzędem skarbowym, sklepy muszą być co pewien czas odnawiane i remontowane, nie mówiąc o utrzymaniu porządku i czystości. Ile osób ma zatrudnić Pan Marian, na jakich stanowiskach i jakie ma im przydzielić zadania? Sporządź wykres proponowanej struktrury organizacyjnej. 19

20 77 Zagadnienia do dyskusji 1. Pojęcie struktury organizacyjnej i jej zadania 2. Typy struktur organizacyjnych 3. Funkcje struktury organizacyjnej 4. Struktura liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa, dywizjonalna, projektowa, macierzowa, tensorowa. 5. Cechy organizacji mechanistycznej 6. Cechy organizacji organicznej P y t a n i a? Geniusz ma swoje ograniczenia, ale głupota nie jest tak upośledzona

Andrzej Marjański- Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych (65) Agenda

Andrzej Marjański- Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych (65) Agenda PODSTAWY ZARZĄDZANIA STRUKTURY ORGANIZACYJNE UWARUNKOWANIA I KIERUNKI EWOLUCJI Andrzej Marjański Zakład Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych R e f l e k s y j n i e 2 "Zwyciężać jest wspaniale. Nie dobrze,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i struktura organizacji

Zarządzanie i struktura organizacji Zarządzanie i struktura organizacji Rafał Derlacz Zakład Regulacji Metabolizmu, Wydział Biologii, UW rderlacz@biol.uw.edu.pl rafal.derlacz@adamed.com.pl Organizacja = Przedsiębiorstwo = Projekt Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e 1 ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNE Andrzej Marjański ww.amarjanski.swspiz.pl R e f l e k s y j n i e 2 "ZwycięŜać jest wspaniale. Nie dobrze, a wspaniale. Zwycięstwo w świecie biznesu

Bardziej szczegółowo

Struktury organizacyjne. Marek Angowski

Struktury organizacyjne. Marek Angowski Struktury organizacyjne Marek Angowski Pojęcie struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna - jest to system zarządzania składający się z powiązanych ze sobą elementów i procesów organizacji oraz zachodzących

Bardziej szczegółowo

Nauka o organizacji. Wykład 2. Struktura organizacji

Nauka o organizacji. Wykład 2. Struktura organizacji Nauka o organizacji Wykład 2. Struktura organizacji Więzi i zależności Dokumenty organizacyjne Wymiary struktury organizacyjnej Więzi i ich rodzaje Więzi relacje współzależności mające charakter zasileń

Bardziej szczegółowo

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna W popularnym rozumieniu struktura jest systemem składającym się z elementów organizacji (różnych komórek organizacyjnych) i powiązań między nimi (więzi).

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania

Podstawy zarządzania Podstawy zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Podstawy organizacji i zarządzania

Podstawy organizacji i zarządzania Podstawy organizacji i zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@wz.uw.edu.pl Struktura organizacyjna Struktura

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie. Ćwiczenia V

Zarządzanie. Ćwiczenia V Zarządzanie Ćwiczenia V Organizowanie Grupowanie działań i zasobów organizacji Synchronizowanie i koordynowanie działań własnych kierowników i podwładnych oraz kształtowania odpowiednich warunków dla tych

Bardziej szczegółowo

Konfiguracja Centralizacja Specjalizacja Standaryzacja Formalizacja

Konfiguracja Centralizacja Specjalizacja Standaryzacja Formalizacja Strukturę organizacyjnąmożna definiować jako układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Określa ona stosowany podział pracy i pokazuje powiązania między

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania Podstawy Zarządzania Mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Cykl życia organizacji Cykl życia organizacji Jest

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie Wykład 08 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni

Organizacja i Zarządzanie Wykład 08 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni Organizacja i Zarządzanie Wykład 08 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni robić to, co się robi, zanim się coś zrobi, tak żeby wszystko się nie pomieszało,

Bardziej szczegółowo

Struktura organizacyjna a strategia

Struktura organizacyjna a strategia Struktura organizacyjna a strategia Dopasowuje się do strategii (Chandler) Wpływa na postrzeganie strategii Warunkuje decyzje strategiczne Zawęża amplitudę zmian strategicznych Ułatwia (lub hamuje) tworzenie

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.) WSTĘP 17 ROZDZIAŁ 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Jerzy Apanowicz (1.1.-1.5.), Ryszard Rutka (1.6.) 1.1. Istota i pojęcie nauki 19 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 22 1.2.1. Istota i zasady badań

Bardziej szczegółowo

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE wykład 2 Pojęcie struktury organizacyjnej. Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE wykład 2 Pojęcie struktury organizacyjnej. Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE wykład 2 Pojęcie struktury organizacyjnej Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej Definicje struktury organizacyjnej J. Zieleniewski Struktura organizacyjna jest to ogół takich stosunków

Bardziej szczegółowo

Program wykładów z Organizacji i Zarządzania z dr. Adamem Salomonem dla 3 sem. TiL niestacjonarne weekendowe (1/3)

Program wykładów z Organizacji i Zarządzania z dr. Adamem Salomonem dla 3 sem. TiL niestacjonarne weekendowe (1/3) Program wykładów z Organizacji i Zarządzania z dr. Adamem Salomonem dla 3 sem. TiL niestacjonarne weekendowe (1/3) 1. Istota procesu zarządzania 2. Organizacja i jej miejsce w otoczeniu 3. Ewolucja nauk

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Struktura organizacyjna Struktura organizacyjna To

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy organizowania

Podstawowe elementy organizowania Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Podstawowe elementy organizowania Wykład VIII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie. Ćwiczenia VI

Zarządzanie. Ćwiczenia VI Zarządzanie Ćwiczenia VI Schemat organizacyjny Struktura organizacyjna jest to zbiór stosunków zachodzących pomiędzy poszczególnymi elementami całości, służący osiągnięciu celu. Schemat organizacyjny jest

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektowaniem struktury i schematu organizacji

Zarządzanie projektowaniem struktury i schematu organizacji Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Zarządzanie projektowaniem struktury i schematu organizacji Wykład IX Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami.

Bardziej szczegółowo

Matulewicz Jolita Nowak Magdalena

Matulewicz Jolita Nowak Magdalena Matulewicz Jolita Nowak Magdalena Struktura organizacyjna- układ relacji łączących elementy organizacji w zorganizowaną całość, aby zapewnić efektywność organizacji. Elementy struktury organizacyjnej:

Bardziej szczegółowo

WYMAGANIA EDUKACYJNE PRZEDMIOT: Ekonomika handlu KLASA: IV TH

WYMAGANIA EDUKACYJNE PRZEDMIOT: Ekonomika handlu KLASA: IV TH WYMAGANIA EDUKACYJNE PRZEDMIOT: Ekonomika handlu KLASA: IV TH DZIAŁ PROGRAMU NAUCZANIA Zarządzanie w przedsiębiorstwie Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa handlowego Proces kierowania (zarządzania)

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych

Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych SGH Agenda prezentacji 1 2 3 4 5 Cyfrowa transformacja jako szczególny rodzaj zmiany organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Organizacja i Zarządzanie Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03) dr Adam SALOMON, KTiL AM w Organizacja dzisiejszego wykładu 1. Ujęcie organizacji. 2. Formalizacja organizacji. 3. Triada organizacyjna:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Spis treści CZĘŚĆ I. PODSTAWY ZARZĄDZANIA. Rozdział 1. Zarządzanie organizacją pojęcia podstawowe

Spis treści CZĘŚĆ I. PODSTAWY ZARZĄDZANIA. Rozdział 1. Zarządzanie organizacją pojęcia podstawowe Spis treści Wprowadzenie................. 9 CZĘŚĆ I. PODSTAWY ZARZĄDZANIA Rozdział 1. Zarządzanie organizacją pojęcia podstawowe 1.1. Organizacja jako system............. 15 1.2. Otoczenie organizacji.............

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42

Spis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42 Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani

Bardziej szczegółowo

Struktury organizacyjne. dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie

Struktury organizacyjne. dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Struktury organizacyjne dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie Znaczenia terminu organizacja: rzeczowe czynnościowe atrybutowe Źródło: opracowanie własne na podstawie:

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna.

Matryca efektów kształcenia. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji. Logistyka i systemy logistyczne. Infrastruktura logistyczna. Logistyka i systemy logistyczne Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji Logistyka gospodarki magazynowej i zarządzanie zapasami Ekologistyka Infrastruktura logistyczna Kompleksowe usługi logistyczne System

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE. Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl

ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE. Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE Zmiana organizacyjna a problemy struktur międzynarodowych STRUKTURA ORGANIZACJI Struktura jest całością funkcji

Bardziej szczegółowo

8 Organizowanie działalności przedsiębiorstwa

8 Organizowanie działalności przedsiębiorstwa 8 Organizowanie działalności przedsiębiorstwa Agnieszka Zakrzewska-Bielawska 8.1. Pojęcie, elementy i funkcje struktury organizacyjnej Organizowanie jest kolejną po planowaniu i podejmowaniu decyzji funkcją

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku

Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kompetencjami

Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje

Bardziej szczegółowo

Prof. Dr Hab. Aneta Zelek Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach jako projekt badawczy

Prof. Dr Hab. Aneta Zelek Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach jako projekt badawczy Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie Wydział Informatyki Prof. Dr Hab. Aneta Zelek Praca naukowa finansowana ze środków na naukę w latach 2006-2009 jako projekt badawczy Copyright

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

WYKŁAD 2 FORMY I RODZAJE MAŁYCH FIRM

WYKŁAD 2 FORMY I RODZAJE MAŁYCH FIRM WYKŁAD 2 FORMY I RODZAJE MAŁYCH FIRM 1 1. Formy organizacyjno-prawne małych firm: Podział przedsiębiorstw wg formy organizacyjnoprawnej: 1. Osobowe: osoby fizyczne prowadzące działalność gosp. spółki cywilne,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami. dr inż. Agata Klaus-Rosińska Wprowadzenie w tematykę zarządzania przedsięwzięciami/projektami dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego,

Bardziej szczegółowo

1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.)

1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.) 1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) Kulturowe i społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi Style kierowania Menedżer a przywódca Ewolucja koncepcji przywództwa Zachowania

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Organizowanie i formalizowanie działań

Organizowanie i formalizowanie działań Organizowanie i formalizowanie działań Wiesław GONCIARSKI Copyright 1996-99 Dale Carnegie & Associates, Inc. 1 Definicje... Organizować robić to co się robi, zanim się coś zrobi, tak żeby wszystko się

Bardziej szczegółowo

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE PYTANIA 1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE 2. CZY ZGADZASZ SIĘ Z TWIERDZENIEM, ŻE DECYZJE TAKTYCZNE SĄ NAJWAŻNIEJSZE DLA ORGANIZACJI,

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Planowanie Czym jest planowanie? Planowanie to. definiowanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce?

Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Innowacyjność i nauka to nie to samo czyli jakiej polityki innowacyjności potrzeba w Polsce? Wojciech Cellary Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Mansfelda 4, 60-854 Poznań

Bardziej szczegółowo

PROCES I ZARZADZANIE PROCESAMI. dr Mariusz Maciejczak 2017 r.

PROCES I ZARZADZANIE PROCESAMI. dr Mariusz Maciejczak 2017 r. PROCES I ZARZADZANIE PROCESAMI dr Mariusz Maciejczak 2017 r. Prawo podziału pracy (Adam Smith) Jeżeli powtarzająca się praca jakiejś jednostki lub zespołu zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność

Bardziej szczegółowo

Istota zarządzania Definicje Ewolucja Funkcje

Istota zarządzania Definicje Ewolucja Funkcje Istota zarządzania Definicje Ewolucja Funkcje Opracowanie: Aneta Stosik ORGANIZACJA ZARZĄDZANIE Jest zestawem działań skierowanych na zasoby organizacji z zamiarem osiągni gnięcia celów w organizacyjnych

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA KIERUNEK STUDIÓW INFORMATYCZNE TECHNIKI ZARZĄDZANIA Nazwa kierunku studiów: Informatyczne Techniki Zarządzania Ścieżka kształcenia: IT Project Manager, Administrator Bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku EKONOMIA (studia I stopnia) Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie dyplomowym (licencjackim)

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie Wykład 06 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Uniwersytetu Morskiego w Gdyni

Organizacja i Zarządzanie Wykład 06 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Uniwersytetu Morskiego w Gdyni Organizacja i Zarządzanie Wykład 06 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Uniwersytetu Morskiego w Gdyni Kryteria podziału struktur organizacyjnych Struktury organizacyjne

Bardziej szczegółowo

Wykład 2. Struktury organizacyjne a strategie globalne

Wykład 2. Struktury organizacyjne a strategie globalne Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Struktury organizacyjne a strategie globalne Plan wykładu Wprowadzenie Internacjonalizacja Struktury projektowe Wprowadzenie Cechy współczesnego

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

Budżetowanie - element rachunkowości zarządczej

Budżetowanie - element rachunkowości zarządczej Budżetowanie - element rachunkowości zarządczej Instytut Matematyki i Informatyki, Politechnika Wrocławska Wrocław, 2013 w przedsiębiorstwie XIX w. Anglia - pierwszy budżet państwa we współczesnej formie

Bardziej szczegółowo

Wykład 12. Łańcuch wartości jako narzędzie strategiczne

Wykład 12. Łańcuch wartości jako narzędzie strategiczne Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 12 Łańcuch wartości jako narzędzie strategiczne Plan wykładu Przewaga konkurencyjna Łańcuch wartości Wartość organizacji Przewaga konkurencyjna

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne

Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Krytyka budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody kalkulacji

Bardziej szczegółowo

System informatyczny jest to wyodrębniona część systemu informacyjnego, która jest, z punktu widzenia przyjętych celów skomputeryzowana.

System informatyczny jest to wyodrębniona część systemu informacyjnego, która jest, z punktu widzenia przyjętych celów skomputeryzowana. System informatyczny jest to wyodrębniona część systemu informacyjnego, która jest, z punktu widzenia przyjętych celów skomputeryzowana. System informatyczny Na system informatyczny składa się więc: sprzęt

Bardziej szczegółowo

Uczestnicy: Pracownicy działów controllingu, najwyższa kadra zarządzająca, kierownicy centrów odpowiedzialności

Uczestnicy: Pracownicy działów controllingu, najwyższa kadra zarządzająca, kierownicy centrów odpowiedzialności Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: Temat: Budżetowanie - najlepsze praktyki. 30 Styczeń - 3 Luty Gdańsk, Centrum miasta, Kod szkolenia: Koszt szkolenia: 1990.00 + 23% VAT Program Cykl dwóch

Bardziej szczegółowo

STRUKTURA SPOŁECZNA D

STRUKTURA SPOŁECZNA D STRUKTURA SPOŁECZNA D Struktura społeczna Wzorzec interakcji społecznych, wyznacza miejsce jednostki w organizacji i kto z kim co ma robić Jan Brzechwa, Mrówka Wół Miał odwieźć do szkoły stół. Powiada

Bardziej szczegółowo

Dystrybucja. mgr Karolina Bogusławska

Dystrybucja. mgr Karolina Bogusławska Dystrybucja mgr Karolina Bogusławska DYSTRYBUCJA jest jednym z instrumentów marketingowego oddziaływania na rynek. Jej istota polega na pokonywaniu przestrzennych, czasowych, ilościowych, asortymentowych

Bardziej szczegółowo

Prawo administracyjne. Wprowadzenie do prawa administracyjnego

Prawo administracyjne. Wprowadzenie do prawa administracyjnego Prawo administracyjne Wprowadzenie do prawa administracyjnego ministro, ministrare służyć, wykonywać Stosowany przedrostek ad- wskazuje na celowość działania. Pojęcie Administracja w ujęciu statycznym/organizacyjnym

Bardziej szczegółowo

Wykład 2. Charakterystyka organizacji

Wykład 2. Charakterystyka organizacji Wykład 2. Charakterystyka organizacji 1 Ogólny podział organizacji: 1. Rodzaje organizacji: komercyjne, publiczne, społeczne. Organizacje komercyjne są organizacjami gospodarczymi nazywanymi przedsiębiorstwami.

Bardziej szczegółowo

Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu

Opis szkolenia. Dane o szkoleniu. Program. BDO - informacje o szkoleniu Opis szkolenia Dane o szkoleniu Kod szkolenia: 881013 Temat: Studia Podyplomowe Rachunkowość Zarządcza i Controlling. Nowoczesne systemy oparte na technologii informatycznej 18 Październik - 5 Lipiec Warszawa,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE. Pojęcie

ZARZĄDZANIE. Pojęcie ZARZĄDZANIE Pojęcie Trudności translatorskie 1. Zarządzanie wywodzi się z angielskiego terminu managament. 2. Podkreśla się, że jest to tłumaczenie nieprecyzyjne mające kontekst czynnościowy. 3. W powyższym

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania organizacjami

Podstawy zarządzania organizacjami Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Podstawy zarządzania organizacjami Wykładowca: dr Jarosław Hermaszewski Literatura Podstawowa: Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami.

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Organizacja w ujęciu rzeczowym

Organizacja w ujęciu rzeczowym Organizacja i Zarządzanie Organizacja w ujęciu rzeczowym (wykład 03) dr Adam SALOMON, KTiL AM w Gdyni Organizacja dzisiejszego wykładu 1. Ujęcie organizacji. 2. Formalizacja organizacji. 3. Triada organizacyjna:

Bardziej szczegółowo

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU

BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne

Bardziej szczegółowo

Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin A. Środowisko wewnętrzne 1. Przestrzeganie wartości etycznych: należy zapoznać, uświadomić i promować

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

DYSTRYBUCJA. Dr Kalina Grzesiuk

DYSTRYBUCJA. Dr Kalina Grzesiuk DYSTRYBUCJA Dr Kalina Grzesiuk ZJAWISKO DYSTRYBUCJI czynności związane z pokonywaniem przestrzennych czasowych, ilościowych i asortymentowych barier oddzielających producenta od finalnych nabywców celem

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 10/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.

Uchwała Nr 10/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. Uchwała Nr 10/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla Podyplomowych Studiów Menedżerskich prowadzonych w Wydziale Zarządzania Na podstawie

Bardziej szczegółowo

Raport z warsztatu: Strategia budowania świadomości proinnowacyjnej

Raport z warsztatu: Strategia budowania świadomości proinnowacyjnej Raport z warsztatu: Strategia budowania świadomości proinnowacyjnej Przygotowanego przez WSPiZ dla Urzędu Marszałkowskiego ramach programu RIS Mazovia Plan warsztatu Analiza mocnych i słabych stron oraz

Bardziej szczegółowo

Modele organizacji Teoria klasyczna model H.Fayola

Modele organizacji Teoria klasyczna model H.Fayola Czynności przedsiębiorstwa: 1.Czynności techniczne 2.Czynności rachunkowościowe 3.Czynności finansowe 4.Czynności ubezpieczeniowe 5.Czynności handlowe 6.Czynności administracyjne Przewidywanie Organizowanie

Bardziej szczegółowo

Systemy z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy

Systemy z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy Zarządzanie wiedzą z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Wybrane aspekty technologiczne związane z wiedzą i zarządzaniem wiedzą Google: baza wiedzy 1,180,000 znalezionych systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

4/14/2015 WSPÓLNOTY A ORGANIZACJE WSPÓLNOTY, INSTYTUCJE I. PORZĄDEK SPOŁECZNY jest kształtowany przez ludzi:

4/14/2015 WSPÓLNOTY A ORGANIZACJE WSPÓLNOTY, INSTYTUCJE I. PORZĄDEK SPOŁECZNY jest kształtowany przez ludzi: WSPÓLNOTY, INSTYTUCJE I ORGANIZACJE dr Agnieszka Kacprzak WSPÓLNOTY A ORGANIZACJE PORZĄDEK SPOŁECZNY jest kształtowany przez ludzi: oddolnie powstające spontanicznie i utrwalane tradycją normy, wartości,

Bardziej szczegółowo