Budowa organizacji uczącej się

Transkrypt

1 Budowa organizacji uczącej się dr Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

2 Cel zajęć Zapoznanie z teoriami z zakresu uczenia się organizacyjnego, zarządzania wiedzą i zarządzania innowacjami Przygotowanie do samodzielnego rozwiązywania problemów biznesowych dzięki zastosowaniu techniki studium przypadku Praktyczne podsumowanie zdobytej na studiach MSM wiedzy, dotyczącej zarządzania organizacjami

3 Warunki zaliczenia Opracowanie w grupach maksymalnie 5-osobowych, reprezentujących fikcyjne Firmy doradcze rozwiązania studium przypadku w odpowiedzi na zadane polecenia ( Zapytania ofertowe ) i złożenie rozwiązania w wyznaczonym, nieprzekraczalnym terminie na zajęciach w dniu r. Początek realizacji studium przypadku: r. Nie ma możliwości późniejszego oddania prac w takich przypadkach student otrzymuje ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i pisze egzamin poprawkowy

4 Zaliczenie Opracowanie w grupach 3-5-osobowych, reprezentujących fikcyjne Firmy doradcze, rozwiązania 1 studium przypadku w odpowiedzi na przekazane materiały i zadane polecenia ( Zapytania ofertowe ) oraz oddanie go w wyznaczonym, nieprzekraczalnym terminie nie ma możliwości późniejszego oddania prac w takich przypadkach student otrzymuje ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i pisze test poprawkowy ocena z przedmiotu jest wynikiem oceny prac zaliczeniowych lub testu nie można jej podwyższyć

5 Literatura obowiązkowa Materiały do zajęć, w tym prezentacje, teksty oraz studia przypadków publikowane na stronie Hasło do folderu: organizacja2015 Uwaga: wśród plików znajdują się rozdziały podręcznika, których lektura jest niezbędna do przygotowania prac zaliczeniowych! Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa dostępne także wydanie II: Senge (2003), ~, Oficyna Ekonomiczna. Kraków Dostępne także wydanie VI rozszerzone: Senge (2012), ~, Wyd. Wolters Kluwer. Warszawa książka w Bibliotece WZ UW, BUW, Bibliotece Narodowej i księgarniach

6 Piąta dyscyplina

7 NIE!!!

8 Literatura uzupełniająca Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa. Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa. Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.

9 Literatura uzupełniająca Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005), Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

10 Tematyka zajęć (1) Wiedza i uczenie się w organizacji rodzaje wiedzy wiedza jako zasób, ograniczenie i produkt (Tuomi) wiedza, kompetencje i zasoby niematerialne pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (Argyris and Schön) uczenie się organizacji jako "Piąta Dyscyplina" (Senge)

11 Tematyka zajęć (2) Wiedza jako zasób zarządzanie wiedzą (Probst, Rauch, Romhardt) strategia kodyfikacji i personalizacji i ich ograniczenia znaczenie postaw pracowniczych w zarządzaniu wiedzą (zaangażowanie organizacyjne, Meyer i Allen) wycena kapitału intelektualnego (Edvinsson i Malone, Kaplan i Norton) Wykorzystanie technologii informatycznych w zarządzaniu wiedzą

12 Tematyka zajęć (3) Wiedza jako ograniczenie błędy decyzyjne (Tversky i Kahneman) oraz wpływ percepcji menedżerów na strategie biznesowe Problem uczenia się od firm doradczych i podążania za modami w zarządzaniu gry polityczne (Mintzberg) i mity organizacyjne (Kostera, Klincewicz)

13 Tematyka zajęć (4) Dynamika systemów myślenie systemowe a współczesne organizacje (Lorenz, Forrester, Senge) "Piąta Dyscyplina" i archetypy systemowe (Senge) techniki diagnozy problemów organizacyjnych wykorzystanie programu Vensim do modelowania zależności gospodarczych

14 Tematyka zajęć (5) Wiedza jako produkt tworzenie wiedzy i działalność badawczo-rozwojowa firmy (Nonaka, Takeuchi) kreatywność, wynalazki i innowacyjność; zarządzanie innowacjami i transfer technologii Benchmarking, wywiad gospodarczy i inne źródła wiedzy Przedsiębiorstwa i gospodarki oparte na wiedzy

15 Tematyka zajęć (6) Podsumowanie zarządzanie jako proces uczenia się wiedza a współczesne teorie organizacji i zarządzania

16 Wiedza i uczenie się w organizacjach Kluczowe kompetencje (core competences) Hamel i Prahalad oraz podejście zasobowe do strategii asoby: aktywa, zdolności, procesy organizacyjne, wiedza, informacja i inne Uczenie się organizacyjne (organizational learning) Argyris i Schön, Senge Zarządzanie wiedzą (knowledge management) Nonaka i Takeuchi, Prusak Zarządzanie innowacjami (innovation management) - Christensen

17 Wiedza i uczenie się w organizacjach Organizacyjne uczenie się Poziomy uczenia się: indywidualny, zespołowy i organizacyjny Typy uczenia się Budowa organizacji uczącej się Modele organizacji uczących się Zarządzanie wiedzą

18 Kluczowe kompetencje Źródła sukcesu organizacji, jej przewagi konkurencyjnej Zdolności do rozwoju umiejętności, które pozwolą stworzyć produkty (szybciej i taniej niż konkurenci) Trudne do zaobserwowania nie są związane z pojedynczymi produktami lub biznesami firmy Problematyka omawiana już na wykładach z Zarządzania strategicznego

19 Wiedza a informacja Mechanizm funkcjonowania rynku walutowego Wiedza powiązania Kurs EUR = 3,82 Informacja kontekst 3,82 Dane składnia 3 8 2, Znaki kod

20 Wiedza a informacja Dokumenty i systemy informatyczne gromadzą informacje Wiele spośród tych informacji nigdy nie jest wykorzystywanych Wiedza to informacja przydatna przy podejmowaniu decyzji, powiązana z innymi posiadanymi informacjami, mająca sens

21 Wiedza w organizacjach Wiedza pojedynczych pracowników Oparta na ich wykształceniu i doświadczeniach Może być bezpowrotnie utracona wraz z ich odejściem z firmy Powinna być przekazywana innym pracownikom (współdzielona) i aktywnie wykorzystywana w pracy Rozdźwięk między indywidualną wiedzą a potrzebami organizacji źródłem koncepcji zarządzania wiedzą i uczenia się organizacyjnego

22 Wiedza ukryta Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967 Wiedza ukryta (tacit knowledge) to wiedza, której posiadania nie jesteśmy świadomi (nie wiem, że to wiem) w przeciwieństwie do wiedzy jawnej (explicit knowledge) Wiedza ukryta ujawnia się w działaniu wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie Jaka jest różnica między smakiem białego i czerwonego wina? Jak udało Ci się tak dobrze wypaść na prezentacji? Powiedz mi wszystko, co powinienem wiedzieć zanim zabiorę się do tej pracy.

23 Wiedza ukryta w organizacji Organizacje dążą do określenia, co jest szczególnie istotne przy wykonywaniu danej pracy a zarazem stanowi wiedzę ukrytą Rekrutacja pracowników posiadających doświadczenie w danej branży Kodyfikacja (spisywanie) wiedzy ukrytej, budowa pamięci organizacyjnej Problem: nie wiem, że to wiem... Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy między mniej i bardziej doświadczonymi pracownikami (np. mentoring)

24 Trzy spojrzenia na wiedzę Produkt Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami Zasób Wiedza Ograniczenie Gromadzenie i dzielenie się wiedzą Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny Budowa organizacji uczącej się Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

25 Wiedza jako produkt Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej Rozwój produktów i usług, opartych na specjalistycznej wiedzy Przemiany specyfiki pracy pracownik wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego podziału na białe i niebieskie kołnierzyki (white and blue collars) Znaczenie know-how, innowacji, działalności badawczo-rozwojowej Firma oparta na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Narodowe i regionalne systemy innowacji

26 Wiedza jako zasób gromadzenie i dzielenie się Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i ochrona zasobów wiedzy kapitału intelektualnego, pamięci organizacyjnej Strategie kodyfikacji i personalizacji Amortyzacja negatywnych skutków odejść pracowników zabezpieczenie przed utratą pamięci organizacyjnej Drenaż mózgów (brain drain) Negatywne skutki inicjatyw BPR (business process reengineering) i cięcia kosztów przez redukcję etatów (downsizing) Ochrona własności intelektualnej firmy Zapobieganie rozlewom wiedzy (knowledge spillovers), patentowanie i licencjonowanie

27 Wiedza jako ograniczenie budowa uczącej się organizacji Uczenie się na własnych błędach, refleksja nad złożonością podejmowanych decyzji, ciągłe doskonalenie organizacji Pojęcie wglądu w psychologii przemyślenie sytuacji zamiast powtarzania dotychczasowych działań Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się (single and double loop learning) Argyris i Schön powtarzanie działań z niewielkimi modyfikacjami czy poszukiwanie ukrytych przyczyn problemów, radykalne zmiana podejścia?

28 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się działanie Działania korygujące Działania korekcyjne ukryte przyczyny problemów konsekwenc je

29 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: problemy ze sprzedażą produktu Pojedyncza pętla uczenia się Redukcja ceny Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji Intensyfikacjia działań promocyjnych Podwója pętla uczenia się Identyfikacja przyczyn niewielkiego zainteresowania klientów Niedostosowanie produktu do potrzeb? Tańszy odpowiednik od konkurencji? Zacofany technologicznie? Często się psuje? Złe postrzeganie firmy na rynku?...

30 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: masowe odejście pracowników z lokalnego oddziału firmy Pojedyncza pętla uczenia się Podwyższenie pensji Zastosowanie motywacji pozafinansowej Podwójna pętla uczenia się Analiza przyczyn odejść Kultura firmy, promująca rywalizację? Rozczarowanie porażkami firmy? Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście?...

31 Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów przy wprowadzaniu zmian w organizacji Pojedyncza pętla uczenia się Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc firmy, jak samemu wprowadzić podobne zmiany Jeśli analogiczny problem wystąpi w przyszłości znowu trzeba ich zatrudnić Podwójna pętla uczenia się Pracownicy firmy angażują się w projekt wspólnie z konsultantami Firma jest przygotowana do samodzielnych interwencji w podobnych przypadkach

32 Wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń Nadawanie sensu (sense making) Weick Podsumowanie doświadczeń z projektu (lessons learned) Lektura biografii znanych menedżerów, studia przypadków Psychologia błędów w procesie podejmowania decyzji (stupidologia) Kluczowe nieustępliwości (core rigidities) jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji (core competences) Leonard-Barton firmy powinny nauczyć się zapominać - Hamel i Prahalad

33 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Jeden z największych bestsellerów menedżerskich lat 90-tych XX wieku Piąta dyscyplina zarządzania = budowa uczących się organizacji Sztuka widzenia i całego lasu, i pojedynczych drzew zrozumienie zależności w organizacji i otoczeniu tak, by uczyć się na własnych sukcesach i porażkach gotowana żaba a japońskie firmy motoryzacyjne mądry Polak po szkodzie

34 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale często nie doświadczamy bezpośrednio konsekwencji wielu naszych najważniejszych decyzji efekt motyla Edward Lorenz odroczone w czasie efekty szkolenia, wydatków na promocję lub przejęcia firmy zakresy odpowiedzialności pracowników komercyjne skutki decyzji o rozwoju nowego produktu poznamy po wielu latach, będą interesowały dział marketingu a nie B&R

35 Piąta Dyscyplina - Peter Senge Sposób analizy złożonych zależności w organizacji dynamika systemów (systems dynamics) Dynamika systemów została wykorzystana przez Sengego do analizy organizacji i wzbogacona o tzw. archetypy systemowe

36 Archetyp systemowy typowa zależność, występująca w życiu codziennym i organizacyjnym (problemem jest jej zauważenie!) Formalne nazwy w książce Sengego Odpowiadają mądrościom ludowym i przysłowiom np.: Miłe złego początki, a koniec żałosny Ziarnko do ziarnka a zbierze się miarka Póty dzban wodę nosi, póki się ucho nie urwie Wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle...

37 Trzy spojrzenia na wiedzę Produkt Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami Zasób Wiedza Ograniczenie Gromadzenie i dzielenie się wiedzą Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny Budowa organizacji uczącej się Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

38 Kluczowe procesy zarządzania wiedzą (Probst i in.)

39 Kluczowe procesy zarządzania Identyfikacja wiedzy wiedzą Określenie źródeł i przedmiotu wiedzy Jaka wiedza jest dla nas istotna czy jest spisana?; który pracownik ją posiada? Zdobywanie wiedzy Zaspokajanie potrzeb informacyjnych i wypełnianie luk kompetencyjnych Headhunting, akwizycje firm, zakup usług doradczych, licencjonowanie technologii, wywiad gospodarczy, badania rynku Rozwój wiedzy Budowa kompetencji, B&R, innowacje Por. perspektywa wiedzy jako produktu

40 Kluczowe procesy zarządzania Dzielenie się wiedzą wiedzą Zagwarantowanie dostępu pracowników do zasobów wiedzy Stymulowanie komunikacji i współpracy Wykorzystywanie wiedzy Wykonywanie pracy opartej na wiedzy Uczenie się organizacyjne Por. Perspektywa wiedzy jako ograniczenia Ochrona wiedzy Zabezpieczenie wiedzy przed nieprzewidzianymi działaniami konkurencji

41 Pamięć organizacyjna Zasoby wiedzy kontrolowane przez organizację Doświadczenia zawodowe Siec kontaktów z klientami i partnerami Procedury wewnątrzorganizacyjne Technologie produkcji Wykorzystywane systemy informatyczne Patenty, znaki towarowe i marka Inne

42 Przykład firm Arcelor i Mittal Indyjski Mittal Steel chce przejąć europejski koncern stalowy Arcelor Sprzeciw firmy i europejskich rządów Transakcja w lipcu 2006 r. 258 mld EUR 10% udział w światowym rynku stali Mittal nie potrzebuje fabryk w Europie Produkcja w Indiach tańsza niż we Francji, Niemczech i Wielkiej Brytanii Prawdopodobne zamykanie europejskich zakładów Przyczyny akwizycji i wysokiej ceny Dostęp do wiedzy i technologii Arcelora (np. badania z Nippon Steel dla motoryzacji) Niezbędne wobec rosnących cen surowców i wzoru zapotrzebowania na stal

43 Budowa pamięci organizacyjnej Dwie strategie zarządzania wiedzą Strategia kodyfikacji spisywania, dokumentowania wiedzy Procedury i systemy, także informatyczne Problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej Brak czasu lub negatywna postawa Strategia personalizacji stymulowania komunikacji i współpracy

44 Przykład kodyfikacji praca handlowca Handlowcy gromadzą wiedzę o klientach Nie zawsze dzielą się nią z przełożonymi Różne konteksty Rozmowy telefoniczne Prezentacje Zebrania Przygotowywanie ofert Kalkulacja cen i przychodów Firma powinna wypracowywać procedury i systemy, które pozwolą utrwalić pracę handlowca uniezależnić pracodawcę od pojedynczego pracownika

45 Przykład kodyfikacji praca handlowca Typowe dokumenty tworzone przez handlowca Prognozy sprzedaży Raporty ze spotkań z klientami Korespondencja z klientem Prezentacje dla klienta/na konferencje Wizytówki i informacje teleadresowe pracowników klienta Kalkulacje cen do przygotowywanych ofert Potwierdzenia kosztów od podwykonawców lub działów firmy Oferty złożone klientom Notatki z negocjacji kontraktu Kolejne wersje umowy i załączniki

46 Przykład kodyfikacji praca handlowca Procedury wymagają przygotowania i przekazywania przełożonym dokumentów Regularne prognozy sprzedaży warunkiem otrzymywania wynagrodzenia Oferta nie może być złożona bez odpowiednich zatwierdzeń, pod partych kalkulacjami i opisem sytuacji klienta Informatyczne systemy CRM (Customer Relations Management) Posiadana dokumentacja powinna umożliwić nawiązanie kontaktów i kontynuację współpracy z klientem po odejściu z pracy handlowca

47 Przykład kodyfikacji praca Problemy Brak czasu na kodyfikacje Lepiej działać niż to opisywać Sprzeczne interesy handlowca Po co przygotowywać miejsce dla własnego następcy? Unikalna wiedza argumentem w negocjacjach z pracodawcą Wady kodyfikacji Dokumenty niepełne, mało precyzyjne Ukrywanie istotnej wiedzy Zapominanie o spisaniu Niszczenie dokumentów przy odejściu z pracy

48 Wyzwanie kodyfikacji Dokumenty będą odzwierciedlać istotną wiedzę tylko wtedy, gdy taka będzie wola osoby dokonującej kodyfikacji

49 Przykład kodyfikacji zarządzanie projektami Kodyfikacja ułatwi prowadzenie podobnego projektu w przyszłości Przegląd ukończonego projektu (post-project review, post mortem) Jakie były problemy i jak im zapobiegać? Czy wynik projektu można jeszcze inaczej wykorzystać? Czy chcemy realizować takie projekty? Dokument podsumowujący doświadczenia z projektu (lessons learned) Spisany z myślą o innych pracownikach

50 Przykład kodyfikacji zarzadzanie projektami Firmy doradcze prowadza kompleksową kodyfikację doświadczeń z projektów w skomputeryzowanych bazach wiedzy Np. firma KPMG system Kworld Np. firma ICL (dziś Fujitsu) systemu CafeVIK (Valuing ICL Knowledge) Pracownicy na całym świecie mają dostęp do dokumentów, mogą odszukać projekty realizowane dla podobnych klientów lub dotyczące analogicznych problemów

51 Przykład kodyfikacji Problemy zarządzanie projektami Brak czasu na kodyfikację Lessons learned nie są wykorzystywane Trudności z odnalezieniem dokumentu Brak czasu na poszukiwania Brak świadomości Zespół projektowy nie chce spisywać kolejnego nikomu niepotrzebnego dokumentu Badania Maxa von Zedtwitza, IDM 12% respondentów korzysta z lessons learned Częściej do nowego projektu przydziela się osoby o podobnych doświadczeniach (strategia personalizacji)

52 Kodyfikacja wiedzy o sposobach pracy Identyfikacja najlepszych praktyk (best practices) Naśladowanie firm doskonałych opisanych w bestsellerach menedżerskich Powielanie sposobów działania w międzynarodowych firmach Spisywanie procedur w systemie zarządzania jakością (ISO 90101: 2000) Analiza i optymalizacja procesów zgodnie z rekomendacjami reinżynieringu (BPR) Wsparcie systemów informatycznych standaryzacja i automatyzacja procesów Benchmarking

53 Kodyfikacja wiedzy o Problemy sposobach pracy Sposoby pracy zależą od jej specyfiki, niezbędna jest elastyczność Konflikt z procedurami w systemie zarządzania jakością i systemami informatycznymi Wyzwania transferu praktyk organizacyjnych Kenney, Florida badania japońskich organizacji-transplantów Kupowanie gotowych procedur przed certyfikacją ISO 9001 lub wraz z systemem informatycznym

54 Typy dokumentów i różne poziomy kodyfikacji (Markus)

55 Typy dokumentów i różne poziomy kodyfikacji (Markus) Dokumenty przygotowane do własnego użytku Skróty myślowe, błędy, niezrozumiałe dla innych Dokumenty przygotowane dla innych osób, posiadających podobną wiedzę Poprawne językowo i strukturalnie, ale oparte na wiedzy ukrytej danego zawodu, co utrudnia zrozumienie osobom postronnym Dokumenty przygotowane dla innych osób, różniących się wiedzą Wyjaśnianie wszystkich pojęć, bardzo czasochłonne przygotowywanie

56 Problemy z dokumentami Nietrwałość dokumentów papierowych Łatwość zniszczenia dokumentu elektronicznego Trudności z odnalezieniem dokumentu Dokument zaczyna żyć własnym życiem modyfikacje jego kopii Odpowiedzialność autora za słowo pisane i obawy przed kodyfikacją

57 Formalizacja w kodyfikacji Procedury powiązane z tworzeniem dokumentów Szablony dokumentów Autor, nr wersji, kontrola zmian, ochrona treści Bazy wiedzy (archiwa dokumentów) Centralne miejsce przechowywania dokumentów Oparte na tzw. Ontologii wiedzy )podziale tematycznym/przedmiotowym dokumentów) np. jednolity rzeczowy wykaz akt w polskim prawie

58

59 Formalizacja w kodyfikacji Przepisy prawa wymagają przechowywania określonych dokumentów przez określony czas Dokumenty w administracji publicznej Dokumentacja pracownicza w firmach Wyciągi z kont w bankach Niszczenie kompromitujących dokumentów Sarbanes-Oxley Act (SOX) w USA Dotyczy firm notowanych na giełdach USA Kosztowne, wieloletnie przechowywanie dokumentów wewnętrznych, dotyczących zdarzeń potencjalnie mających wpływ na wyniki finansowe firmy (w tym i)

60 Redundancja Redundancja (nadmiarowość) utrzymywanie dwóch lub więcej kopii tego samego dokumentu Typowe dla archiwów elektronicznych także kopie zapasowe (backup) Przykład firm prawniczych i doradczych z WTC Możliwa także w archiwach papierowych Przykład teczek osobowych, odnajdywanych przez IPN

61 Wiki żywe dokumenty Niektóre dokumenty są ciągle doskonalone Gromadzenie dodatków do dokumentacji technicznej, planu strategicznego, złożonego planu projektu Technologia wiki Powstała dla Wikipedii Wykorzystywana przez firmy dla aktywnie modyfikowanych dokumentów Każdy może zmodyfikować po autorze zostaje jednak ślad, ale nie trzeba przechodzić długiej procedury rejestracji zmian w archiwum Co jakiś czas osoba uprawniona dokonuje przeglądu modyfikacji z tego okresu

62 Ochrona zasobów wiedzy Zarządzanie wiedzą Wiedza powinna być dostępna dla wszystkich pracowników Zarządzanie własnością intelektualną Wiedza obejmuje też tajemnice firmowe, trzeba je chronić Ograniczenia w dostępnie do dokumentów Możliwość czytania, kopiowania, wynoszenia z archiwum, Procedury ochrony informacji niejawnej i tajemnicy służbowej, dokumenty poufne

63 Wycieki wiedzy Typowe scenariusze wycieków wiedzy (knowledge spillovers) Szpiegostwo przemysłowe Ataki hackerów na systemy informatycznej Dywersja ze strony pracowników Odwrotna inżynieria (reverse engineering)

64 Problemy strategii kodyfikacji Czasochłonność i ryzyko biurokratyzmu Uzależnienie od dobrej woli pracowników Obowiązek kodyfikacji lub nagrody za kodyfikacji dotyczą faktu spisania dokumentu a nie przydatności jego zawartości Problemy prawne (m.in. prawo własności intelektualnej) Łatwość doprowadzenia do wycieków wiedzy Systemy informatyczne nie wystarczą do zarządzania wiedzą, a mogą tę strategię jedynie wspierać Ochrona wiedzy

65 Budowa pamięci organizacyjnej Dwie strategie zarządzania wiedzą Strategia kodyfikacji spisywania, dokumentowania wiedzy Procedury i systemy, także informatyczne Problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej Brak czasu lub negatywna postawa Strategia personalizacji stymulowania komunikacji i współpracy

66 Postawy pracowników Dzielenie się wiedzy wymaga pozytywnej postawy wobec organizacji Akceptacja celów Brak obaw, że wiedz będzie wykorzystana wbrew interesom pracownika Związek z kulturą organizacji Agresywna rywalizacja i wyścig szczurów Biurokratyzm i chińskie mury (Chinese walls) Związek z procedurami działanie zorganizowane i powtarzalne

67 Postawy związane z pracą Satysfakcja z pracy Zwykle systemy motywacyjne są tworzone w celu podniesienia satysfakcji z pracy ale badania nie potwierdziły hipotezy, że zadowolenie z pracy prowadzi do wyższego poziomy wykonywania zadań Zaangażowanie organizacyjne odkrycie psychologów organizacji w latach 90. XX wieku (Meyer i Allen)

68 Zaangażowanie organizacyjne 1. Zaangażowanie afektywne - [W mojej organizacji czuję się jak w domu] - CHCĘ być w mojej organizacji 2. Zaangażowanie trwania - [Mam zbyt mały wybór, by myśleć o odejściu] - MUSZĘ być w mojej organizacji 3. Zaangażowanie normatywne - [Powinienem/-am być lojalna wobec mojej organizacji] - POWINIENEM/-AM być w organizacji

69 Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie afektywne (CHCĘ), trwania (MUSZĘ) i normatywne (POWNIENEM) Trzy składowe wyjaśniają, dlaczego dobrze opłacany pracownik odchodzi po awansie na wyższe stanowisko Wzrost zaangażowania afektywnego i satysfakcji z pracy Wzrost wartości na rynku i spadek zaangażowania trwania Podnoszenie zaangażowania Afektywnego poprzez motywację, klimat Trwania przez ograniczanie możliwości wyboru (najmniej skuteczne) Normatywnego przez kulturę wartości

70 Zaangażowanie organizacyjne a zarządzanie wiedzą Chęć dzielenia się wiedzą jest związana z zaangażowaniem organizacyjnym Motywacja finansowa i pozafinansowa Klimat organizacyjny Kultura organizacji Świadomość wspólnego celu Docenianie jednostki Wartości tyka odpowiedzialność

71 Przykład personalizacji wprowadzenie nowego pracownika Socjalizacja, indukcja Wstępne szkolenie (wyjazdy szkoleniowe w firmach międzynarodowych) Przekazanie wiedzy Ujednolicenie standardów międzynarodowych Kontakt z doświadczonymi kolegami Kontakt z peers innymi osobami w podobnej sytuacji Funkcja motywacyjna Opieka bardziej doświadczonego kolegi Porady Nieformalne rozmowy o doświadczeniach Odpowiedzi na niespodziewane pytania

72 Przykład personalizacji w firmach doradczych Firmy McKinsey, Bain&Company Budowa sieci kontaktów między specjalistami Pracownicy realizujący projekty mogą łatwo dotrzeć do kompetentnych kolegów na całym świecie, zadać pytania i poprosić o radę Kodyfikacja po to, by było wiadomo kto uczestniczył w projekcie, zamiast spisywania wszystkich doświadczeń McKinsey: formalny obowiązek szybkiego odpowiadania na telefony od innych pracowników Bain: KGB konsultingu

73 Mentoring Przekazanie doświadczonemu pracownikowi (mentorowi) opieki nad mniej doświadczonym (protegé) Średniowieczna relacja między mistrzem rzemieślniczym a praktykantem Japońska relacja senpai-kohai Mentor dba o rozwój pracownika Nie każdy szef to mentor Mentoring różni się od coachingu

74 Praca zespołowa Synergia w zespole Zderzenie różnej wiedzy, perspektyw poznawczych, opinii Scenariusze wykorzystywania zespołu Wprowadzanie zmian, projekty Koła jakości Cotygodniowe zebrania Spotkania po pracy Dylemat formalizmu japońskie spotkania przy piwie bureiko

75 Praca zespołowa Nowe technologie mogą wspierać pracę zespołów: systemy pracy grupowej (groupware) i tzw. technologie społeczne Asynchroniczność zespół może spotykać się niezależnie od różnic czasu i przestrzeni (praca na odległość, telepraca, offshoring, rozproszone zespoły zadaniowe) Listy dyskusyjne Czat i komunikatory Tele- i videokonferencje Rozwiązania peer-to-peer (P2P) np. podgląd ekranu komputera, wspólne pisanie dokumentów lub rysowanie schematów

76 Marketing wewnętrzny Komunikacja wewnętrzna dziś: wykorzystanie technik marketingu Podział pracowników na segmenty z odrębnymi potrzebami informacyjnymi Wybór grupy docelowej Przygotowanie przekazu, dostosowanego do specyfiki grupy docelowej zamiast jednego standardowego przekazu Przykład: wyjaśnienie konieczności zwolnień pracowników i różne grupy docelowe Przekazywanie wiedzy w m.w. Planowane i podjęte decyzje strategiczne, zmiany wewnętrzne, wyniki działalności Problem czasu: postawy pracowników a ryzyko insider trading

77 Eksperci w organizacji Ekspertem jest człowiek umiejący formułować sensowne pytania pod adresem nagromadzonego przez naukę zasobu godnej zaufania, ponadosobowej wiedzy, a zarazem zrozumieć najbardziej intymne myśli i tęsknoty osoby prywatnej (Zygmunt Bauman) Nie wszystkowiedzący geniusze Pracownicy potrafiący wykorzystać wiedzę z danego obszaru do lepszego wykonywania zadań Wyzwanie dla organizacji: identyfikacja ekspertów w danych dziedzinach Ci, którzy najlepiej wykonają dane zadanie Ci, którzy mogą służyć poradą

78 Przykład firmy Hoffman-LaRoche Firma farmaceutyczna Wyniki finansowe zależą od szybkości wprowadzania na rynek nowych leków Badania, testy i zatwierdzenia mogą trwać latami i kosztować setki milionów $ FDA w USA Organ regulacyjny rejestrujący leki Długotrwała procedura rejestracji Urzędnicy mogą żądać dodatkowych testów i uzupełnienia dokumentacji (dziesiątki tysięcy stron, setki współautorów) Hoffman-LaRoche postanowiła przyspieszyć proces rejestracji leków przez lepsze zarządzanie wiedzą, oczekując milionowych korzyści

79 Przykład firmy Hoffman-LaRoche Nieskuteczność kodyfikacji Prośba o uzupełnienie dokumentacji przekazanej do FDA konieczność przeanalizowania bazy tysięcy dokumentów Strategia personalizacji mapy wiedzy Pracownicy odpowiedzialni za dany obszar projektu rozwoju i testowanie leku Gdy FDA przekazuje listę kilkuset pytań i wątpliwości odpowiadający za rejestrację pracownik korzysta z mapy wiedzy i przekazuje pytania do kompetentnych osób 1995: firma rejestruje lek Invirase, hamujący rozwój AIDS, w czasie krótszym niż 3 miesiące, choć spodziewano się co najmniej 18 miesięcznej procedury

80 Przykład firmy Jelfa Lipiec 2005 partia leku antyalergicznego Corhydron pomylona ze zwiotczająca mięsnie Scoliną Zakład szykował się do 3 tygodniowego postoju wakacyjnego i musiał wyprodukować leki na zapas, by zachować ciągłość sprzedaży Brakowało nadzoru nad produkcją Dokumentację podpisuje pracownik i czuwający nad nim mistrz (zasada podwójnej kontroli) Problemy z zatrudnieniem mistrzów do działu produkcji dyplomowanych farmaceutów (wynagrodzenie rzędu 43-5 tys. PLN brutto)

81 Pracownicy przekraczający granice organizacji Boundary-crossing individuals utrzymują kontakty z otoczeniem i gromadzą w ten sposób wiedzę Relacje profesjonalne udział w konferencjach, członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych, współpraca ze środowiskiem akademickim Relacje służbowe współpraca z dostawcami, dystrybutorami i klientami firmy Komunikacja wewnątrz firmy komunikacyjne mosty, przekazywanie wiedzy, tworzenie wspólnot praktyków (communities of practice)

82 Koncepcja słabych więzi (Granovetter) Granovetter badania procesu poszukiwania pracy przez bezrobotnych Więcej korzyści z pomocy słabo znanych osób (słabych więzi) niż najbliższej rodziny czy przyjaciół (silnych więzi) Cenne źródła wiedzy w pracy Nie tylko najbliżsi współpracownicy Słabe więzi Sąsiedzi Koledzy z łąwki szkolnej Znajomi przyjaciół Poznane przypadkowo osoby w samolocie, na szkoleniu, w kolejce

83 Wnioski z koncepcji słabych więzi Warto wspierać kontakty pracowników z otoczeniem mogą one być okazją do zdobycia i wykorzystania wiedzy Udział w konferencjach szkoleniach i seminariach Studia podyplomowe i doktoranckie Wyjazdy służbowe Praca dla stowarzyszeń branżowych, lokalnych inicjatyw

84 Rozwiązania organizacyjne wspierające personalizację Rotacja stanowisk i transfery wewnętrzne Osoby z ograniczonym stażem pracy programy trainee w dużych firmach Najbardziej doświadczeni pracownicy w tym ekspatriacji ( misja specjalna czy zesłanie?) System shukko w japońskich firmach transfery między współpracującymi przedsiębiorstwami Struktura organizacyjna Struktura projektowa wykorzystani ekspertów przez różne zespoły Struktura oparta na centrach kompetencyjnych

85 Czasochłonność Problemy personalizacji Eksperci zlewani są ami i pytaniami, nie mogą wykonywać własnej pracy Postawy pracowników Celowy sabotaż Starzenie się wiedzy Nieadekwatność doświadczeń ekspertów w nowej sytuacji

86 Ćwiczenie

87 Przykład firmy Budimex raport roczny 2004 W chwili obecnej Budimex buduje Grupę, której jednym z najważniejszych atutów jest wiedza. Dzięki doświadczeniom setek naszych inżynierów zdobytym na ponad 100 rokrocznie realizowanych budowach oraz odpowiednio kształtowanej kulturze korporacyjnej i narzędziom informatycznym zmierzamy do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystanie ogromnych zasobów naszej wiedzy. Podobnie jak wszystkie realizowane procesy również zarządzanie wiedzą opieramy na fundamentalnej zasadzie, zgodnie z którą każdy w Grupie pracuje na rzecz budów.

88 Przykład firmy Budimex raport roczny 2004 Grupa Budimex zatrudnia wysokiej klasy specjalistów, których dodatkowym atutem jest świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy. W trosce o poprawę naszych wyników finansowych, satysfakcję inwestorów i klientów w roku ubiegłym zainwestowaliśmy w starannie dobrane szkolenia pracowników blisko 2 mln zł. W roku 2004 z myślą o długofalowym rozwoju Grupy zatrudniliśmy też ponad 130 młodych inżynierów.

89 Przykład firmy Budimex raport roczny 2004 Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej Doświadczenia pracowników Kultura organizacji Systemy informatyczne Wspólny cel [Każdy pracuje na rzecz budów] [Świadomość własnego wkładu w tworzenie wartości firmy] Długofalowy rozwój mimo problemów finansowych Inwestycje w szkolenia Zatrudnienie młodych pracowników

90 Przykład firmy Budimex działania w 2005 r. Kształcenie pracowników Szkolenia, kursy językowe, seminaria, wyjazdy integracyjne, finansowanie studiów Łączna inwestycja 2,17 mln zł Łącznie ponad 6000 dni szkoleń Wzrost wydatków szkoleniowych w przeliczeniu na pracownika o 5% Rekrutacja studentów Adresaci: studenci 3 i 4 roku kierunków budowlanych, drogowomostowych, kolejowych, inżynierii sanitarnej, ochrony środowiska Praktyki wakacyjne, konkurs na najlepszą pracę magisterską, pierwsza praca

91 Przykład firmy Budimex działania w 2005 r. Program Gemini (staże pracownicze) 7 mies. wyjazdy zawodowe do Hiszpanii dla ok. 80 osób Skierowany do inżynierów i pracowników ekonomicznych budów Współpraca z firmą Ferrovial, strategicznym inwestorem Budimexu Przekazywanie wiedzy o sposobach pracy zagranicznej firmy (np. budżetowanie, kontrola kosztów, planowanie budów, negocjacje, systemy informatyczne) Inwestycje w zaangażowanie afektywne Zawody wędkarskie, narciarskie, regaty, zajęcia tenisa ziemnego i siatkówki

92 Wycena kapitału intelektualnego firmy Próby spisania listy elementów i obliczenia wartości wiedzy w organizacji Aby wpłynąć na inwestorów i klientów upublicznianie raporty Aby lepiej zarządzać wiedzą i zasobami ludzkimi informacje wewnętrzne Różne metody i modele Bilans społeczny firmy i wartość kapitału ludzkiego od lat 60. XX wieku Model Kapitału intelektualnego firmy Skandia (Edvinsson i Malone) Zbilansowana kart wyników (Kaplan i Norton) Marketingowy bełkot?

93 Kapitał intelektualny (Edvinsson i Malone) Model wyceny kapitału intelektualnego na przykładzie firmy Skandia ( Nawigator Skandii ) Leif Edvinsson był dyrektorem Skandii Książka-bestseller z 1997 r. Cztery obszary pomiarów: klienci, procesy, rozwój i ludzie Problemy: Dużo niepowiązanych wskaźników, brak całościowej wyceny Podobieństwo do innych modeli Skandia ostatni raz przygotowywała raport oparty na Nawigatorze w 1998 r.!

94 Kapitał intelektualny Klienci (Edvinsson i Malone) Typ klienta (np. doraźny, strategiczny) Długość relacji z klientem Satysfakcja klienta Rola klientów w projektowaniu oferty (wartość dodana współpracy) Przykładowe mierniki dotyczące klientów Udział w rynku Liczba klientów/liczba klientów straconych Liczba spotkań z klientami, punktów sprzedaży Raitingi klientów Średni dochód na klienta Średnie koszty serwisowe na klienta

95 Kapitał intelektualny Procesy (Edvinsson i Malone) Wydajność pracy Efektywność procedur organizacyjnych Przykładowe mierniki dotyczące procesów Średni czas obsługi klienta Czas potrzebny do zakończenia sprawy Koszty administracyjne/liczba spraw Wartość zasobów informatycznych Koszty informatyczne/pracownicy Liczba pracowników działu IT/pracownicy Średni koszt wynajmu mkw biura

96 Kapitał intelektualny Rozwój (Edvinsson i Malone) Przyszłościowa orientacja firmy Rozwój kompetencji, produktów, rynków Przykładowe mierniki rozwoju Koszty podnoszenia kwalifikacji na pracownika Koszty marketingowe na jednego klienta Udział godzin szkoleniowych w godzinach pracy Nakłady na rozwój nowego biznesu/koszty administracyjne Odsetek pracowników przed czterdziestką Nakłady na szkolenia informatyczne/nakłady na informatykę

97 Kapitał intelektualny Ludzie (Edvinsson i Malone) Ważne rozróżnienie między pracownikami pełno- i niepełnoetatowymi (nie robi tego księgowość, wyliczając miary uśrednione) Przykładowe mierniki dotyczące ludzi Indeks motywacji (% zadowolonych pracowników) Fluktuacja pracowników Przeciętna długość zatrudnienia w firmie Liczba osób na stanowiskach kierowniczych Liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych Przeciętny wiek pracowników Odsetek pracowników z wyższym wykształceniem

98 Dzisiejszy wykład Produkt Tworzenie wiedzy: Produkty oparte na wiedzy Gospodarka oparta na wiedzy Zarządzanie innowacjami Zasób Wiedza Ograniczenie Gromadzenie i dzielenie się wiedzą Pamięć organizacyjna Kapitał intelektualny Budowa organizacji uczącej się Błędy decyzyjne Myślenie systemowe

99 Psychologia błędów decyzyjnych Badania przyczyn i mechanizmów podejmowania błędnych decyzji Zaburzenia procesów poznawczych (psychologia poznawcza) Wpływ innych osób i sytuacji (psychologia społeczna) Określana też mianem stupidologii Zastosowania w zarządzaniu

100 Tendencyjne postrzeganie cech Grupa własna Grupa obca Asertywny Rozpychający się łokciami Dokładny Drobiazgowy Ostrożny Tchórzliwy Patriota Nacjonalista Pewny siebie Zarozumiały Elastyczny Chwiejny Nieugięty Sztywny Pracowity Pracoholik Oddany Fantastyczny Nieustępliwy Bezduszny Sprytny Podstępny Dociekliwy Wścibski Taktowny Nieszczery

101 Kategoryzacja Przypisanie do danej kategorii Jasne rozgraniczenie Założenie, że członkowie kategorii posiadają wspólne cechy Często związane z negatywną oceną Kategoryzacja Według stereotypów skośnooki, blondynka, zacofana firma Według cech wiek, towarzyskość, zdolności intelektualne Błędy i ich wykorzystywanie (O.J. Simpson) Zaleta: uproszczenie decyzji i mobilizacja zasobów (Komatsu-Caterpillar, Nicea albo śmierć, walka z układem)

102 Dlaczego? Jak firmie udało się odnieść sukces? Kompetencje zarządu Przypadek, nieudolność konkurentów Dlaczego upadła firma? Niekompetentny zarząd Drapieżni konkurenci, trudny rynek W jaki sposób udało Ci się zdać egzamin? Wiedza, nauka, inteligencja Przypadek, łatwe pytania Dlaczego nie zdałem/-am egzaminu? Brak wiedzy Złośliwość egzaminatora

103 Atrybucja Wyjaśnia przyczyny zdarzeń Atrybucja wewnętrzna (to moja zasługa/wina) Atrybucja zewnętrzna (to nie ja, ale ) Różnice w przyjmowanych atrybucjach W odniesieniu do sukcesu lub porażki Przez optymistów i pesymistów Dla działań własnych i cudzych Możliwe źródło błędów Ocena pracownika: czy nie udało mu się, bo był niekompetentny, czy praca była za trudna? Decyzje strategiczne: czy kryzys firmy wynika z nieudolnego zarządzania czy sytuacji rynkowej?

104 Błędne atrybucje MY INNI S u k c e s Atrybucja wewnętrzna (np. zdolności, ciężka praca) Atrybucja zewnętrzna (np. szczęśliwy przypadek) P o r a ż k a Atrybucja zewnętrzna (np. pech, układy) Atrybucja wewnętrzna (np. brak kompetencji)

105 Zaburzenia percepcji Selektywna percepcja Wiedzę tylko to, co chcę widzieć Efekt aureoli (ang. halo) Jedna cecha wpływa na postrzeganie innych Efekt pierwszeństwa Pierwsze wrażenie Efekt świeżości Najważniejsze ostatnie informacje Efekt kontrastu Dobry i zły policjant

106 Okno Johari (JOseph Luft i HArRY Ingham)

107 Okno Johari (JOseph Luft i HArRY Ingham) Ja wiem, widzę, inni wiedzą, widzą Ja wiem, widzę, inni nie widzą, nie wiedzą Ja nie wiem, nie widzę, inni wiedzą, widzą Nikt Nikt nic nie nic widzi, nie widzi, nie wie nie wie Ciekawy link: Co mogłabyś/mógłbyś mi powiedzieć o mnie, z czego prawdopodobnie nie zdaję sobie sprawy?

108 Heurystyki w podejmowaniu decyzji (Kaheneman i Tversky) Heurystyka dostępności Korzystamy z łatwo dostępnych informacji, nie poświęcamy dużo czasu na poszukiwania z innych źródeł Heurystyka reprezentatywności Wyciągamy wnioski ze zdarzeń, które wydają się nam reprezentatywne Tversky A., Kahneman D., Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science 1974; 185:

109 Zaburzenia wnioskowania Poszukiwanie potwierdzeń przyjętej tezy Niespójność Różnie kryteria w różnych sytuacjach Złudzenie korelacji Postrzeganie związków przyczynowo skutkowych

110 Korelacja? Związki przyczynowoskutkowe?

111 Korelacja? Związki przyczynowoskutkowe?

112 Zaburzenia wnioskowania Efekt fałszywej powszechności Wszyscy tak myślą/tak robią Reaktancja psychologiczna Zakazany owoc Konserwatyzm poznawczy Unikanie nowych rozwiązań Niedocenianie znaczenia niepewności Przekonanie, że wszystko można zaplanować

113 Zaburzenia wnioskowania Myślenie życzeniowe Przesadny optymizm Efekt kwaśnych winogron Jak się nie ma, co się lubi Samospełniające się proroctwa Efekt Pigmaliona Merton o bankructwach banków Odrzucanie cudzych pomysłów Not invented here syndrom, NIS

114 Reguły wpływu społecznego (Cialdini)

115 Zasady wpływu na ludzi Zaangażowanie i konsekwencja Lubienie i sympatia Społeczny dowód słuszności Autorytet Wzajemność Niedostępność

116 Syndrom myślenia grupowego Częsty błąd, związany z pracą zespołu Złudzenie bezpieczeństwa Błędna stereotypizacja ludzi spoza grupy Autocenzura Złudzenie jednomyślności Bezpośrednia presja na członków grupy Przykłady Rozwiązania Atmosfera, adwokat diabła, organizacja pracy (np. burza mózgów)

117 Stupidologia w zarządzaniu Psychologia organizacji skrypty i prywatne teorie pracowników Simon, March ograniczona racjonalność Wybór pierwszego rozwiązania spełniającego kryteria, a nie poszukiwanie najlepszego Cohen, March, Olsen model kosza na śmieci Dostępne rozwiązania poszukują problemów, argumentów wspierających zastosowanie March, Feldman informacja jako sygnał i symbol, a nie podstawa decyzji Weick nadawanie sensu działaniom po ich wykonaniu (ang. sensemaking)

118 Filtry percepcyjne menedżerów Prahalad, Bettis dominująca logika menedżerska Procesy poznawcze członków zarządu wpływają na sposoby działania firmy Inne logiki: branży, instytucjonalna (kraju/kultury) Filtry wpływające na postrzeganie problemów, definiowanie i podejmowanie decyzji

119 Zarządzanie jako uczenie się Szkoła ewolucyjna w zarządzaniu strategicznym Strategia tworzona inkrementalnie, przyrostowo Cykle: działanie wyciąganie wniosków dostosowanie działań Stopniowe uczenie się i doskonalenie działań zamiast tworzenia dalekosiężnych planów strategicznych Przypadek Hondy (Richard Pascale) Podatność na błędy decyzyjne

120 Sydney Finkelstein: O źródłach porażek menedżerskich Nagranie godzinnego, anglojęzycznego wykładu prof. Finkelsteina dostępne pod niniejszym linkiem: udio.aspx?auth=13

121 Zbyt proste interpretacje błędów (Finkelstein) Menadżerowie byli głupi Nikt nie mógł spodziewać się takiego rozwoju sytuacji Dobra decyzja, nieprawidłowe wdrożenie Menedżerowie niedostatecznie się starali Brakowało umiejętności przywódczych Brakowało niezbędnych zasobów Menedżerowie myśleli tylko o własnych korzyściach finansowych Takie uproszczone interpretacje nie wyjaśniają rzeczywistych przyczyn porażek!

122 Przykładowe źródła porażek (Finkelstein) Magiczne rozwiązanie Jedna, uniwersalna odpowiedź na wszystkie problemy np. kupmy system informatyczny, zróbmy reinżyniering, wdróżmy inicjatywę kodyfikacji wiedzy Święty Gral Dążenie do nieosiągalnego celu Niewłaściwe kryteria oceny Wydaje się nam, że wszystko jest dobrze, ale oceniamy nie to, co trzeba i nie tak, jak trzeba (np. koncentracja na kursie akcji) Odpowiedź na wczorajsze pytanie Spóźniona reakcja, nie uwzględniająca zmian w otoczeniu

123 Przykładowe źródła porażek Nie ta gra (Finkelstein) Niezrozumienie specyfiki rynku, firmy lub problemu Błędne mniemanie o sobie Przekonanie o wyższości i doskonałości Błąd producenta filmowego Przegapienie szansy, którą podchwycą inni Nie ten konkurent Przegapienie istotnego zagrożenia przez koncentrację na tradycyjnych konkurentach Gorączka złota Owczy pęd, bezmyślne podążanie za modą

124 Siedem nawyków mylących się menedżerów (Finkelstein) 1. Myślą, że oni i ich firmy dominują nad otoczeniem 2. Utożsamiają się z firmą tak bardzo, że nie wiedzą różnic pomiędzy interesem własnym a firmy 3. Myślą, że znają wszystkie odpowiedzi 4. Kto nie z nami, tej jest przeciw nam 5. Stale myślą o wizerunku firmy jakby byli jej rzecznikami 6. Nie doceniają najważniejszych przeszkód 7. Uparcie opierają się na tym, co sprawdziło się w przeszłości

125 Źródła problemów w teorii organizacyjnego uczenia się Uczenie się przez pojedynczą pętlę Brak świadomości ograniczeń procesów poznawczych i możliwych błędów Zamiast kluczowych kompetencji kluczowe nieustępliwości (Leonard-Barton) Powtarzanie nawyków, starych sposobów działania Konserwatyzm poznawczy lekceważenie nowych informacji, przegapianie okazji rynkowych Brak innowacji Hamel, Prahalad firmy powinny nauczyć się zapominać

126

127 Przykład Iridium Motorola Jedna z największych amerykańskich firm technologicznych Ponad 60 lat sukcesów we wprowadzaniu na rynek nowych produktów Silna pozycja rynkowa 1985 inżynier Barty Bertiger proponuje stworzyć Iridium Sieć 66 satelitów łączących mieszkańców globu Satelitarna transmisja rozmów telefonicznych Rozmowy w dowolnym miejscu na świecie Technologia lepsza od ówczesnego konkurenta (lżejsze telefony, bez znaczącego opóźnienia transmisji)

128 Przykład Iridium Motorola uruchamia projekt Iridium postrzegane jako źródło przyszłej przewagi konkurencyjnej firmy 1991 wyodrębnienie firmy Iridium Llc Umowa z Motorolą na sfinansowanie opracowania satelit, ich wystrzelenie i utrzymywanie Planowana oferta usług telefonicznych dla dyrektorów międzynarodowych firm, podróżujących po świecie

129 Przykład Iridium 1996 dr Edward Staiano prezesem Iridium rządy silnej ręki Pewny siebie, onieśmielający i wymagający Styl przywódczy powiązany z kulturą Motoroli: Wymóg pełnego oddania firmie Przekonanie o wyższości technologicznej Motoroli Staiano otrzymuję opcję na akcji Iridium mogą być dużo warte, gdy firma rozpocznie generować zyski

130 Przykład Iridium Wewnętrzny raport wskazuje na ryzyko przedsięwzięcia zlekceważony przez zarząd Ograniczania użytkowe telefonu Rozmiar większych od telefonów komórkowych Konieczność ręcznego strojenia anteny przed rozmową Ograniczenia użytkowe usługi Rozmowy tylko w otwartej przestrzeni Nie da się rozmawiać będąc w ruchu, np. w samochodzie Wysokie przewidywane koszty abonamentu i rozmów Globalny rozwój telefonii komórkowej i roamingu Problemy z partnerami w sieci dystrybucji Przychody z telefonii tradycyjnej i komórkowej

131 Przykład Iridium r. start Iridium Po 13 latach od stworzenia pomysłu Kampania reklamowa za 180 mln USD Wiceprezeydent Al Gore prowadzi pierwszą rozmowę satelitarną przed kamerami Charakterystyka Iridium Subskrypcja 3000 USD (w tym koszt telefonu) Koszt rozmów 3-8 USD za minutę Problemy z apartamentami w momencie uruchomienia usługi dostawca (firma Kyocera) nie zdążyła ich wyprodukować) Iridum uruchomiono w listopadzie 1998 na osobiste polecenie prezesa Staiano mimo braku telefonów i sprzeciwów innych menedżerów

132 Przykład Iridium Kwiecień 1999 Prezes Staiano składa rezygnację ze stanowiska Iridum ma tylko użytkowników Miesięczne koszty obsługi długu 40 mln USD Czerwiec 1999 Firma redukuje zatrudnienie o 15% Zwolnienia dotyczą m.in. menedżerów marketingu Sierpień 1999 Iridium ma tylko klientów wobec oczekiwanego poziomu , który pozwoliłby na pokrycie kosztów obsługi długu (bez zysku) Ogłoszenie bankructwa firmy

133 Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium Źródła problemów strategicznych W ciągu 13 lat pojawiły się inne sposoby zaspokajania ten samej potrzeby Nowi konkurenci telefonia komórkowa Klienci nie zainteresowani ofertą Dyrektor międzynarodowej firmy wyjdzie ze spotkania pod budynek biura w Bangkoku, aby rozmawiać przez telefon warto 3000 USD Brak telefonów i wsparcia partnerów dystrybucyjnych

134 Analiza błędów decyzyjnych na przykładzie Iridium Źródła problemów organizacyjnych Kultura firmy Przekonanie o doskonałości, arogancja Wiara w wyższość własnych technologii Prezes Staiano Nieracjonalne przywiązanie do projektu Motywacja finansowa Konsekwencja i zobowiązania ( Cialdini) Błędne kierowanie się utopionymi kosztami Decyzje oparte na wielkości inwestycji a nie wielkości oczekiwanych zysków Publiczne zobowiązanie, zachowanie twarzy

135 Przykład Samsung Motors W 1994 Kun-Hee Lee ogłasza wejście firmy Samsung do branży motoryzacyjnej W 1999 Samsung był drugą największą korporacją w Korei z 47 firmami w pięciu szeroko zakrojonych branżach: elektronicznej, maszynowej, chemicznej, finansowej i innych, m.in. takich jak hotelowa), zatrudniał pracowników w 1997 następuje kryzys ekonomiczny w regionie. Samsung, aby być konkurencyjnym w branży motoryzacyjnej musi produkować rocznie min samochodów, jednak firma nie ma takich zasobów finansowych, aby osiągnąć ten wynik. Nawet producenci tacy jak Nissan czy Mazda borykają się z kłopotami finansowymi ze względu na mniejszą sprzedaż i malejące udziały w rynku

136 Przykład Samsung Motors Aby Samsung wyszedł z kłopotów musiał zaciągnąć wiele kredytów bankowych. Ze względu na ich wysokość musiał być one akceptowane przez państwo Pomimo pozytywnych opinii o produkowanych przez Samsung Motors samochodach, sprzedanych zostało mniej niż pojazdów (przede wszystkim pracowników), podczas kiedy fabryka w Pusan produkować mogła nawet rocznie. W pierwszym półroczu 1998 Samsung Motors odnotował stratę netto w wys. 156 mld wonów, zaś jego dług urósł do 3,6 tryliona wonów (wynik na koniec 1997 to 2,6 tryliona wonów) 1999 Samsung próbuje rozwiązać problem z bankiem, w 2000 kredytodawcy Samsung Motors sprzedają 70,1% udziałów Renault za kwotę 560 mln USD (choć inwestycja Samsung Motors wynosiła 5 mld USD, włącznie z fabryką w Pusan wartą 3 mld USD)

137 Źródła problemów w teorii organizacyjnego uczenia się Uczenie się przez pojedynczą pętlę Brak świadomości ograniczeń procesów poznawczych i możliwych błędów Zamiast kluczowych kompetencji kluczowe nieustępliwości (Leonard-Barton) Powtarzanie nawyków, starych sposobów działania Konserwatyzm poznawczy lekceważenie nowych informacji, przegapianie okazji rynkowych Brak innowacji Hamel, Prahalad firmy powinny nauczyć się zapomninać

138 Gry polityczne w organizacji Gra powstańcy (Mintzberg) Opór wobec władzy organizacyjnej lub narzucanych zmian, zwykle ze strony szeregowych pracowników Gra sponsor Umacnianie własnej pozycji przez zdobycie odgrywającego istotną rolę w organizacji protektora Gra budowa koalicji Nieformalne związki, ręka rękę myje Gra budowa imperium Zdobywanie nieformalnego wsparcia własnych podwładnych na wypadek konfliktu z innymi menedżerami

139 Gry polityczne w organizacji Gra budżetowanie (Mintzberg) Wykorzystanie podziału środków jako okazji do realizacji własnych celów Gra ekspert Wiedza jako źródło wiedzy, jej wykorzystywanie lub ukrywanie Gra pan i władca Wykorzystanie formalnego zwierzchnictwa do uzyskania od podwładnych korzyści wykraczających poza reguły organizacyjne Gra wrogi obóz Stymulowanie konfliktu my oni

140 Gry polityczne w organizacji Gra strategiczne pozycje (Mintzberg) Wywieranie nieformalnych nacisków i wykorzystywanie dostępnych możliwości dla podjęcia decyzji strategicznych lub wprowadzenia zmian, które są korzystane dla danej osoby Gra przeciek (ang. whistle-blowing) Przekazywnaie zewnętrznym podmiotom (np. prasie) kompromitujących kierownictwo informacji, aby doprowadzić do zmian Gra młodoturcy Grupa młodych faworytów zarządu dyskredytuje kierownictwo, aby wprowadzić zmiany strategiczne, kulturowe lub personalne

141 Organizacyjne mity przykład Eve Harrington Film Wszystko o Ewie (ang. All about Eve ) 1950, reżyser Joseph Mankiewicz, 6 Oskarów Pierwowzór współczesnego thrillera (Hitchcock) Inspiracja poetyki camp ( Dynastia) Eve Marrington i Margo Channing Przyjaźń i zdrada Podpatrywanie, uczenie się i naśladowanie Nóż w plecy i zajęcie miejsca Mit w organizacjach Indywidualna kariera kosztem mentora wyścigi w uczeniu się (ang. learning races) firm partnerskich

142 Bezmyślne decyzje Naśladowanie działań innych Owczy pęd (ang. bandwagon) Uleganie modzie Wynik benchmarkingu lub transferu najlepszych praktyk Wynik naśladowania przykładów ze studiów lub szkoleń menedżerskich Wynik współpracy z firmami doradczymi

143 Szkoła neoistytucjonalna w teorii organizacji (DiMaggio, Powell) Wpływ otoczenia instytucjonalnego na organizację Interesariusze (ang. stakeholders) Inne siły społeczne, kształtujące standardy, normy i oczekiwania Izomorfizm organizacyjny: dążenie do osiągnięcia zgodności ze standardami obserwowanymi w otoczeniu (w tym naśladownictwo innych organizacji) Socjologia od czasu Focault: występowanie bezosobowej siły w systemie społecznym

144 Szkoła neoistytucjonalna w teorii organizacji (DiMaggio, Powell) Izomorfizm mimetyczny bezrefleksyjne naśladowanie rozwiązań innych firm Efekt Kodaka w outsourcingu, mody w zarządzaniu, efekt benchmarkingu Izomorfizm koercyjny konieczność zgodności z określonymi standardami Płatki, EDI, Sarbanes-Oxley Act, Bazylea II, procedura ubiegania się o fundusze UE, pożyczki Banku Światowego Izomorfizm normatywny oparcie na rekomendacjach przekazywanych przez instytucje edukacyjne lub media Zajęcia na WZ UW, szkolenia i certyfikaty, prasa biznesowa

145

146 Decyzje o zakupach lub zmianach w organizacjach Model teoretyczny (Robbinson) Rozpoznanie potrzeby/problemu Opracowanie specyfikacji Poszukiwanie sposobów rozwiązania problemu (dostawcy, produkty, metody) Ocena ofert Wybór sposobu rozwiązania/dostawcy Zmiana/zakup Wątpliwość: większość decyzji nie jest podejmowana w ten sposób!

147 Praktyka podejmowania decyzji Model ograniczonej racjonalności (March, Simon) Wybieramy pierwsze satysfakcjonujące rozwiązanie, zamiast szukać idealnego (optymalizacja a nie maksymalizacja korzyści) Model Koszt na śmieci (Simon, Olsen) Rozwiązania i problemy współegzystują, często najpierw pojawia się rozwiązanie, a potem dopiero szukamy problemu Metodyki sprzedaży Uczą handlowców, jak wzbudzić w kliencie potrzebę, uświadomić mu ukryty ból

148 Firmy doradcze w procesach decyzji organizacyjnych Aktywne promowanie własnych usług i zdobywanie klientów Trzy sposoby na zwiększenie sprzedaży usług: Dotarcie do nowych grup klientów Wymaga umiejętności handlowych i kontaktów Oferowanie obecnym klientom nowych usług Wymaga budowy nowych kompetencji Promowanie mód w zarządzaniu Często nowa nazwa i obiecywanie korzyści dla już wcześniej oferowanych usług atrakcyjne hasło przyciągające uwagę klientów

149 Mody w zarządzaniu Teorie a techniki i narzędzia zarządzania Różnice w naukowym ugruntowaniu Sugerowanie, że technika rozwiąże wszystkie problemy firmy i jest uniwersalna Zmiany popularności technik Powracanie starych technik pod nowymi nazwami Okazja do zarobku dla firm doradczych, autorów bestsellerów, szkoleniowców itd.

150 Mody w zarządzaniu Przykładowe mody Praca zespołowa Reinżyniering Zarządzanie wiedzą Koła jakości Etyka biznesu Oursourcing Karta zrównoważonych wyników (ang. Balanced Scorecard) Six Sigma Strategia Błękitnego Oceanu (ang. Blue Ocean Strategy) Zwykle przydatne rekomendacje ale bardzo ogólne i z czasem wypaczane przez tych, którzy osiągają zyski z ich promowania

151 Cykl życia mody w zarządzaniu Cykl mody Publikacja książki i sukces komercyjny Autor zarabia prowadząc seminaria Firmy oferują szkolenia i doradztwo Badacze rozpoczynają badania akademickie Rozmywa się granica między wcześniejszymi a obecnymi rozwiązaniami (użycie modnej nazwy dla starych usług doradzych, szkoleń czy systemów informatycznych) Klienci zaczynają być rozczarowani i krytykują modę Firmy szukają innej mody jako nowe źródła zarobku

152 Retoryka mody w zarządzaniu Opisywanie przykładów firm, które skorzystały z podobnego rozwiązania Rzekomo uniwersalne rozwiązanie, jedna odpowiedź na wszystkie problemy organizacji Niejasne, nie dające się zmierzyć korzyści Obszerna kategoria prawie wszystko da się modnie nazwać (pozycjonowanie produktów i usług)

153 Cykl życia mody w zarządzaniu - KM

154 Arena mody w zarządzaniu współpraca przy promocji, konkurowanie o klienta

155 Gracze na arenie mody Książki Thomas M. Davenport, Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press 1997 Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton, The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press 2000 Korzyści dla gracza Sprzedaż popularność autora popularność firmy autora (wspierająca sprzedaż innych usług i produktów)

156 Czasopisma Gracze na arenie mody Journal of Knowledge Management KM World Magazine Knowledge Management Magazine Korzyści dla gracza sprzedaż przychody z reklam sprzedaż powiązanych usług

157 Strony internetowe Gracze na arenie mody Korzyści dla gracza popularność firmy właściciela strony przychody z reklam przychody ze sponsoringu sprzedaż powiązanych produktów

158 Gracze na arenie mody Instytuty, stowarzyszenia Knowledge Management Consortium International IBM Institute for Knowledge Management Korzyści dla gracza opłaty członkowskie przychody z reklam przychody ze sponsoringu sprzedaż powiązanych produktów

159 Certyfikaty Gracze na arenie mody Certified Knowledge Manager Certificate in Knowledge & Innovation Management Korzyści dla gracza opłaty egzaminacyjne sprzedaż szkoleń sprzedaż rekomendowanych książek

160 Imprezy Gracze na arenie mody Knowledge Management Conference, Londyn Knowledge Management Expo, Chicago Korzyści dla gracza opłaty za uczestnictwo przychody ze sponsoringu przychody z reklam popularność firmy organizatora imprezy

161 Usługi doradcze KPMG Syntrek Inc. Know Inc. Korzyści dla gracza Gracze na arenie mody sprzedaż usług doradztwa biznesowego

162 Gracze na arenie mody Programy komputerowe OpenText Lotus IBM ServiceWare Korzyści dla gracza sprzedaż oprogramowania sprzedaż powiązanych produktów i usług

163 Tytuły stanowisk Gracze na arenie mody Chief Knowledge Officer Korzyści dla gracza sprzedaż usług doradztwa biznesowego sprzedaż usług doradztwa personalnego i łowców głów

164 Stanowisko pojawiło się w dużych firmach na początku lat 90-tych XX wieku Formalna odpowiedzialność za gromadzenie i udostępnianie zasobów wiedzy Członek zarządu (wcześniej podobne zadania wykonywał archiwista) 1999 koniec euforii CKO = car wiedzy (Computerworld) Zarządzanie wiedzą to wysiłek całej firmy a nie genialnej jednostki Nie tylko kodyfikacja i budowa baz wiedzy Dziś już bardzo rzadko spotykane stanowisko raczej element odpowiedzialności dyrektorów HR

165 Management Tools and Techniques Survey Ankiety co dwa lata Panel firm na trzech kontynentach Pytania o stosowane i zarzucone praktyki, zadowolenie z każdej z nich i przyczyny zadowolenia/rozczarowań Barometr mód w zarządzaniu Informacja o tym, co jest popularne wśród nowoczesnych firm Wyniki często znacznie odbiegają od inicjatyw, podejmowanych przez polskie firmy

166 Stosowanie i zadowolenie z technik i narzędzi zarządzania (Bain&Co. 2005)

167 Zadowolenie z technik i narzędzi zarządzania względem wielkości firmy (Bain&Co. 2005)

168 agement_tools_%26_trends_2013.pdf