Wiedza. Trzy spojrzenia na wiedzę. Produkt. Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami

Transkrypt

1 Trzy spojrzenia na wiedzę Produkt Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami Zasób Wiedza Ograniczenie Gromadzenie i dzielenie się wiedzą Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny Budowa organizacji uczącej się Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

2 Wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń Nadawanie sensu (sense making) Weick podsumowanie doświadczeń z projektu (lessons learned) lektura biografii znanych menedżerów, studia przypadków Psychologia błędów w procesie podejmowania decyzji (stupidologia) Kluczowe nieustępliwości (core rigidities) jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji (core competences) Leonard-Barton firmy powinny nauczyć się zapominać - Hamel i Prahalad

3 Stupidologia w zarządzaniu Psychologia organizacji skrypty i prywatne teorie pracowników Simon, March ograniczona racjonalność Wybór pierwszego rozwiązania spełniającego kryteria, a nie poszukiwanie najlepszego Cohen, March, Olsen model kosza na śmieci Dostępne rozwiązania poszukują problemów, argumentów wspierających zastosowanie March, Feldman informacja jako sygnał i symbol, a nie podstawa decyzji Weick nadawanie sensu działaniom po ich wykonaniu (ang. sensemaking)

4 Filtry percepcyjne menedżerów Prahalad, Bettis dominująca logika menedżerska Procesy poznawcze członków zarządu wpływają na sposoby działania firmy Inne logiki: branży, instytucjonalna (kraju/kultury) Filtry wpływające na postrzeganie problemów, definiowanie i podejmowanie decyzji

5 Zarządzanie jako uczenie się Szkoła ewolucyjna w zarządzaniu strategicznym Strategia tworzona inkrementalnie, przyrostowo Cykle: działanie wyciąganie wniosków dostosowanie działań Stopniowe uczenie się i doskonalenie działań zamiast tworzenia dalekosiężnych planów strategicznych Podatność na błędy decyzyjne

6 Psychologia błędów decyzyjnych Badania przyczyn i mechanizmów podejmowania błędnych decyzji Zaburzenia procesów poznawczych (psychologia poznawcza) Wpływ innych osób i sytuacji (psychologia społeczna) Określana też mianem stupidologii Zastosowania w zarządzaniu

7 Tendencyjne postrzeganie cech Grupa własna Asertywny Dokładny Ostrożny Patriota Pewny siebie Elastyczny Nieugięty Pracowity Oddany Nieustępliwy Sprytny Dociekliwy Taktowny Grupa obca Rozpychający się łokciami Drobiazgowy Tchórzliwy Nacjonalista Zarozumiały Chwiejny Sztywny Pracoholik Fantastyczny Bezduszny Podstępny Wścibski Nieszczery

8 Kategoryzacja Przypisanie do danej kategorii Jasne rozgraniczenie Założenie, że członkowie kategorii posiadają wspólne cechy Często związane z negatywną oceną Kategoryzacja Według stereotypów skośnooki, blondynka, zacofana firma Według cech wiek, towarzyskość, zdolności intelektualne Zaleta: uproszczenie decyzji i mobilizacja zasobów (Nicea albo śmierć, walka z układem)

9 Dlaczego? Jak firmie udało się odnieść sukces? Kompetencje zarządu Przypadek, nieudolność konkurentów Dlaczego upadła firma? Niekompetentny zarząd Drapieżni konkurenci, trudny rynek W jaki sposób udało Ci się zdać egzamin? Wiedza, nauka, inteligencja Przypadek, łatwe pytania Dlaczego nie zdałem/-am egzaminu? Brak wiedzy Złośliwość egzaminatora

10 Atrybucja Wyjaśnia przyczyny zdarzeń Atrybucja wewnętrzna (to moja zasługa/wina) Atrybucja zewnętrzna (to nie ja, ale ) Różnice w przyjmowanych atrybucjach W odniesieniu do sukcesu lub porażki Przez optymistów i pesymistów Dla działań własnych i cudzych Możliwe źródło błędów Ocena pracownika: czy nie udało mu się, bo był niekompetentny, czy praca była za trudna? Decyzje strategiczne: czy kryzys firmy wynika z nieudolnego zarządzania czy sytuacji rynkowej?

11 Błędne atrybucje MY INNI S u k c e s Atrybucja wewnętrzna (np. zdolności, ciężka praca) Atrybucja zewnętrzna (np. szczęśliwy przypadek) P o r a ż k a Atrybucja zewnętrzna (np. pech, układy) Atrybucja wewnętrzna (np. brak kompetencji)

12 Zaburzenia percepcji Selektywna percepcja Wiedzę tylko to, co chcę widzieć Efekt aureoli (ang. halo) Jedna cecha wpływa na postrzeganie innych Efekt pierwszeństwa Pierwsze wrażenie Efekt świeżości Najważniejsze ostatnie informacje Efekt kontrastu Dobry i zły policjant

13 Okno Johari (JOseph Luft i HArRY Ingham)

14 Okno Johari (JOseph Luft i HArRY Ingham) Ja wiem, widzę, inni wiedzą, widzą Ja wiem, widzę, inni nie widzą, nie wiedzą Ja nie wiem, nie widzę, inni wiedzą, widzą Nikt Nikt nic nie nic widzi, nie widzi, nie wie nie wie Ciekawy link: Co mogłabyś/mógłbyś mi powiedzieć o mnie, z czego prawdopodobnie nie zdaję sobie sprawy?

15 Heurystyki w podejmowaniu decyzji Heurystyka dostępności (Kaheneman i Tversky) Korzystamy z łatwo dostępnych informacji, nie poświęcamy dużo czasu na poszukiwania z innych źródeł Heurystyka reprezentatywności Wyciągamy wnioski ze zdarzeń, które wydają się nam reprezentatywne Tversky A., Kahneman D., Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science 1974; 185:

16 Zaburzenia wnioskowania Poszukiwanie potwierdzeń przyjętej tezy Niespójność Różnie kryteria w różnych sytuacjach Złudzenie korelacji Postrzeganie związków przyczynowo skutkowych

17 Zaburzenia wnioskowania Efekt fałszywej powszechności Wszyscy tak myślą/tak robią Reaktancja psychologiczna Zakazany owoc Konserwatyzm poznawczy Unikanie nowych rozwiązań Niedocenianie znaczenia niepewności Przekonanie, że wszystko można zaplanować

18 Zaburzenia wnioskowania Myślenie życzeniowe Przesadny optymizm Efekt kwaśnych winogron Jak się nie ma, co się lubi Samospełniające się proroctwa Efekt Pigmaliona Merton o bankructwach banków Odrzucanie cudzych pomysłów Not invented here syndrom, NIS

19 Sydney Finkelstein: O źródłach porażek menedżerskich Nagranie godzinnego, anglojęzycznego wykładu prof. Finkelsteina dostępne pod niniejszym linkiem: udio.aspx?auth=13

20 Zbyt proste interpretacje błędów Menadżerowie byli głupi (Finkelstein) Nikt nie mógł spodziewać się takiego rozwoju sytuacji Dobra decyzja, nieprawidłowe wdrożenie Menedżerowie niedostatecznie się starali Brakowało umiejętności przywódczych Brakowało niezbędnych zasobów Menedżerowie myśleli tylko o własnych korzyściach finansowych Takie uproszczone interpretacje nie wyjaśniają rzeczywistych przyczyn porażek!

21 Przykładowe źródła porażek Magiczne rozwiązanie (Finkelstein) Jedna, uniwersalna odpowiedź na wszystkie problemy np. kupmy system informatyczny, zróbmy reinżyniering, wdróżmy inicjatywę kodyfikacji wiedzy Święty Gral Dążenie do nieosiągalnego celu Niewłaściwe kryteria oceny Wydaje się nam, że wszystko jest dobrze, ale oceniamy nie to, co trzeba i nie tak, jak trzeba (np. koncentracja na kursie akcji) Odpowiedź na wczorajsze pytanie Spóźniona reakcja, nie uwzględniająca zmian w otoczeniu

22 Przykładowe źródła porażek Nie ta gra (Finkelstein) Niezrozumienie specyfiki rynku, firmy lub problemu Błędne mniemanie o sobie Przekonanie o wyższości i doskonałości Błąd producenta filmowego Przegapienie szansy, którą podchwycą inni Nie ten konkurent Przegapienie istotnego zagrożenia przez koncentrację na tradycyjnych konkurentach Gorączka złota Owczy pęd, bezmyślne podążanie za modą

23 Siedem nawyków mylących się menedżerów (Finkelstein) 1. Myślą, że oni i ich firmy dominują nad otoczeniem 2. Utożsamiają się z firmą tak bardzo, że nie wiedzą różnic pomiędzy interesem własnym a firmy 3. Myślą, że znają wszystkie odpowiedzi 4. Kto nie z nami, tej jest przeciw nam 5. Stale myślą o wizerunku firmy jakby byli jej rzecznikami 6. Nie doceniają najważniejszych przeszkód 7. Uparcie opierają się na tym, co sprawdziło się w przeszłości

24

25 Przykład Iridium Motorola Jedna z największych amerykańskich firm technologicznych Ponad 60 lat sukcesów we wprowadzaniu na rynek nowych produktów Silna pozycja rynkowa 1985 inżynier Barty Bertiger proponuje stworzyć Iridium Sieć 66 satelitów łączących mieszkańców globu Satelitarna transmisja rozmów telefonicznych Rozmowy w dowolnym miejscu na świecie Technologia lepsza od ówczesnego konkurenta (lżejsze telefony, bez znaczącego opóźnienia transmisji)

26 Przykład Iridium Motorola uruchamia projekt Iridium postrzegane jako źródło przyszłej przewagi konkurencyjnej firmy 1991 wyodrębnienie firmy Iridium Llc Umowa z Motorolą na sfinansowanie opracowania satelit, ich wystrzelenie i utrzymywanie Planowana oferta usług telefonicznych dla dyrektorów międzynarodowych firm, podróżujących po świecie

27 Przykład Iridium 1996 dr Edward Staiano prezesem Iridium rządy silnej ręki Pewny siebie, onieśmielający i wymagający Styl przywódczy powiązany z kulturą Motoroli: Wymóg pełnego oddania firmie Przekonanie o wyższości technologicznej Motoroli Staiano otrzymuję opcję na akcji Iridium mogą być dużo warte, gdy firma rozpocznie generować zyski

28 Przykład Iridium Wewnętrzny raport wskazuje na ryzyko przedsięwzięcia zlekceważony przez zarząd Ograniczania użytkowe telefonu Rozmiar większych od telefonów komórkowych Konieczność ręcznego strojenia anteny przed rozmową Ograniczenia użytkowe usługi Rozmowy tylko w otwartej przestrzeni Nie da się rozmawiać będąc w ruchu, np. w samochodzie Wysokie przewidywane koszty abonamentu i rozmów Globalny rozwój telefonii komórkowej i roamingu Problemy z partnerami w sieci dystrybucji Przychody z telefonii tradycyjnej i komórkowej

29 Przykład Iridium r. start Iridium Po 13 latach od stworzenia pomysłu Kampania reklamowa za 180 mln USD Wiceprezeydent Al Gore prowadzi pierwszą rozmowę satelitarną przed kamerami Charakterystyka Iridium Subskrypcja 3000 USD (w tym koszt telefonu) Koszt rozmów 3-8 USD za minutę Problemy z apartami w momencie uruchomienia usługi dostawca (firma Kyocera) nie zdążyła ich wyprodukować) Iridum uruchomiono w listopadzie 1998 na osobiste polecenie prezesa Staiano mimo braku telefonów i sprzeciwów innych menedżerów

30 Przykład Iridium Kwiecień 1999 Prezes Staiano składa rezygnację ze stanowiska Iridum ma tylko użytkowników Miesięczne koszty obsługi długu 40 mln USD Czerwiec 1999 Firma redukuje zatrudnienie o 15% Zwolnienia dotyczą m.in. menedżerów marketingu Sierpień 1999 Iridium ma tylko klientów wobec oczekiwanego poziomu , który pozwoliłby na pokrycie kosztów obsługi długu (bez zysku) Ogłoszenie bankructwa firmy

31 Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium Źródła problemów strategicznych W ciągu 13 lat pojawiły się inne sposoby zaspokajania ten samej potrzeby Nowi konkurenci telefonia komórkowa Klienci nie zainteresowani ofertą Dyrektor międzynarodowej firmy wyjdzie ze spotkania pod budynek biura w Bangkoku, aby rozmawiać przez telefon warto 3000 USD Brak telefonów i wsparcia partnerów dystrybucyjnych

32 Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium Źródła problemów organizacyjnych Kultura firmy Przekonanie o doskonałości, arogancja Wiara w wyższość własnych technologii Prezes Staiano Nieracjonalne przywiązanie do projektu Motywacja finansowa Konsekwencja i zobowiązania ( Cialdini) Błędne kierowanie się utopionymi kosztami Decyzje oparte na wielkości inwestycji a nie wielkości oczekiwanych zysków Publiczne zobowiązanie, zachowanie twarzy

33 Źródła problemów w teorii organizacyjnego uczenia się Uczenie się przez pojedynczą pętlę Brak świadomości ograniczeń procesów poznawczych i możliwych błędów Zamiast kluczowych kompetencji kluczowe nieustępliwości (Leonard-Barton) Powtarzanie nawyków, starych sposobów działania Konserwatyzm poznawczy lekceważenie nowych informacji, przegapianie okazji rynkowych Brak innowacji Hamel, Prahalad firmy powinny nauczyć się zapomninać