Artykuły analityczne. Inne spojrzenie na innowacje

Transkrypt

1 Artykuły analityczne Inne spojrzenie na innowacje Zastosowanie innowacyjnych metod zarządzania inwestycjami to same korzyści: oszczędza się czas i pieniądze oraz unika się ryzyka związanego na przykład z protestami przeciw nowej budowie. W ostatnich latach Polska przeżywa prawdziwy boom inwestycyjny. Inwestycje prowadzone są w rożnych obszarach: samorządy budują drogi i wodociągi, uczelnie budynki dydaktyczne i biblioteki, a przedsiębiorstwa zakłady produkcyjne. Obserwując inwestycje nie mam wątpliwości, że wykorzystywane są w nich innowacyjne rozwiązania. Zdaję sobie jednak świadomość, że obserwuję głównie place budowy czy też gotowe inwestycje, a nie widzę tego co najważniejsze, czyli sposobu zarządzania inwestycją. Można argumentować, że zarządzanie inwestycją nie ma znaczenia, jeżeli jej efekt jest widoczny w postaci budynku czy drogi. Takie podejście do oceny zarządzania inwestycją nie jest jednak właściwe. Często okazuje się, że to co zostało wybudowane było dwa razy droższe niż zaplanowano, że zostało oddane do użytkowania o pół roku później niż zakładał to kontrakt a użyte materiały zostały dobrane niewłaściwie więc inwestycja po roku użytkowania będzie musiała zostać poddana generalnemu remontowi. Gotowy budynek czy droga mogą także oznaczać, że zapomniano o uzyskaniu od wykonawcy gwarancji i zabezpieczeń prawidłowego wykonania, co oznacza że cały koszt napraw obciąży inwestora. W końcu być może nie zabezpieczono u projektanta praw autorskich do projektu i bez jego zgodny nie można prowadzić dalszej rozbudowy. Liczba błędów, jakie mogą kryć się za pięknym budynkiem czy równą drogą jest ogromna i pomimo, że obiekt istnieje, projekt inwestycyjny można ocenić negatywnie. Błędy popełniane w procesie inwestycyjnym wynikają przede wszystkim z niewłaściwego zarządzania inwestycją we wszystkich fazach realizacji, z niezastosowania odpowiednich dla przedmiotu i warunków modeli inwestycji czy braku wdrożenia metod zarządzania. Innowacyjne metody zarządzania decydują o sukcesie każdej inwestycji (Fot. Leovdworp/sxc.hu) Mam wątpliwości, czy w zarządzaniu procesem inwestycyjnym polskie firmy wykorzystują szereg dostępnych innowacji organizacyjnych i procesowych. Dlatego w swoim artykule chcę przybliżyć czytelnikowi procesu inwestycyjny i wskazać na możliwe do wdrożenia innowacje o charakterze organizacyjnym i procesowym. Cykl projektu inwestycyjnego W procesie inwestycyjnym wyróżnić możemy następujące fazy (Behrens W., Hawranek P. M,, Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility): FAZA PRZEDINWESTYCYJNA, która składa się z następujących stadiów: identyfikacja możliwości inwestycyjnych, analiza wariantów i ich wstępna selekcja, określenie projektu, przygotowanie i ocena projektu, podjęcie decyzji inwestycyjnej. Przejście przez fazę przedinwestycyjną pozwala przede wszystkim na przeprowadzenie szczegółowej i kompletnej analizy projektu we wszystkich jego obszarach (finansowanie, termin, zakres rzeczowy, model realizacji). Rezultatem fazy przedinwestycyjnej jest zazwyczaj studium wykonalności wskazujące na wykonalności finansową oraz organizacyjną projektu inwestycyjnego. Podczas tej fazy inwestor m.in. określa czy będzie się angażował bezpośrednio w inwestycję czy przeciwnie, wybierze podwykonawców do zarządzania, realizacji i eksploatacji inwestycji. FAZA INWESTYCYJNA, która składa się z następujących stadiów: wybór wykonawców, projektowanie techniczne, realizacja inwestycji, marketing, szkolenie, odbiór i rozruch. W tej fazie przeprowadzane są najistotniejsze z punktu widzenia inwestycji zadania począwszy od organizacji zarządzania i pozyskania finansowania, a zakończywszy na szkoleniu pracowników użytkowników inwestycji. Bardzo istotnym procesem tej fazy jest wybór wykonawców, który w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa przeprowadzany jest na zasadach regulowanych przepisami prawa (Prawo Zamówień Publicznych) lub na zasadach określonych przez inwestora, akceptowanych przez wykonawców i także zgodnych z przepisami prawa (Kodeks Cywilny). FAZA OPERACYJNA która składa się z następujących stadiów: eksploatacja/produkcja, odtworzenie/restrukturyzacja, rozbudowa/innowacja. Przebieg fazy operacyjna uzależniony jest od prawidłowo przeprowadzonej fazy przedinwestycyjnej tzn. jeżeli studium wykonalności zawierało błędy i braki (np. dot. rentowności inwestycji, złe założenia dot. pozyskania finansowania dłużnego, niewłaściwe zdefiniowanie potrzeb użytkowników) to eksploatacja inwestycji może się okazać dla inwestora bardzo uciążliwa, a eliminacja zidentyfikowanych błędów trudna i kosztowna. Tradycyjne metody zarządzania inwestycjami zakładają bezpośredni udział inwestora w każdej fazie cyklu inwestycyjnego, natomiast innowacyjne metody dopuszczają przekazanie

2 kompetencji inwestorskich zarówno w fazie inwestycyjnej, jak i w fazie operacyjnej na inne wykwalifikowane przedsiębiorstwa. Dlaczego fazy cyklu inwestycyjnego są tak istotne? Dlatego że w ostatnich latach zmiana podejścia do zarządzania nimi stała się źródłem wielu innowacji w procesie inwestycyjnym. Modele inwestycyjne W procesie inwestycyjnym kluczowe znaczenie ma podjęcie decyzji o wyborze właściwego modelu realizacji inwestycji. Decyzja podjęta przez inwestora na etapie planowania wpływa na techniki i technologie, które będą wykorzystywane w kolejnych fazach inwestycji. Problem w tym, że przy braku doświadczeń własnych, inwestorzy (szczególnie publiczni) decydują się na realizację inwestycji w modelu tradycyjnym, podczas gdy mają dostęp do dużo bardziej efektywnych metod inwestycyjnych sprawdzonych w krajach Europy Zachodniej, ale także w Polsce. Model tradycyjny INWESTOR: Przez model tradycyjnyrozumie się realizację inwestycji, gdzie inwestor zaangażowany jest bezpośrednio w każdą fazę cyklu inwestycyjnego, a jedynie pewien zakres zadań wykonawczych zlecany jest podmiotom zewnętrznym. WYKONAWCY: Podmioty zewnętrzne (wykonawcy) w modelu tradycyjnym nie mają wpływu na kształt inwestycji, a jedynie wykonują wolę inwestora. Także współpraca pomiędzy inwestorem a wykonawcami nie wykracza poza tradycyjny model zlecam-kontroluję-płacę. FINANSOWANIE: W modelu tym środki finansowe na realizację inwestycji pochodzą z budżetu inwestora (środki własne) lub z finansowania dłużnego pozyskanego w rożnej formie (kredyt, obligacje) z instytucji finansujących, ale także mogą być uzupełniane środkami publicznymi (np. dofinansowanie z funduszy strukturalnych).rozliczanie inwestycji odbywa się na podstawie szczegółowego kosztorysu. ZASTOSOWANIE: Model tradycyjny dominuje w sektorze inwestycji publicznych realizowanych przez administrację rządową i samorządową oraz spółki komunalne. Ciągłe stosowanie tego modelu w sektorze publicznym wynika przede wszystkim z przyzwyczajenia do wynikającego z tego modelu sposobu zarządzania, jak i regulacji prawnych (Ustawa o finansach publicznych, Prawo Zamówień Publicznych). Podstawowe wady tego systemu: długi okres realizacji fazy przedinwestycyjnej a szczególnie fazy inwestycyjnej (procedury przetargowe), wyższe koszty realizacji i eksploatacji inwestycji, ponoszenie pełnego ryzyka przez inwestora. Modele innowacyjne Istnieje kilka innowacyjnych modeli zarządzania cyklem inwestycyjnym. Modele tworzone są poprzez kombinację następujących stadiów inwestycji: projektuj, buduj, przekaż, eksploatuj, najmuj, finansuj, dzierżaw, posiadaj, odnawiaj, modernizuj. Cechą charakterystyczną modeli innowacyjnych jest współpraca inwestora oraz wykonawcy przy realizacji inwestycji (współpraca zarówno merytoryczna, organizacyjna, jak i finansowa). Przykładowe modele inwestycyjne )Grzybowski W., Warianty wdrożeń PPP różnice i zastosowanie ): projektuj buduj - przekaż, projektuj buduj eksploatuj, projektuj buduj finansuj eksploatuj, buduj eksploatuj przekaż, buduj posiadaj eksploatuj, buduj najmuj przekaż, buduj finansuj przekaż, buduj przekaż dzierżaw, buduj posiadaj eksploatuj przekaż, buduj eksploatuj odnawiaj, modernizuj eksploatuj posiadaj. Model: projektuj buduj przekaż INWESTOR: Inwestor bezpośrednio angażuje się w fazę przedinwestycyjną przygotowuje projekt, natomiast realizację fazy inwestycyjnej, szczególnie projektowanie techniczne i wykonawstwo zleca innym wykwalifikowanym przedsiębiorcom. Istotne znaczenie ma prawidłowe zastosowanie przez inwestora outsourcingu przy wyborze wykonawców oraz controlingu na etapie realizacji. WYKONAWCY: Inwestor współpracuje z wykonawcami. Wykonawca ma wpływ na wszystkie stadia inwestycji: projektowanie techniczne i wykonawstwo, zarządzanie inwestycją (inwestor zastępczy), nadzorowanie inwestycji (inżynier kontraktu). Po zrealizowaniu inwestycji wykonawca przekazuje jej przedmiot inwestorowi. FINANSOWANIE: Finansowanie inwestycji odbywa się ze środków inwestora, pozyskanego przez niego finansowania dłużnego oraz uzupełniane jest środkami publicznymi. Rozliczanie inwestycji ma charakter ryczałtowy (wykonawca określa wartość ryczałtową całości robót lub poszczególnych odcinków oraz okresy rozliczeń). ZASTOSOWANIE: Model ten wykorzystywany jest przez inwestorów, którzy nie do końca potrafią określić przedmiot inwestycji (ze względu na brak doświadczenia lub nowatorski przedmiot inwestycji). Model znajduje coraz większe uznanie w sektorze publicznym (m.in. w związku ze zmianami Prawa Zamówień Publicznych). Główne zalety: jedno postępowanie przetargowe (oszczędność czasu), przeniesienie ryzyka projektowego na wykonawcę, który zdecydowanie lepiej umie nim zarządzać dopasować rozwiązań projektowe do możliwości wykonawczych. Zdecydowaną wadą inwestycji jest jej wyższy koszt wykonawca wycenia dodatkowo ryzyko projektu. Model: projektuj buduj eksploatuj W modelu tym inwestor bezpośrednio angażuje się w fazę przedinwestycyjną, natomiast

3 realizację fazy inwestycyjnej i fazy operacyjnej przekazuje wybranym wykonawcom zewnętrznym. Wykonawca nie tylko projektuje i wykonuje inwestycję, ale także pełni funkcję jej operatora po przekazaniu do użytkowania (ten sam, który wykonał inwestycję albo inny wykonawca wybrany przez inwestora). Finansowanie inwestycji odbywa się ze środków inwestora, pozyskanego przez niego finansowania dłużnego oraz uzupełniane jest środkami publicznymi. Finansowanie inwestycji rozłożone jest proporcjonalnie na fazę wykonawstwa i eksploatacji. Okres i warunki eksploatacji są ściśle określone w umowie pomiędzy inwestorem a wykonawcą. Inwestycja pozostaje przez cały czas własnością inwestora. Zastosowanie tego modelu pozwala przenieść znaczące ryzyko inwestycji na wykonawcę. Inwestor realizuje swój cel, nie angażując się bezpośrednio w inwestycję oraz jednocześnie określa poziom dochodów z inwestycji, który oczkuje uzyskiwać w okresie eksploatowania inwestycji przez wykonawcę właściwe zarządzanie inwestycją gwarantuje wykonawcy odpowiednie wynagrodzenie. Model: projektuj buduj finansuj eksploatuj W modelu tym, podobnie jak w modelach opisanych powyżej, inwestor bezpośrednio angażuje się jedynie w fazę przedinwestycyjną, natomiast realizację fazy inwestycyjnej i fazy operacyjnej odbywa się przez wykonawców. Podstawowa różnica polega na finansowaniu inwestycji. Wykonawca wykonuje inwestycję w całości lub częściowo z własnych środków oraz ma udział tytule własności inwestycji inwestycja na określony okres staje się własnością lub współwłasnością wykonawcy. Model: partnerstwo publiczno-prywatne PPP jest szczególnym modelem zastosowania innowacyjnych modeli zarządzania inwestycjami w relacjach pomiędzy inwestorem reprezentującym sektor publiczny oraz partnerem reprezentującym sektor prywatny. Realizacja PPP odbywać się może w jednym ze wskazanych powyżej modeli, w pełnym cyklu życia projektu inwestycyjnego. Istotą PPP jest podział ryzyka inwestycyjnego pomiędzy inwestora publicznego i prywatnego na zasadzie, że każdy wykonuje tę część inwestycji, na której zna się lepiej. W modelu PPP jednostka publicznej przyświeca w szczególności chęć realizacji celów publicznych, natomiast partnerowi prywatnemu osiągnięcie z tego tytułu zysków. Realizacja inwestycji w modelu PPP pozwala inwestorom publicznym rozłożyć w czasie koszty inwestycji, poprzez zaangażowanie środków wykonawcy oraz ich spłatę w okresie eksploatacji. Model PPP w związku z powiązaniem z sektorem publicznym jest przedmiotem regulacji prawnych (Ustawa z dnia 28 lipca 2005 r. o partnerstwie publiczno-prywatnym). Model ten nie jest niestety w pełni wykorzystywany w naszym kraju m.in. ze względu na konieczność wyboru partnera prywatnego w drodze zamówień publicznych, brak doświadczeń czy ryzyko korupcyjne. Metody zarządzania inwestycjami W realizacji projektu inwestycyjnego równie istotne jak model inwestycji jest metoda zarządzania projektem inwestycyjnym, którą posługuje się inwestor. Inwestor ma do wyboru wiele metod zarządzania projektami, często jednak nie wybiera żadnej metody, realizując inwestycję na czuja. Wyróżnić możemy dwie uniwersalne metody zarządzania projektami, a mianowicie PRINCE2 oraz PMI (od nazwy Project Management Institute) oraz metodę dedykowaną projektom inżynieryjnym FIDIC (od nazwy Federation Internationale des Ingenieurs-Conseils), a także inne metody zarządzania, które wykorzystywane są w poszczególnych fazach cyklu inwestycyjnego, w tym na przykład: outsourcing, konsultacje społeczne, TQM, itd. Podobnie jak modele inwestycyjne, również metody zarządzania projektami stanowią źródło innowacji organizacyjnych, procesowych i marketingowych. Wdrożenie określonej metody wymaga zmiany sposobu działania organizacji, wprowadzenia nowych standardów, reinżynierii procesów, zmiany kwalifikacji pracowników czy zastosowania zaawansowanych rozwiązań informatycznych. W odróżnieniu od innowacyjnych modeli inwestycyjnych, metody zarządzania projektami są bardzo szczegółowo opisane i zebrane w podręcznikach (np. podręcznikiem metody FIDIC są Warunki kontraktowe, podręcznikiem metody PMI jest zaś PMBOK Guide ). W zarządzaniu projektem inwestycyjnym nie powinno się mieszać typowych metod zarządzania projektami (PRINCE2, PMI) tzn. inwestor powinien określić, który standard zarządzania będzie wdrażał. Mimo że dotyczą one tego samego procesu zarządzania, to różnią się od siebie zakresem. Nie ma przeszkód, aby inwestor uzupełniał wybraną metodę zarządzania projektami metodą FIDIC, outsourcingiem, konsultacjami społecznymi czy inną. Project Management Institute (PMI) Twórca metodyki Project Management Institute jest międzynarodową organizacja zrzeszającą kierowników projektów, która gromadzi wiedzę z zakresu zarządzania projektami, a także przeprowadza egzaminy i przyznaje 5 certyfikatów zawodowych dla Kierowników Projektów: Program Management Professional (PgMP), Project Management Professional (PMP), PMI Scheduling Professional (PMI-SP), PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) oraz Certified Associate in Project Management (CAPM). Zgodnie z metodyką PMI zarządzanie projektem polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań. PMI dzieli zarządzanie projektami na 42 procesy szczegółowe, pogrupowane w pięciu fazach zarządzania projektami: 1. Inicjacja 2. Planowanie 3. Realizacja 4. Monitorowanie i kontrola 5. Zakończenie Dziewięć obszarów wiedzy projektowej to: 1. Zarządzanie integracją projektu: opracowanie karty projektu, rozpoznawanie interesariuszy, opracowanie planu zarządzania projektem, kierowanie i zarządzanie realizacją projektu, monitorowanie i kontrolowanie prac w projekcie, przeprowadzanie zintegrowanej kontroli zmian, zamykanie projektu lub etapu.

4 2. Zarządzanie zakresem w projekcie: zbieranie wymagań, precyzowanie zakresu, tworzenie struktury podziału pracy, weryfikacja zakresu, kontrola zakresu. 3. Zarządzanie czasem w projekcie: określanie działań, określanie kolejności działań, szacowanie zasobów działań, szacowanie czasu trwania działań, opracowanie harmonogramu, kontrolowanie harmonogramu. 4. Zarządzanie kosztami w projekcie: szacowanie kosztów, określenie budżetu, kontrolowanie kosztów. 5. Zarządzanie jakością w projekcie: planowanie jakości, zapewnianie jakości, przeprowadzanie kontroli jakości. 6. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie: opracowanie planu zasobów ludzkich, pozyskanie zespołu projektu, kształtowanie zespołu projektu, zarządzanie nim. 7. Zarządzanie komunikacją w projekcie: planowanie komunikacji, dostarczanie informacji, kształtowanie oczekiwań interesariuszy, przekazywanie raportów. 8. Zarządzanie ryzykiem w projekcie: planowanie zarządzania ryzykiem, rozpoznawanie ryzyk, przeprowadzanie jakościowej analizy ryzyk, przeprowadzanie ilościowej analizy ryzyk, planowanie reakcji na ryzyka, monitorowanie i kontrolowanie. 9. Zarządzanie zamówieniami w projekcie: planowanie zamówień, dokonywanie ich, administrowanie zamówieniami, zamykanie zamówień. Metodyka PMI przydatna jest zarówno w zarządzaniu pojedynczymi projektami, jak i programami czy portfelami projektów. Metodyka PMI wymaga w procesie wdrażania dostosowania do specyfiki organizacji. Stosowanie metodyki PMI jest możliwe zarówno przez inwestora, jak i wykonawcę. Należy jednak zwrócić uwagę, że metodyka PMI dedykowana jest przede wszystkim dla sektora przedsiębiorstw prywatnych i jej wdrażanie w instytucjach publicznych czy spółkach komunalnych może okazać się niemożliwe ze względu na zbyt biurokratyczne podejście do zarządzania, podobnie też pewne ograniczenia w stosowaniu metodyki pojawiają się, gdy projekty finansowane są ze środków publicznych. PRINCE2 Inną metodą zarządzania projektami, zyskującą coraz większą popularność w Polsce, jest PRINCE2 (skrót z jęz. ang. słów: Projects In a Controlled Environment). Pierwotnie metoda przygotowana została do zarządzania projektami informatycznym, z czasem jednak została przystosowana do zarządzania projektami biznesowymi. Szczególną cechą tej metody jest to, że stała się standardem rządu Wielkiej Brytanii dla zarządzania projektami IT, a przez to jest bardziej odpowiednia dla zarządzania projektami przez podmioty publiczne. Metodyka PRINCE2 składa się z procesów, komponentów i technik. Procesy PRINCE2: 1. Strategiczne zarządzanie projektem 2. Planowanie 3. Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu 4. Inicjowanie projektu 5. Sterowanie Etapem 6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów 7. Zarządzanie Zakresem Etapu 8. Zamykanie Projektu Komponenty PRINCE2: 1. Uzasadnienie Biznesowe 2. Organizacja 3. Zarządzanie Jakością 4. Zarządzanie Ryzykiem 5. Plany 6. Sterowanie 7. Zarządzanie Konfiguracją 8. Sterowanie Zmianami Techniki PRINCE2: 1. Planowanie Oparte na Produktach 2. Kontrola Jakości 3. Zarządzanie Zmianami Ważną cechą metody PRINCE2 jest regulacja zarządzania projektami poprzez szczegółowe określenie funkcji personelu: Przewodniczący Komitetu Sterującego, Główny Użytkownik, Główny Dostawca, Kierownik projektu, Nadzór projektu, Kierownik Zespołu, Wsparcie Projektu, Właściciel ryzyka, Interesariusz oraz rodzaju komórek organizacyjnych: zespół specjalistyczny, biuro projektu, Komitet Sterujący czy katalogu dokumentów wykorzystywanych w toku zarządzania projektem. W odróżnieniu od PMI, metoda PRINCE2 jest zdecydowania mniej elastyczna, ale bardziej nadaje się do zarządzania projektami inwestycyjnymi realizowanymi przez sektor publiczny lub finansowanymi ze środków publicznych, w tym ze środków Unii Europejskiej. Warunki Kontraktowe FIDIC FIDIC nie jest metodą, a standardem realizacji projektów inżynieryjnych, przygotowanym i aktualizowanym przez Międzynarodową Federację Inżynierów-Konsultantów oraz przez narodowe przedstawicielstwa tej organizacji. W Polsce jest to Stowarzyszenie Inżynierów Doradców i Rzeczoznawców (SIDiR). Warunki Kontraktowe FIDIC, dotyczące procedur przetargowych i zawierania umów, są zgodne z wymaganiami Banku Światowego i EBOiR, znajdują także zastosowanie w wielu krajach, które nie posiadają własnych wzorów warunków kontraktowych oraz są zalecane przez Unię Europejską do projektów inwestycyjnych finansowanych z jej udziałem. Podstawowymi dokumentami FIDIC są warunki kontraktowe oraz tzw. krótkie formy umowy.

5 Standard FIDIC zakłada, że umowa pomiędzy inwestorem a wykonawcą ma bardzo skróconą formę, a szczegóły dotyczące kontraktu regulowane są w Warunkach Ogólnych (jednakowe na całym świecie) oraz w Warunkach Szczególnych (dostosowane do specyfiki kraju oraz inwestora). FIDIC w odróżnieniu od metod zarządzania projektami nie opisuje przebiegu konkretnych procesów, a koncentruje się na podziale obowiązków pomiędzy inwestora, wykonawcę i inżyniera. Istotnym rozwiązaniem proponowanym przez FIDIC jest wprowadzenie stanowiska Inżyniera, który w imieniu zamawiającego nadzoruje i odbiera roboty od wykonawcy, a także utworzenie Sądów Arbitrażowych do bezstronnego rozwiązywania sporów pomiędzy inwestorem a wykonawcą. Warunki kontraktowe składają się z rozdziałów (np.: zamawiający; inżynier; wykonawca; projektowanie; kadra i robotnicy; urządzenia, materiały i wykonawstwo; rozpoczęcie; opóźnienie i zawieszenie; próby końcowe; przejęcie przez zamawiającego; odpowiedzialność za wady; próby eksploatacyjne; zmiany i korekty; cena kontraktowa i zapłata itd.) oraz klauzul opisujących szczegółowo regulacje kontraktowe. Warunki kontraktowe FIDIC: WARUNKI KONTRAKTOWE DLA BUDOWY. DLA ROBÓT INŻYNIERYJNO - BUDOWLANYCH PROJEKTOWANYCH PRZEZ ZAMAWIAJĄCEGO tzw. czerwony FIDIC, wykorzystywany przy realizacji inwestycji w modelu tradycyjnym. W tym standardzie kontraktowym wykonawca wykonuje roboty budowlane wg projektu dostarczonego przez zamawiającego, a rozliczanie odbywa się na podstawie kosztorysu. WARUNKI KONTRAKTOWE DLA URZĄDZEŃ ORAZ PROJEKTOWANIA I BUDOWY. DLA URZĄDZEŃ ELEKTRYCZNYCH I MECHANICZNYCH ORAZ ROBÓT INŻYNIERYJNYCH I BUDOWLANYCH PROJEKTOWANYCH PRZEZ WYKONAWCĘ tzw. żółty FIDIC, wykorzystywany przy realizacji inwestycji w modelu projektuj-budujprzekaż. W tym standardzie kontraktowym wykonawca projektuje i dostarcza urządzenie czy też wykonuje roboty zgodnie z wymaganiami zamawiającego, a rozliczenie odbywa się na zasadach ryczałtu. Warunki stosuje się do inwestycji złożonych i trudnych do realizacji, w którym prowadzenie obmiarów robót byłoby bardzo utrudnione. WARUNKI KONTRAKTOWE DLA PROJEKTOWANIA, BUDOWY I OBSŁUGI tzw. złoty FIDIC, wykorzystywany przy realizacji inwestycji w modelu projektuj-buduj-eksploatuj. WARUNKI KONTRAKTOWE NA REALIZACJĘ EPC/POD KLUCZ tzw. srebrny FIDIC. Standard odpowiedni dla dostarczenia gotowego zakładu, fabryki, ale także innych zamierzeń rozwojowych, gdzie wymagany jest wyższy stopień pewności co do ostatecznej ceny i terminu oraz wykonawca bierze na siebie całkowitą odpowiedzialność za projektowanie i wykonawstwo, przy niewielkim zaangażowaniu zamawiającego. Kontrakty te mogą być przydatne w przypadku realizacji inwestycji w modelu buduj-eksploatuj-przekaż, nazywanych w polskim prawie zamówień publicznych koncesjami. Dotyczyć to może także przedsięwzięć publiczno-prywatnych. WZÓR UMOWY O USŁUGACH KLIENT/KONSULTANT tzw. biały FIDIC. Służy do zawierania umów obejmujących usługi określane jako niematerialne lub intelektualne. Umowa zalecana do ogólnego stosowania dla studiów przedinwestycyjnych, studiów wykonalności czy też usług Inżyniera. KRÓTKA FORMA UMOWY/KRÓTKA FORMA UMOWY. MATERIAŁY POMOCNICZE. Forma odpowiednia zarówno dla inwestycji o niewielkiej, jak i dużej wartości, szczególnie dla inwestycji prostych, powtarzalnych i realizowanych w krótkim czasie. Umowa wykorzystywana dla rożnych warunków kontraktowych, a przede wszystkim czerwonego FIDIC oraz żółtego FIDIC. WZÓR PODZLECENIA DLA ROBÓT, DOSTAW I USŁUG. FIDIC jak na razie nie znalazł uznania wśród rodzimych inwestorów. Uważany jest za skomplikowany, a w praktyce bywa odrzucany ze względu na szeroki zakres regulacji i ograniczający dowolność w układaniu stosunków pomiędzy inwestorem a wykonawcą. Pojawienie się FIDIC w Polsce jest wymuszone przez Unię Europejską, która zaleca ten standard do realizacji projektów przez nią współfinansowanych. W cyklu inwestycyjnym zastosowanie znajduje wiele metod zarządzania, odnoszących się do całego procesu, jak i jego poszczególnych obszarów. Szczególnie warto zwrócić uwagę na dwie metody dotyczące zarządzania relacjami z otoczeniem: Outsourcing outsourcing - stosowany do zarządzania relacjami z innymi przedsiębiorstwami angażowanymi w realizację inwestycji, konsultacje społeczne stosowane przy inwestycjach celu publicznego do zarządzania relacjami z przyszłymi użytkownikami inwestycji oraz podmiotami i osobami, na które inwestycja będzie oddziaływała. Jest to właściwie strategia postępowania przedsiębiorstwa związana ze zlecaniem pewnego zakresu zadań podmiotom zewnętrznym. Strategia ta zyskuje coraz większe znaczenie w cyklu inwestycyjnym. Innowacyjne modele inwestycji dopuszczają w każdej fazie realizacji inwestycji angażowanie zasobów zewnętrznych. Obszary outsourcingu w projektach inwestycyjnych dotyczą usług (dokumentacja studialna, dokumentacja techniczna, doradztwo, pozyskanie finansowania, nadzór inżynierski, eksploatacja), dostaw (maszyny, instalacje, urządzenia, materiały budowlane), a przede wszystkim robót budowlanych. Strategia outsourcingu z powodzeniem może być wdrażana zarówno wśród inwestorów publicznych, jak i prywatnych. Proces outsourcingu w sektorze publicznym (lub przy inwestycjach finansowanych ze środków publicznych) regulowany jest przez przepisy prawa z zakresu zamówień publicznych, ograniczając inwencję inwestorów w tym obszarze. Należy jednak zwrócić uwagę na zmiany w przepisach prawa, wprowadzające coraz bardziej nowatorskie rozwiązania (np. aukcja elektroniczna, licytacja elektroniczna). Natomiast inwestorzy prywatni, którzy nie są zobligowani prawem do stosowania określonych zasad przy udzielaniu zamówień, sami dochodzą do przekonania, że stosowanie outsourcingu przynosi

6 wymierne korzyści dla inwestycji. Konsultacje społeczne Przepisy prawa międzynarodowego (np. Konwencja z Aarhus, 1998r.) podkreślają konieczność zapewnienia aktywnego, rzeczywistego i nieskrępowanego udziału obywateli w kreowaniu i realizowaniu polityki inwestycyjnej. Wykorzystywane do tego celu konsultacje społeczne, traktowane dotychczas jako ustawowy obowiązek inwestora na etapie przygotowania dokumentacji studialnej, nabierają w ostatnim okresie nowego znaczenia. Inwestycje w coraz większym stopniu oddziałują na otoczenie (zarówno na etapie realizacji, jak i użytkowania), co powoduje zwiększone zainteresowania ze strony społeczności lokalnych oraz organizacji społecznych, a w konsekwencji możliwość pojawienia się protestów przeciwników inwestycji. Wielu inwestorów przekonało się, jak duże straty finansowe przynoszą sprzeciwy grup zignorowanych w trakcie konsultacji społecznych. Zarządzanie relacjami z otoczeniem społecznym to skomplikowany i długotrwały proces, który inwestor powinien rozpocząć jeszcze w fazie przedinwestycyjnej, a zakończyć lub kontynuować w fazie operacyjnej. Zarządzanie tym obszarem wymaga od inwestora szczegółowego planowania (przygotowanie odrębnego projektu) oraz zaangażowania specjalistów z rozmaitych dziedzin (PR-owców, psychologów społecznych, inżynierów, dziennikarzy itd.). Składają się na niego działania z zakresu: komunikacji, konsultacji, negocjacji czy ostatecznie zarządzania konfliktem. Wykorzystywane są przeróżne narzędzia (ulotki, strony internetowe, wizualizacja, wizyty, spotkania, seminaria, artykuły prasowe) oraz kanały komunikacji (Internet, radio, telewizja, spotkania bezpośrednie). Działania kierowane są do rożnych grup odbiorców (sąsiadów, ekologów, użytkowników, pracowników). Wszystko po to, aby włączyć otoczenie społeczne w inwestycję, wytłumaczyć jej zakres, rozwiać wszelkie wątpliwość i bez przeszkód zrealizować inwestycję. Konsultacje społeczne ograniczają ryzyko protestów przy nowych inwestycjach (fot. S.Milev/sxc.hu) Przykłady innowacji wykorzystywanych w procesie inwestycyjnym W cyklu inwestycyjnym wykorzystywane są także inne innowacyjne rozwiązania. Wymienię kilka z nich: Internet. Wykorzystywany zarówno jako narzędzie komunikacji wewnętrznej (poczta elektroniczna, intranet, wymiana dokumentów), jak również jako narzędzie komunikacji z otoczeniem społecznym oraz przyszłymi użytkownikami. Technologia 3D/oprogramowanie inżynierskie. Użytkowana szczególnie przez biura projektowe do przygotowania projektów technicznych, ale także coraz częściej przez inwestora czy zarządzającego inwestycją do promocji inwestycji i komunikacji z otoczeniem społecznym oraz przyszłymi użytkownikami. Podpis elektroniczny. Cały czas obowiązujący, ale ciągle rzadko nieużywany. W procesie inwestycyjnym może być wykorzystywany w relacjach inwestora z wykonawcą - ogranicza wykorzystanie dokumentacji papierowej, przyśpiesza proces decyzyjny, ułatwia komunikację. Oprogramowanie do zarządzania projektami. Wszyscy uczestnicy procesu inwestycyjnego mają coraz większe możliwości wyposażenia się w oprogramowanie dedykowane do zarządzania inwestycjami. Sieciowe systemy do zarządzania projektami stanowią bardzo dobre rozwiązanie w relacjach inwestora z wykonawcą, a szczególnie w realizacji przez tego pierwszego funkcji kontrolnych. Systemy ekspertowe/systemy wspomagania decyzji. Proces inwestycyjny wyposażony jest w ogromne zasoby wiedzy i doświadczenia, pozwalające inwestorom oraz wykonawcom podejmować decyzje co do wyboru modelu inwestycji i przebiegu całego procesu. Powtarzalność procesu inwestycyjnego sprawia, że mogą znaleźć w nim zastosowanie systemy ekspertowe oraz systemy wspomagania decyzji. Niestety, rozwiązania te, wykorzystywane w sektorze finansowym oraz medycynie, ciągle nie znalazły jeszcze zastosowania w inwestycjach. Platformy zakupowe/przetargowe. Umożliwiają przeprowadzenie przez inwestora oraz wykonawców postępowań przetargowych on-line. Platformy przetargowe zyskują coraz bardziej na popularności. W Polsce wykorzystywane są przede wszystkim do przeprowadzania aukcji elektronicznych oraz licytacji elektronicznych w trybie przepisów prawa zamówień publicznych. Podsumowanie Proces inwestycyjny ma wysoką zdolność generowania i wykorzystywania innowacji. W artykule skoncentrowałem swoje rozważania na innowacjach organizacyjnych i procesowych, a świadomie pominąłem innowacje produktowe wykorzystywane przy realizacji robót

7 budowlanych. Znaczenie innowacji produktowych w procesie inwestycyjnym jest niepodważalne a ich wykorzystanie, inaczej niż innowacji organizacyjnych czy procesowych, powszechne wśród inwestorów i ich podwykonawców. Wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w proces zarządzania inwestycjami napotyka ciągle na duże przeszkody, wynikające z braku wiedzy i doświadczenia wśród inwestorów. Rozpowszechnianie informacji o modelach inwestycyjnych oraz metodach zarządzania pozwala mieć jednak nadzieję, że coraz większa liczba inwestorów będzie się decydowała na ich zastosowanie - nie dlatego że zostało to na nich wymuszone przez okoliczności, ale dlatego, że sami dostrzegą w tym wymierne korzyści. Autor: Tomasz Jarus Ekspert od wdrażania innowacji. Przez 3 lata kierownik jednostki wdrażającej działanie 2.6 ZPORR w PPNT. Szef Fojud Connect Sp. z o.o. i wiceprezes Poznańskiego Akademickiego Inkubatora Przedsiębiorczości. Specjalizuje się nowoczesnych metodach oceny i przygotowywania inwestycji.