Rozwój procesów HR w firmie prezentacja poglądowa

Transkrypt

1 Rozwój procesów HR w firmie prezentacja poglądowa nasze rozwiązania Szkolenia Coaching Doradztwo Outplacement Rekrutacja i selekcja Badanie potrzeb szkoleniowych Badanie satysfakcji pracowników Development / Assessment Center Audyt personalny, menedżerski i komunikacyjny Szkoła Skutecznych Trenerów Biznesu SSTB Badanie kultury organizacyjnej MCPA (Motivation Check Point Audit)

2 Wierzymy, że każdy projekt, który realizujemy, jest podróżą. A w podróży najlepiej można się nauczyć, jak bardzo zdolność przystosowania się pozwala nam dotrzeć do miejsca przeznaczenia, unikając skrótów, pokonując blokady, a niekiedy posługując się objazdem który w efekcie prowadzi nas do miejsca lepszego, niż zamierzone na początku. fragment credo WILD MARKET szkolenia i coaching Rozwój procesów HR w firmie prezentacja poglądowa osoba do kontaktu Mariusz Kępka WILDMARKET szkolenia i coaching mariusz.kepka@wildmarket.pl tel Uwaga: 1. Niniejsze opracowanie nie jest ofertą w rozumieniu prawa. 2. Wszelkie prawa autorskie do rozwiązań prezentowanych w niniejszym dokumencie należą do firmy WILD MARKET SZKOLENIA I COACHING i podlegają ochronie prawnej na mocy ustawy o prawie autorskim (tj. Dz.U. z 2006 r., Nr 90, poz. 631 z późn. zm). Kopiowanie, modyfikowanie, używanie, wykorzystywanie i rozpowszechnianie tych materiałów, bez pisemnej zgody autora jest zabronione i może powodować pociągnięcie do odpowiedzialności cywilnej i karnej w maksymalnym zakresie dopuszczalnym przez prawo. strona 2

3 Nie mamy gotowej oferty dla każdej firmy. Nasi klienci to firmy szukające najlepszych rozwiązań, dla których ludzie to największy kapitał. To dla nich projektujemy narzędzia i rozwiązania skierowane na rozwijanie talentów, kształtowanie postaw liderskich i zwiększające zaangażowanie pracowników. Nie znajdziesz poniżej opisów schematów działania i procedur - nasze narzędzia są nieszablonowe i odpowiadają na wyzwania konkretnej organizacji i potrzeby konkretnych zespołów i indywidualnych pracowników. Nasza skuteczność to wzrost konkurencyjności firm, którym doradzamy, i dla których pracujemy: skuteczność w realizacji celów strategicznych wzrost konkurencyjności firmy wzrost zaangażowania pracowników, spadek rotacji silna marka pracodawcy na rynku rozwój talentów osoby z potencjałem, na kluczowych stanowiskach CASE POGLĄDOWY Wprowadzenie: Każda prężnie rozwijająca się firma dochodzi do momentu, w którym niezbędne jest stworzenie systemu zarządzania ludźmi i kompetencjami. Realizując podobny projekt w innej firmie, podeszliśmy do wyzwania w sposób przedstawiony niżej. Sytuacja - problem: Wysoka rotacja pracowników - na poziomie 38% w skali roku Niski wskaźnik zaangażowania pracowników - tylko 30% pracowników zaangażowanych Brak kandydatów wewnętrznych na stanowiska menedżerów regionalnych Problemy z pozyskaniem pracowników z rynku - słaba marka pracodawcy Wyzwanie: strona 3

4 Zdefiniowanie kompetencji potrzebnych do realizacji celów firmy Identyfikacja pracowników branych pod uwagę przy awansach wewnętrznych Przygotowanie specjalistów do ról menedżerskich Zmniejszenie rotacji Rekrutacje realizowane własnymi zasobami, a nie poprzez head hunterów Wzrost zaangażowania pracowników Punkt wyjścia dla projektu: brak modelu kompetencji - pracownicy nie wiedzą, jakie kompetencje muszą mieć, aby awansować brak ścieżek kariery - nikt nie wie, jak może przebiegać rozwój i kariera pracownika w danym zespole, na danym stanowisku brak sukcesorów - nie ma pracowników gotowych do objęcia wakatów wewnątrz firmy brak ustalania celów - pracownicy nie wiedzą, czego się od nich oczekuje - firma nie realizuje celów strategicznych słaba marka pracodawcy na rynku - problem z pozyskaniem kandydatów do pracy zaniedbanie telantów i potencjałów - dobre osoby odchodzą zamiast obejmować wewnętrzne wakaty brak systemu ocen - pracownik nie ma informacji na temat swojej efektywności - firma nie ma informacji o osobach z potencjałem Opis sytuacji W organizacji panowała duża różnorodność polityki personalnej. W praktyce oznaczało to, że dyrektor każdego działu zarządzał ludźmi w inny sposób: niektórzy pracownicy mieli ustalone cele, inni - nie. Niektórzy podlegali ocenie okresowej - niestety stanowili mniejszość. Stanowiska nie były opisane, kompetencje potrzebne do realizacji zadań także niesprecyzowane. W efekcie - gdy zdarzał się wakat na stanowisku menedżerskim (a zdarzał się często przy 38% rotacji) nie było pracowników gotowych do awansu. Nie zadbano wcześniej, by ich do tego przygotować. Sami pracownicy także nie bardzo wiedzieli, kiedy się o awans ubiegać, bo nie było jasne, jakie kompetencje trzeba mieć, by móc się starać o wyższe stanowisko. Osoby, które zgłaszały się do rekrutacji wewnętrznych - były odrzucane, bo ich poziom kompetencji był zbyt niski. W tym samym czasie z firmy odchodziły dobre osoby, z wysokim potencjałem, czując się rozczarowane i zaniedbane przez pracodawcę A wysoko wykwalifikowani kandydaci z rynku nie byli zainteresowani dołączeniem do firmy Jak temu zaradziliśmy? strona 4

5 Zbudowaliśmy szereg narzędzi i procesów kształtujących politykę personalną w firmie. Były to: Model kompetencji - określał kompetencje potrzebne do realizacji celów strategicznych firmy System zarządzania przez cele System ocen okresowych Opisanie stanowisk Zarządzanie talentami Planowanie sukcesji Świadome kształtowanie wizerunku pracodawcy Efekty projektu: Zmniejszony wskaźnik rotacji (z 38% do 29%) Zwiększony wskaźnik zaangażowania pracowników (z 30% do 50%) Efekty projektu Kandydaci wewnętrzni zapełniają większość wakatów Osoby z potencjałem zatrzymywane w firmie, dedykuje się im specjalny program rozwojowy Czas trwania projektu: Zaplanowanie i wdrożenie procesów i narzędzi do zarządzania zasobami ludzkimi trwało 12 miesięcy. Koszt projektu: Objęty tajemnicą handlową strona 5

6 BUDOWA PROCESÓW ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Dynamiczna organizacja, która poszerza swoje struktury, zatrudniając coraz więcej osób, stoi przed wyzwaniem pozyskiwania najlepszych pracowników z rynku, ale także zwiększania zaangażowania i związania z firmą pereł i talentów, które ma już w swoich szeregach. Niezbędne do tego jest dokładne zaplanowania procesów i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. model kompetencji zarządzanie przez cele zarządzanie talentami ścieżki rozwoju employer branding opisy stanowisk ocena okresowa planowanie sukcesji procesy rekrutacji MODEL KOMPETENCJI Punktem wyjścia do tworzenia procesów Zarządzania Zasobami Ludzkimi jest zbudowanie modelu kompetencji. Co to znaczy? Jeszcze kilka lat temu o ocenie pracowników oraz kandydatów do pracy decydowało doświadczenie oraz wiedza. Jednak tempo rozwoju rynku, konkurencji, rosnące wymagania w stosunku do jakości i efektywności pracy powodują konieczność definiowania oraz mierzenia kompetencji niezbędnych do realizacji celów strategicznych, a tym samym zwiększania konkurencyjności firmy na rynku. Biorąc pod uwagę różnorodność ról pełnionych przez pracowników w firmie, kompetencje możemy pogrupować w taki sposób: kompetencje kluczowe - wynikają z misji firmy, wartości, kultury organizacyjnej; odnoszą się do wszystkich pracowników w organizacji, np. praca zespołowa kompetencje funkcyjne - stanowią odwzorowanie specyfiki poszczególnych obszarów funkcjonowania organizacji; odnoszą się do pracowników danego działu (np. księgowość, produkcja, sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.). Np. metodologia tworzenia wycen kompetencje hierarchiczne - menedżerskie, wynikają z przyporządkowania hierarchicznego, np. przywództwo Efektywność każdego człowieka zależy od: o o o Zdolności osiągania zamierzonych rezultatów z wykorzystaniem odpowiednich kompetencji merytorycznych (wiedzy, umiejętności i postaw) Gotowości osiągania tychże rezultatów z wykorzystaniem odpowiednich kompetencji osobowych (zaangażowania, systemy wartości) Posiadania lub gotowości wypracowania odpowiednich schematów działania zwanych nawykami strona 6

7 Powyższe składniki są dla nas wyznacznikami przy tworzeniu skutecznych narzędzi dla naszych klientów. Na ich podstawie również budujemy dopasowane i skuteczne rozwiązania rozwojowe i szkoleniowe. kompetencje hierarchiczne kompetencje funkcyjne kompetencje kluczowe model kompetencji Model kompetencji definiuje, jakie kompetencje pracowników są kluczowe z punktu widzenia realizacji celów oraz rozwoju organizacji. Stanowi punkt wyjścia do budowy kolejnych narzędzi i procesów Zarządzania Zasobami Ludzkimi UMIEJĘTNOŚCI KOMPETENCJA WIEDZA POSTAWA Kompetencje to osobiste możliwości w zakresie wiedzy umiejętności postaw i zachowań pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie (zdefiniowanym jako odpowiedni). Model kompetencji stanowi punkt wyjścia dla budowy procesów Zarządzania Zasobami Ludzkimi. strona 7

8 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE Największą i najbardziej wymierną korzyścią z zarządzania przez cele jest zwiększenie motywacji i zaangażowania pracowników. Pracownicy mają poczucie wpływu na wynik i sukces firmy - tym samym czują się za niego odpowiedzialni. System zarządzania przez cele zawiera w sobie następujące elementy: ustalenie celów na poziomie strategicznym cele indywudualne - dla każdego pracownika na każdym szczeblu zaangażowanie menedżerów i pracowników określenie mierników ilościowych i jakościowych okresowe weryfikacje stopnia stopnia realizacji realizacji celów im większe uczestnictwo pracowników w procesie ustalania celów tym większe zaangażowanie w ich realizację OCENA OKRESOWA Ocena okresowa daje pracownikowi informację, jak przebiega jego rozwój, jak oceniane są jego dokonania wobec stawianych mu wymagań i oczekiwań. Organizacja zyskuje wiedzę na temat efektywności pracowników, ma możliwość wyławiania talentów, osób z potencjałem. Podstawowe wartości uzyskiwane przez firmę na podstawie ocen okresowych: poznanie faktycznego stanu realizacji celów (o ile został wdrożony system zarządzania przez cele MBO) możliwość ewentualnej korekty planów realizacji celów dojrzałość firmy do planowania długofalowego osiągnięć i celów (rozwoju i konkurencyjności na rynku) TALENT MANAGEMENT Rolą liderów jest rozpoznawać, rozwijać i właściwie wykorzystywać w codziennej pracy talenty swoich podwładnych. Coraz trudniej obecnie znaleźć i zatrzymać w organizacji osoby o wysokim potencjale. W walce o Talenty wygrają ci, którzy szybko dopasują swoje działania i opracują programy skierowane właściwe rozpoznanie i rozwijanie Talentów w organizacji. strona 8

9 Ścieżka rozwoju talentu w organizacji przebiega w poniższy sposób: Key Posiuon Talents High Potenuals Potenuals wszyscy pracownicy OPISY STANOWISK Opis stanowiska określa: zakres zadań, odpowiedzialności uprawnień na każdym stanowisku w organizacji zbiór kompetencji niezbędnych do efektywnej realizacji zadań na stanowisku. Dokładne opisanie poszczególnych stanowisk w firmie jest punktem wyjścia dla procesu planowania sukcesji, planowania ścieżek kariery. Proces tworzenia opisów stanowisk poprzedza dokładna analiza zadań na danym stanowisku pracy: Zadanie A Zadanie B Kompetencja Kompetencja Kompetencja Kompetencja Kompetencja Zadanie C strona 9

10 PLANOWANIE SUKCESJI Planowanie sukcesji jest jednym z głównych procesów zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Zapewnienie ciągłości operacyjnej firmy nie obędzie się bez kluczowych pracowników, których obszarem działania jest realizacja celów strategicznych organizacji. Obok zarządzania talentami, planowanie sukcesji pozwala na identyfikację i rozwijanie osób w kierunku objęcia przez nich kluczowych stanowisk i/lub realizacji kluczowych projektów. planowanie sukcesji osoby z potencjałem do objęcia kluczowych stanowisk w organizacji zarządzanie talentami Precyzyjnie opisane stanowiska są niezbędnym narzędziem w procesie planowania sukcesji. ŚCIEŻKI ROZWOJU KARIERY Zwiększanie konkurencyjności firmy na rynku możliwe jest tylko z najlepszymi ludźmi na pokładzie. Aby wzmacniać ich zaangażowanie w rozwój organizacji i zwiększać ich efektywność w realizacji celów strategicznych firmy, konieczne jest nieustanne rozwijanie ich kompetencji. Nie obędzie się bez dokładnego planu działań. W taki sposób buduje się ścieżki kariery i ścieżki rozwoju w organizacji. strona 10

11 REKRUTACJA Najlepsze organizacje pozyskują najlepszych ludzi. Proces rekrutacji i selekcji kandydatów jest wizytówką firmy jako pracodawcy. Stanowi pierwsze źródło informacji o firmie, kulturze organizacyjnej, wartościach i misji. Profesjonalnie przeprowadzony proces rekrutacji buduje świadomość marki pracodawcy na rynku. przyciągnij, zwab pozyskaj, zrekrutuj rozwiń wynagradzaj zarządzaj efektywnością zaplanuj sukcesję EMPLOYER BRANDING Nowoczesne organizacje aktywnie wpływają na swój wizerunek pracodawcy. Podejmują szereg działań, aby być postrzeganym jako atrakcyjny pracodawca. To wydaje się być najprostszym sposobem na nieustanne pozyskiwanie najlepszych. artykuły branżowe udział w konferencjach wizerunek pracodawcy rynek lokalny relacje z uczelniami, szkołami strona 11

12 WIZJA ZYSKÓW Wdrożenie proponowanych projektów Zarządzania Zasobami Ludzkimi wpłynie na całokształt funkcjonowania organizacji, kształtowanie postaw liderskich i zwiększanie konkurencyjności firmy na rynku. Łatwo się domyślić, że spodziewane zyski mogą być mierzone w: pieniądzu jakości pracy marki na rynku sprawności operacyjnej zadowoleniu akcjonariuszy lub właścicieli skuteczność w realizacji celów strategicznych wzrost konkurencyjności firmy wzrost zaangażowania pracowników, spadek rotacji silna marka pracodawcy na rynku osoby z potencjałem, utalentowane zapewniają ciągłość pracy na stanowiskach kluczowych strona 12

13 O firmie Zasada działania naszej firmy jest prosta, dzięki czemu jest skuteczna. Poprzez odpowiednie formy pracy tworzymy przestrzeń, w której pozyskiwana wiedza konwertowana jest na umiejętności, a te wykorzystywane w modelowy sposób tworzą nawyki będące zwycięskimi praktykami. Wszystko wzmacniamy emocjami, które są napędem w podnoszeniu efektywności. Naszą zasadę działania obrazuje poniższa ilustracja. Jak prowadzimy zajęcia? formy pracy podczas szkolenia - pomiary i diagnozy - budowanie modelu i testy - gry miejskie - gry symulacyjne - survival - prowokacja - wykład - interakcja - warsztat - poszukiwanie - posługiwanie się modelem - wdrożenie formy jakich zabraknie podczas szkolenia - wykłady dłuższe niż 5 minut - dyskusje o wszystkim i o niczym - niedokończone tematy - brak podsumowań i wniosków - brak przełożenia doświadczeń z zajęć na realne środowisko pracy - nudna statyczna prezentacja slajdów - transy hipnotyczne strona 13

14 Dzięki bogatemu spektrum narzędzi, metod oraz programów, jesteśmy w stanie sprostać każdemu programowi rozwojowemu. Nasze sukcesy mają swoje źródło w warsztacie, z którego korzystamy, a który charakteryzuje się: Autorską metodologią Legalnego Dopingu Emocjonalnego i Algorytmu Emocji Indywidualnym podejściem Kreatywnością i innowacyjnością działań Elastycznością programów szkoleniowych Dogłębnym zrozumieniem potrzeb Klienta, dzięki specjalnym formułom analizy potrzeb Powyższe czynniki realizujemy na podłożu trzech, kluczowych dla nowoczesnego biznesu obszarów: Obszary rozwojowe biznesu wspierane przez WILD MARKET szkolenia i coaching Menedżerski Indywidualny Zespołowy Innowacyjne programy pozwalające rozwijać kompetencje liderskie i przywódcze Tworzenie skutecznych kanałów komunikacyjnych z zespołem, wspieranych typologią psychologiczną Warsztaty oraz akademie menedżerskie wspierające rozwój niezbędnych umiejętności liderskich, ale też nakierunkowane na zmianę postaw i doskonalenie kluczowych kompetencji dla przywódcy: kreatywność, podejmowanie decyzji, asertywność, koncyliacyjność, etc. Programy Coachingowe Indywidualne programy audytorskie dogłębnie i rzetelnie oceniające poziom merytoryczny, kompetencyjny i społeczny Przygotowywanie indywidualnych ścieżek rozwoju kompetencji, w oparciu o dogłębne analizy personalne Procesy coachingowe (coaching operacyjny, coaching rozwojowy, executive coaching) Wsparcie i udział w zewnętrznych projektach rozwojowych (konferencje, sympozja, seminaria) Szkolenia kompetencji miękkich, które wymagają tylko jednorazowego przeprowadzenia i pozwalają osiągnąć maksimum efektywności Warsztaty będące przyczynkiem do skutecznej realizacji wizji zarządu firmy Szkolenia angażujące potencjał zespołów i przekuwające go na wyniki z wykonywanej pracy Warsztaty prowadzące do wytworzenia nowej, przyjaznej dla pracowników, kultury organizacyjnej pracy Tworzenie jednolitych i solidarnych zespołów, czerpiących przyjemność ze wspólnej pracy Nie posiadamy gotowych scenariuszy dla każdego Klienta, ponieważ do każdej sytuacji podchodzimy indywidualnie i staramy się dopasować naszą ofertę, żeby jak najlepiej odpowiadała istniejącej rzeczywistości, w której funkcjonuje Klient. Nasze zrozumienie sytuacji Klienta opieramy na rzetelnych i dogłębnych: Analizach potrzeb i poziomów kompetencji realizowanych poprzez sesje diagnostyczne Assessment Center i Development Center, Algorytm Emocji Audyt procesów sprzedaży strona 14

15 Testy psychologiczne Testy typu selfinventory Motivation Check Point Audit będące najnowocześniejszym badaniem kultury organizacyjnej firm Efektywność naszych projektów rozwojowych, poparta ankietami ewaluacyjnymi, jest tylko potwierdzeniem przyjętych metod i działań. Wynosi /5 pkt. Efektywność mierzona zdawalnością egzaminów certyfikacyjnych 93% Zaufali nam Wizja przyszłości Narzędzia i kroki realizacji wizji Wdrożenie i monitoring Wzrost efektywności Analiza obecnej sytuacji ZAPYTAJ NAS O ROZWIĄZANIA DLA TWOJEJ ORGANIZACJI na stronie 2 znajdziesz dane kontaktowe do odpowiedniej osoby możesz też napisać pod adres: biuro@wildmarket.pl strona 15

16 Zaufali nam Klienci, dla których nasi trenerzy, konsultanci i coachowie pracowali: Ikea Retail Sp. z o.o. Roche Sp. z o.o. Schering Plough S.A. Baxter Poland Sp. z o.o. Baxter Manufacturing Sp. z o.o. Bayer Bioton S.A. Nycomed Biogened Delfarma Sp. z o.o. PwC Polska sp. z o.o. Bank BPH S.A. Raiffeisen Bank Polska S.A. PKO/Handlowy PKO S.A. PKO BP S.A. Citigroup Handlowy Leasing AIG Credit Bank Capgemini Mondial Assistance PZU S.A. DM BOŚ BZM Consulting Sp.z o.o. HTA Consulting PGNiG SA PKN ORLEN S.A. ORLEN GAZ Sp. z o.o. Vattenfall C.H. Beck Volkswagen Poznań S.A. Lasy Państwowe Agencja Rozwoju Przemysłu S.A. Śląski Urząd Wojewódzki w Katowicach Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego Instytut Spraw Publicznych Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Fundacja im. Stefana Batorego Urząd Dozoru Technicznego Paw Sp. z o.o. Radio Eska Radio Zet Gazeta Wyborcza Coca- Cola HBC Polska Torggler Polska Sp. z o.o. DB Schenker Castorama Polska Real, Stary Browar Decathlon Jeronimo Martins Dystrybucja S.A. Grupa Atlas Sanitec Koło Ceramika Paradyż MAN Truck & Bus Polska Sp. z o.o. Microsoft Polska Sp. z o.o. CBB Sp. z o.o. Reckitt Benckiser Cushman & Wakefield Nike Japan Tabacco International Polska Sp. z o.o. Johnson & Johnson Grupa TP SA Polkomtel S.A. MAHLE Polska Sp. z o.o. FlextronicsLogistic Polska Sp. z o.o. FlexLink Engineering Polska Sp. z o.o FlexLink Systems Polska Sp. z o.o Sfinks S.A. TesaTape Sp. z o.o. Teleca Poland Sp. z o.o. Wavin Metalplast- Buk DLA Piper Wiater sp.k. Update CRM Lingaro Antal House of skills LDS Łazewski Depo & Partners Thomson Reuters Zapraszamy Referencje: strona 16