TQM Total Quality Management

Transkrypt

1 TQM Total Quality Management W przyszłości będą dwa typy przedsiębiorstw te, które wprowadziły jakość totalną i te, które wypadły z biznesu W.E.Deming Inne określenia TQM Kompleksowe zarządzanie przez jakość Zarządzanie totalne Kompleksowe sterowanie jakością (TQC) Jakość kompleksowa (TQ - Total Quality) Sterowanie jakością w całym przedsiębiorstwie (TQCW - Company Wide Quality Control) Definicja TQM Wg normy PN-ISO 8402 : 1996 sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa Osiem zasad zarządzania jakością (wg PN-EN ISO 9000:2001 i PN-EN ISO 9004: 2001) 1. Orientacja na klienta 2. Przywództwo 3. Zaangażowanie ludzi 4. Podejście procesowe 5. Podejście systemowe do organizacji 6. Ciągłe doskonalenie 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów 8. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 1

2 Zasada 1 Orientacja na klienta KLIENT W CENTRUM ORGANIZACJI Organizacja zrozumie potrzeby swoich klientów, bada je, ocenia, przewiduje oczekiwania klienta Cele organizacji są powiązane z celami klienta Znajomość potrzeb klienta jest powszechna w organizacji Pomiar zadowolenia ma charakter systemowy ankiety wywiady Kontakt z klientami ma stały charakter działania polegające na wejściu organizacji do organizacji klienta, w celu zbadania procesów w niej zachodzących i dostosowywania oferowanych produktów do wymagań tych procesów. Zasada 2 - Przywództwo Wywieranie wpływu na ludzi, w celu skłonienia drugiej osoby (osób) do uczestnictwa (K.H.A. Overstreet) Ten kto sądzi, ze przewodzi, lecz nie ma zwolenników odbywa jedynie spacer, jeśli nie potrafisz wpłynąć na innych, nie podążą za tobą. A jeśli nie pójdą za Tobą, to nie jesteś liderem. Takie jest prawo wpływu. Bez względu na to, co mówi ktoś inny, zapamiętaj, ze przywództwo oznacza wpływ - ani więcej, ani mniej (J.C. Maxwell) Mity przywództwa Najważniejszy mit dotyczący bycia przywódcą mówi, że trzeba się nim urodzićże to kwestia genów. Tak więc, ludzie albo mają pewne charyzmatyczne cechy, albo nie. To zupełny nonsens; w istocie jest zupełnie odwrotnie. Przywódcą nie można się urodzić, trzeba się nim stać. Aby osiągnąć mistrzostwo w byciu przywódcą należy latami praktykować Zasada 2 Przywództwo Pięć mitów o przywództwie wg Maxwella Mit zarządzania przewodzenie = zarządzanie Mit przedsiębiorcy przedsiębiorcy to liderzy w przewodzeniu Mit wiedzy przewodzenie = posiadanie wiedzy i inteligencji Mit pioniera przewodzenie= bycie na pierwszym miejscu, przed innymi Mit stanowiska przewodzenie= Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 2

3 Zasada 2 Przywództwo Elementy przywództwa w jakości Ustalona jasna wizja przyszłości organizacji Określone ambitne cele i zadania Uwzględnione potrzeby wszystkich zainteresowanych stron Etyka postępowania (!) Wykreowane wzajemne zaufanie, brak strachu, wspierane inicjatywy oddolne Inspirowanie i zachęcanie ludzi do współdziałania Umożliwione podnoszenie kwalifikacji pracowników i ich wszechstronny rozwój Cechy idealnego przywódcy wg Motoroli (4e+ Zawsze Numer 1) Cecha 1. Przewiduje (ang. envision) 2. Pobudza (ang. energie) 3. Kreuje przewagę (ang. edge) 4. Realizuje (ang. execute) 5. Postępuje etycznie (ang. ethics) Charakterystyka cechy Tworzy wizję, strategie i wykonalne plany realizacji; identyfikuje znaczącą i innowacyjną zmianę, powodującą osiągniecie wzrostu i zysków Ekscytuje pracowników, klientów i partnerów zwycięskimi pomysłami, wnosi wyjątkowo silną energię osobistą do wszelkiej pracy; tworzy środowisko, w którym członkowie zespołu odnajdują możliwości współuczestnictwa i z pasją dążą do doskonałości Dociera do istoty sprawy; w odpowiednim czasie podejmuje zdecydowane decyzje; nalega by organizacja przekraczała oczekiwania; wnosi zdrowe niezadowolenie z istniejącej sytuacji, zdecydowanie napomina oddziały firmy lub osoby, które nie spełniają oczekiwań. Uzyskuje znacznie lepsze i szybsze wyniki niż konkurencja, sięgając po innowacyjne, sprawdzone i rygorystyczne metody zarządzania, wypełniania zobowiązania i dotrzymuje obietnic. Zawsze i wszędzie prowadzi firmę etycznie; odnosi się z szacunkiem do każdego człowieka i każdej kultury; nie powodują nim ambicje osobiste ani emocje Zasada 3 - Zaangażowanie pracowników Chęć współuczestniczenia pracownika w podejmowanych w przedsiębiorstwie inicjatywach. To stan umysłu pracownika, dzięki któremu podejmuje on działania przekraczające proste wykonywanie obowiązków przydzielonych mu w organizacji kreatywność pracownika TQM wymaga zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach organizacji Zaangażowanie Wymagania dla organizacji (Źródło: Kondo Y.: Quality as a source of empowerment ) Krok1. Dać pracownikowi instrukcje w których jest jasno sprecyzowany cel Krok2. Scedować na pracownika odpowiedzialność za wykonywaną pracę Krok3. Stworzyć warunki do kreatywności Czas na generowanie pomysłów Praca grupowa Krok4. Czuwać nad tworzeniem pomysłów i ich wdrażaniem Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 3

4 Zaangażowanie jako funkcja motywacji oraz polityki jakości Motywacja pracownika Misja, zasady polityki przedsiębiorstwa Zaangażowanie pracownika Angażowanie pracowników poprzez: Politykę jakości Cele stanowisk pracy -> cele pracowników Organizację stanowisk pracy Odpowiedzialność za wyniki System komunikacji Dobra informacja, w odpowiednim czasie System szkoleń Podwyższanie umiejętności System motywacyjny Nagradzanie za kreatywność System wartości etyka, zaufanie, brak strachu Tylko usatysfakcjonowany z pracy pracownik może być kreatywny! Organizacje TQM dokonują pomiaru satysfakcji pracowników, aby: poprawić ich warunki pracy określić przyczyny braku satysfakcji i braku zaangażowania Zasada 3 - Zaangażowanie ludzi ORGANIZACJE TQM: Doceniają i zrozumieją znaczenie i rolę pracowników jako najważniejszego zasobu organizacji w realizacji jej celów; Identyfikują i usuwają przeszkody w rozwoju pracowników: Szukają możliwości podwyższania kompetencji, wiedzy i doświadczenia pracowników Oceniają pracowników w zależności od ich zadań i celów; Akceptują poczucie wartości i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów Stwarza warunki do dzielenia się swoją wiedzą i doświadczeniem Stosują system regularnego badania i pomiaru satysfakcji pracowników Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 4

5 Zasada 4 - Podejście procesowe Definicja procesu wg PN-EN ISO 9000 (p.3.4.1) Proces - zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia Podejście procesowe Idea Podejście procesowe w zarządzaniu, jest to takie zarządzanie, w którym procesy są w centrum zainteresowania zarządzających, co oznacza, że: Wszystkie procesy są zidentyfikowane Wszystkie procesy mają swoich właścicieli Wszystkie procesy są planowane (struktura i przebieg) Wszystkie procesy są monitorowane Wszystkie procesy oceniane Wszystkie procesy są doskonalone zgodnie z cyklem PDCA Zarządzanie procesami zgodnie z cyklem PDCA Planowanie struktury i przebiegu procesu Organizacja Zarząd Organizacja Procesy zarządcze Doskonalenie procesu Kontrola przebiegu procesu Wykonywanie procesu (bieżące monitorowanie) D o S T A w c y Ba da nie i roz wój Za op atr ze nie Pr od uk cja Ma rke tin g i spr ze da ż K l I E n c i D O S T A W C y Procesy główne Procesy wspomagające K L I E N C i Model zarządzania Model zarządzania 20 funkcjonalnego procesowego Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 5

6 Struktura funkcjonalna Dyrektor Struktura organizacyjna zarządzana procesowo Szef ds. zarządzania jakością Pion 1 Pion 2 Pion Model procesu Struktura procesu otoczenie Proces Zasoby: ludzie, urządzenia, materiały, metody, Granice procesu PROCES WEJSCIE DOSTAWCY (wewnętrzni i zewnętrzni) Podproces P Podproces 2 Czynn Operacja Podproces 1 Czynn Operacja 2 Czynność 1 zadanie2 zadanie n zadanie 1 zadanie 3 zadanie 4 Wymagania Wymagania do dostawców klientów PODPROCESY CZYNNOŚCI ZADANIA (OPERACJE) [6-8 zadań na 1 czynność] Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 6

7 Rodzaje procesów Procesy ogólne obejmują ogólną działalność firmy (np. bhp, ppoż, przyjmowanie pracowników, szkolenia obowiązkowe itp.) Procesy główne - dotyczą podstawowej działalności firmy, obejmują cały cykl wytworzenia produktu (rozpoznanie rynku, przygotowanie produkcji, badania wyrobów, planowanie, zakupy, produkcję, kontrolę, sprzedaż wyrobu, badanie satysfakcji klientów) Procesy pomocnicze dotyczą pomocniczej działalności firmy, która wspomaga procesy główne (utrzymanie ruchu, utrzymanie laboratoriów badawczych, produkcją narzędzi na własne potrzeby) Procesy zewnętrzne związane z realizacją działań poza firmą, w przypadku kiedy firma oddelegował część swoich działań do podwykonawców lub do spółek zależnych Jak wdrożyć podejście procesowe? (Wg PN-EN ISO 9001: 2009) Zidentyfikować procesy realizowane w ramach organizacji oraz zlecane na zewnątrz Określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie Ustalić cele, właścicieli, wejścia, wyjście i strukturę procesów, Zapewnić dostępność zasobów niezbędnych do realizacji i monitorowania tych procesów Monitorować, mierzyć i analizować procesy Ocenić ryzyko, konsekwencje i wpływ procesów na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony Stale doskonalić procesy (cykl PDCA) Zasada 5 - Podejście systemowe do organizacji Definicja systemu wg normy PN-EN ISO 9000:2005 Zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących elementów Organizacja jako system procesów ORGANIZAJCA OTOCZENIE relacje wg J. Zieleniewskiego Całość, składająca się z elementów, pomiędzy którymi zachodzą relacje. WEJŚCIE Proces1 relacje Proces2 Proces3 Proces4 Proces n WYJŚCIE Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 7

8 Podejście systemowe do organizacji System zarządzania przedsiębiorstwem powinien opierać się na zarządzaniu procesami, uwzględniać ich wzajemne związki i ustalać ich cele w oparciu o cele całego przedsiębiorstwa. Problemy pojawiające się w procesie powinny być rozpatrywane z szerokiej perspektywycałej organizacji (spojrzenie systemowe ) z uwzględnieniem uwarunkowań ogólnych ( systemu ). Zasada 6 - Ciągłe doskonalenie Elementy niezbędne Atmosfera w organizacji sprzyjająca ciągłemu doskonaleniu systemu jakości, ludzi, procesów itp., Świadomość ludzi o ich znaczeniu w osiąganiu celów jakościowych w organizacji, Znajomość metod ciągłego doskonalenia wśród pracowników, Pomiar i ocena postępów doskonalenia, Docenianie efektów doskonalenia Zasada 7 - Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji, Jakość każdej decyzji jest funkcją jakości informacji będących jej podstawą, Należy wykazywać rezerwę do danych Kaoru Ishikawa: Gdy patrzysz na dane wątp w nie; kiedy patrzysz na przyrząd pomiarowy nie ufaj mu Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Elementy niezbędne Dostosowana do rzeczywistych potrzeb i ciągle aktualizowana baza różnych danych wejściowych czyli informacji, które będą stanowiły podstawę przy podejmowaniu decyzji. Stworzona metoda postępowania podczas analizy tych informacji i formułowania wniosków. Dostęp do danych wszystkim, którym są one potrzebne. Decyzje podejmowane wyłącznie na podstawie analizy danych z uwzględnieniem doświadczenia i intuicji Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 8

9 Zasada 8 - Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami System doboru i weryfikacji kluczowych dostawców Określone zasady współpracy z dostawcami uwzględniające zarówno doraźne jak i długoterminowe korzyści i związki Jasne zasady komunikacji z dostawcami Wspólnie wprowadzenie działań doskonalących Traktowanie dostawców jak części własnej organizacji Terminowo regulowanie płatności Dzielenie się swoimi doświadczeniami i wiedzą Inspirować, zachęcać, dostrzegać i uznawać udoskonalenia i osiągnięcia dostawców. Dziękuję za uwagę! Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 9