Wyniki finansowe za 2001 rok. Warszawa, 14 lutego 2002

Transkrypt

1 Wyniki finansowe za 21 rok Warszawa, 14 lutego 22

2 wprowadzenie sytuacja makroekonomiczna proces integracji wyniki finansowe za 21 rok plan działania na 22 rok wnioski 2

3 BPH PBK SA - trzeci co do wielkości Bank w Polsce Członek Grupy HVB Realizacja strategii Banku Regionu Notowany na GPW w Warszawie i LSE (program GDRów) Duży potencjał wzrostu Duża baza klientów detalicznych: 2,4 mln Duża baza klientów korporacyjnych (14 mld PLN udzielonych kredytów) Innowacyjne kanały dystrybucji Bank hipoteczny w grupie kapitalizacja rynkowa PLN 7,87 mld (USD 1,89 mld) Aktualna struktura akcjonariatu GPW PLN 7,46 mld (USD 1,79 mld) LSE PLN,41 mld (USD,1 mld) drugi pod względem wolnego obrotu bank na GPW trzeci pod względem kapitalizacji bank na GPW HVB 27,95% Bank Austria 43,13% piąty spółka pod względem wolnego obrotu na GPW jeden z największym pod względem kapitalizacji i wolnego obrotu bank w EŚW Wg stanu na Wolny obrót na LSE 5,15% Wolny obrót na WSE 2,9% Skarb Państwa 3,68% Razem Grupa HVB: 71.8% 3

4 wprowadzenie sytuacja makroekonomiczna proces integracji wyniki finansowe za 21 rok plan działania na 22 rok wnioski 4

5 Spowolnienie polskiej gospodarki... Rok 21 był najgorszym od 1996 głównie z powodu spadku popytu wewnętrznego i inwestycji Nieliczne pozytywne tendencje są zauważalne Aktualne wskaźniki makroekonomiczne ,7 9,7 9,2 6, 6,8 21,7 14,2 6,4 6,8 4,8 4,8 4,1 Popyt wewnętrzny PKB Wydatki inwestycyjne 4, 2,8 3, ,6 1,1 NEGATYWNE TRENDY Wzrost PKB w 21-1,1% wzrost PKB w 4Q1 -,5% prognoza wzrostu PKB w 22-1,%, wysoki deficyt budżetowy - 4% PKB stopa bezrobocia - 17,4% prognoza bezrobocia w 22-18,6% mniejszy deficyt obrotów bieżących , , 28, 12,2 21,4 14,3 18, , , 32,5 23,2 13,2 Export Import 1,1 Źródło: GUS, NBP, IBnGR, dynamika w % POZYTYWNE TRENDY inflacja - 3,6% stopa dyskontowa - 12% WIBOR 1Y - 9,97% osłabienie złotego (Grudziń 1-obecnie): 1 USD = 3, > 4, EUR = 3, > 3,6657 5

6 ...i jego wpływ na polski sektor bankowy Niższy przyrost aktywów, kredytów i depozytów (w %, nominalnie) , ,3 3 3 Aktywa ,2 8,6 14,5 2 9, ,9 16 8,5 15 8, Kredyty Depozyty Inflacja 5 3, Nie w pełni rozwinięty sektor; duże możliwości rozwoju aktywa bankowe stanowią 65% PKB (w strefie Euro: 26%) Zaawansowany proces prywatyzacyjny: na 69 banków komercyjnych w Polsce: 62 kontrolowanych jest przez sektor prywatny, w tym 44 przez inwestorów zagranicznych banki kontrolowane przez zagranicznych inwestorów posiadają 79% kapitałów i 7% aktywów sektora Większość konsolidacji dokonuje się z udziałem strategicznych inwestorów (Citibank, AIB, ING, HVB/BA, UniCredito); oczekiwana prywatyzacja PKO BP SA Wolniejszy wzrost PKB w 21 i 22 wpływa na pogorszenie jakości portfela kredytowego banków Opodatkowanie przychodów z odsetek Spadek inflacji i stóp procentowych Integracja z UE Technologia, inwestycje i wyższa efektywność w bankach Rosnąca konkurencja 6

7 wprowadzenie sytuacja makroekonomiczna proces integracji wyniki finansowe za 21 rok plan działania na 22 rok wnioski 7

8 Fuzja prawna zakończona - Fuzja operacyjna zgodna z harmonogramem - Nowe możliwości dla klientów Klienci, produkty, grupa kapitałowa Fuzja prawna Kwiecień 21 Wspólna sieć bankomatów Wrzesień 21 Wspólny call center 1Q - 3Q 22 Reorganizacja sieci placówek Listopad 22 Fuzja operacyjna (wspólny system IT) Koniec 22 Nowa nazwa 2 poł. 22 Połączenie działalnosci maklerskiej 23 Pełna unifikacja oferty produktowej 23 Pełne wyzwolenie synergii Proces restrukturyzacji Grupy Kapitałowej Marzec 21 Porozumienie w sprawie połączenia Czerwiec 21 Plan połączenia, parytet wymiany Wrzesień 21 WZA akceptuje połączenie Grudzień 21 Rejestracja fuzji Styczeń 22 Pierwsze notowanie na GPW i LSE (program GDR) 25: ROE 2% C/I 55% 8

9 Synergie i Koszty Główne źródła synergii kosztowych: osobowe (58%) i IT (22%) Najbardziej efektywne projekty związane z fuzją z punktu widzenia synergii: pozostałe (28%), przeniesienie standardów (25%) oraz centrale (18%) Główne pozycje kosztów fuzji: 28% - IT, 26% - koszty osobowe, 26% - budynki i operacje Koszty synergii: 3% w 21 roku, 5% - 22, 2% -23 Roczne synergie związane z fuzją w wysokości 5 mln Euro (działalność operacyjna) oraz 2 mln Euro dotyczące IT zostaną w pełni osiągnięte od 24 roku SYNERGIE WG RODZAJU KOSZTÓW SYNERGIE WG PROJEKTU KOSZTY WEDŁUG RODZAJU Osobowe 58% Budynki i operacje 26% Pozostałe 5% Pozostałe 28% Pokrywające się oddziały 16% Centrale 16% Koszty osobowe 26% Promocja 7% Koszty prawne 1% Budynki i Operacje 13% Komunikacja/ Promocja 2% IT 22% Projekty odwołane 13% Przeniesienie standardów 25% IT 28% Pozostałe koszty rzeczowe 3% 9

10 wprowadzenie sytuacja makroekonomiczna proces integracji wyniki finansowe za 21 rok plan działania na 22 rok wnioski 1

11 Wybrane dane finansowe dla BPH PBK na koniec Struktura wyniku na działalności bankowej Rozważna polityka kredytowa, mniej klientów z wysoką zdolnością kredytową Wynik z tytułu odsetek Wynik z tytułu prowizji Kredyty Depozyty Aktywa Kapitały Nieznaczny wzrost kosztów mimo procesu fuzji. Wysokie rezerwy celowe wpływają na wynik netto W tym SWAPy: W tym SWAPy: 783 Przychody z akcji i udziałów Wynik z pozycji wymiany i operacji finansowych Koszty działania Zysk netto Rezerwy Zgodnie z PAS; w milionach 11

12 Struktura portfela kredytowego wg stanu na ,5 5,1 4,6 1,9 2,2 Jakość portfela kredytowego odzwierciedla pogorszenie sytuacji makroekonomicznej oraz pogorszenie sytuacji finansowej klientów Pokrycie Wolumen rezerwami Kategoria należności (w mln PLN) (%) normalne ,1 6 Stracone pod obserwacją 2.269,3 5 Wątpliwe nieregularne , ,9 Poniżej standardu Pod obserwacją Normalne poniżej standardu 955 7,8 wątpliwe ,1 stracone ,9 2 kredyty razem ,9 1 rezerwy In % wynik z tytułu rezerw

13 Wybrane dane finansowe dla BPH PBK na koniec 21 roku - wskaźniki efektywnościowe: Podstawowe wskaźniki efektywnościowe 2 1,5 1, , ,42 6,79 1,5,77 5 6,27 66,85 1 ROAE* ROAA** C/I Współczynnik wypłacalności Analiza portfela kredytów i depozytów ,9 66,1 68, ,6 42, ,13 4,46 Kredyty/Depozyty Kredyty/Aktywa Depozyty/Pasywa Marża (ze SWAPami) */ zysk netto do kapitałów;**/ zysk netto do aktywów

14 Wybrane dane operacyjne dla BPH PBK na koniec 21: Więcej RORów i kart bankowych ale mniej placówek i pracowników, stabilne udziały rynkowe ,421 13, , RORy (w tys.) Placówki * Zatrudnienie ** Alternatywne kanały dystrybucji zyskaują uznanie klientów Udziały rynkowe (w%) , , , Bankomaty Karty bankowe (w tys.) Ebanking *** Call Center */ bez GBG; **/ w etatach z uwzg. urlopów bezpłatnych i wychowawczych; ***/ rachunki internetowe, SMS, WAP, Multicash 14

15 wprowadzenie sytuacja makroekonomiczna proces integracji wyniki finansowe za 21 rok plan działania na 22 rok wnioski 15

16 Strategia BPH PBK MISJA BPH PBK stanie się wiodącym polskim bankiem uniwersalnym. Dzięki innowacyjnym technologiom i umiejętnościom swoich pracowników, BPH PBK zapewni klientom indywidualnym, korporacyjnym i instytucjonalnym nowe i lepsze sposoby zarządzania swoimi finansami. Celem BPH PBK będzie uzyskanie wysokiego poziomu zaufania i satysfakcji klientów i akcjonariuszy. Jako jeden z największych banków w Polsce BPH PBK znacząco przyczyni się do rozwoju, stabilności i bezpieczeństwa całego system bankowego, a pośrednio do wzrostu polskiej gospodarki. 16

17 Główne filary strategii bankowości detalicznej BPH PBK bankiem wyboru dla osób zamożnych, średniej klasy i dla małych przedsiębiorstw Klienci Produkty Efektywna dystrybucja Ryzyko Proaktywna segmentacja klientów Innowacyjne i atrakcyjne pakiety produktów dostosowane do potrzeb poszczególnych segmentów klientów Oddziały wyspecjalizowane w detalu Alternatywne kanały dystrybucji: centrum telefoniczne, Internet & GSM, marketing bezpośredni, alianse Zgodne ze sztuką zarządzenie ryzykiem kredytowym i windykacja SYSTEM INFORMATYCZNY Detal (finansowanie nieruchomości) - Korporacje - Rynki pieniężne 17

18 Bankowość detaliczna - produkty Oszczędności & zarządzanie portfelem Kredyty hipoteczne Kredyty konsumenckie Karty kredytowe!rachunki bieżące Osobiste: gold, silver, mass, student / junior Małe przedsiębiorstwa: VIP, standard!elastyczne depozyty standardowe & negocjowalne oprocentowanie PLN, USD, EUR od 2 tygodni do 36 miesięcy!uproszczone procedury i procesy Standardowa wycena kredytu Szkolenie pracowników oddziałów!jakość produktów Elastyczne terminy i i waluty (PLN, EUR, USD, CHF) Bancassurance!Debet w rachunku!wyższa jakość kredytów Standaryzacja wyceny i i windykacji kredytu Wprowadzenie systemu scoringu!karta kredytowa z kredytem odnawialnym (zostanie wprowadzona w grudniu 22 r.)!dwie grupy klientów: Zamożni klienci (dotychczasowi użytkownicy kart obciążeniowych) Średnia & wyższa grupa (duża baza danych o kredytobiorcach pozyskanych przez pośredników)!specjalne produkty dla inwestorów na rynku kapitałowym!wzrastające!produkty w PLN, znaczenie EUR, USD & CHF!Rynek kapitałowy alternatywnych kanałów Zarządzanie!Współpraca dystrybucji oparta na aktywami (np. Call Center) partnerstwie i Fundusze programach inwestycyjne lojalnościowych. Innowacyjna, Usługi brokerskie atrakcyjna i korzystna oferta produktowa dostosowana do każdego segmentu klientów Detal (finansowanie nieruchomości) - Korporacje - Rynki pieniężne 18

19 Bankowość detaliczna - klienci Segment najwyższy Segment średni + klient masowy Małe przedsiębiorstwa!w tym: Private Banking Klient zamożny! W tym: Klasa średnia Klient masowy! W tym: VIP businesses Klient standardowy!miesięczne dochody < 1 tys Klient Młody & Obiecujący! ~16 tyś. klientów zł; środki na rachunkach < 1 tys zł! Nowa oferta produktowa -!~7 tyś. klientów! ~2,3 mln klientów pakiet standardowych produktów!wystandaryzowane i! Pakiet standardowych indywidualne pakiety prostych produktów! Wysoki poziom usług dzięki produktowe sieci! Wystandaryzowana obsługa wyspecjalizowanych oddziałów!indywidualna obsługa we wszystkich placówkach (docelowo ~5) klientów Private Banking banku! Oferta bankowości przez wyspecjalizowaną sieć elektronicznej placówek (docelowo ~4)! Koncentracja na alternatywnych kanałach!nowa marka produktów dla dystrybucji VIP Wysokiej jakości, efektywne kosztowo usługi dostosowane do potrzeb klientów z każdego segmentu Detal (finansowanie nieruchomości) - Korporacje - Rynki pieniężne 19

20 Finansowanie nieruchomości Główne elementy strategii finansowania nieruchomości Stanie się jednym z wiodących podmiotów na rynku finansowania nieruchomości: Umocnienie współpracy z klientami międzynarodowymi Rozwój współpracy z krajowymi największymi i średnimi podmiotami (w tym z developerami) Rozwój działalności syndykacyjnej z zagranicznymi bankami dotychczas niedziałającymi na polskim rynku Osiągnięcie pozycji lidera w sekurytyzacji portfela kredytów hipotecznych z wykorzystaniem know-how HVB AG Detal (finansowanie nieruchomości) - Korporacje - Rynki pieniężne 2

21 Bankowość korporacyjna - produkty IT & OPERACJE Działalność skarbowa Finanso- wanie struktural- ne Bankowość transakcyjna Leasing Finanso- wanie nierucho- mości transakcje FX typu spot i forward, derywaty walutowe i na stopę procentową (krótko- i długoterminowe) project finance, finansowanie transakcji handlu zagranicznego, kredyty konsorcjalne, sekurytyzacja aktywów, etc. zarządzanie gotówką bankowość elektroniczna, finansowanie handlu duże i małe transakcje leasingowe dla deweloperów, inwestorów oraz firm potrzebujących finansowania swoich inwestycji w nieruchomości ZARZĄDZANIE RELACJAMI Detal (finansowanie nieruchomości) - Korporacje - Rynki pieniężne 21

22 Bankowość korporacyjna - klienci Duże przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa o obrotach > 2 mln zł, wszyscy międzynarodowi klienci Grupy HVB, jednostki budżetowe i instytucje finansowe. Centra biznesowe poza Warszawą w celu zapewnienia bliskości dostępu do produktów; wyjątki uzależnione od relacji biznesowych. Specjalnie dopasowana oferta produktowa Zorganizowany wokół głównych centrów przemysłowych koncentracja na sektorach wzrostowych (energetyka, TMT, przemysł drzewny, cement, FMCG, instytucje finansowe, sektor publiczny). Ścisłe przestrzeganie nastawienia na docelowych klientów, skalowanie portfela oraz krytycznych wartości sprzedaży (zasada docelowego poziomu i struktury sprzedaży dla danego klienta). Średnie przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa o obrotach między 1 mln a 2 mln zł, Relacje zorientowane na bliskość do klienta realizowane poprzez 28 centrów korporacyjnych zorganizowanych w 4 regiony korporacyjne. Standardowe produkty w specjalnie dopasowanych pakietach. Detal (finansowanie nieruchomości - Korporacje - Rynki pieniężne 22

23 Strategia korporacje - Obszary koncentracji Duże Przedsiebiorstwa Działalność skarbowa a Finansowanie strukturalne a Bankowość transakcyjna a Leasing Nieruchomości a Średnie Przedsiębiorstwa a a a a W celu zapewnienia optymalnej oferty dla potrzeb średnich przedsiębiorstw, specjaliści ds produktów będą pracować w centrach korporacyjnych i obsługiwać poszczególne regiony kraju. Detal (finansowanie nieruchomości) - Korporacje - Rynki pieniężne 23

24 Rynki Pieniężne: Strategia 22 (1) Klienci Oferty do dużych i średnich klientów Koncentracja na rozwoju usług o wysokiej wartości dodanej w celu utrzymania konkurencyjności Aktywna animacja rynku we wszystkich segmentach (w PLN) Zdobycie rynku w segmencie instytucji finansowych (krajowych i zagranicznych) Produkty Wprowadzenie szerokiej oferty produktowej z dokumentacją (opartej na standardach ISDA) Rozwój nowych rodzajów działalności w celu wykorzystania oczekiwanego wzrostu rynku! derywaty walutowe i na stopy procentowe! obsługa operacji dłużnych oferta każdorazowo dostosowana do potrzeb klienta Uruchomienie produktów Grupy HVB dla polskich klientów Wzrost działalności powierniczej przez bliską współpracę z Grupą HVB Detal (finansowanie nieruchomości) - Korporacje - Rynki pieniężne 24

25 Kanały dystrybucji Elementy dostawy Rynki Pieniężne: Strategia 22 (2) Bezpośrednia sprzedaż wyrafinowanych produktów skarbowych za pośrednictwem wyspecjalizowanych stanowisk Wykorzystanie sieci oddziałów do sprzedaży standardowych produktów skarbowych Opracowanie elektronicznych kanałów dystrybucji dla typowych produktów Dywersyfikacja źródeł zysku Poprawa sprzedaży wiązanej Kojarzenie dochodów osiąganych z transakcji z ryzykiem Optymalizacja zarządzania ryzykiem kredytowym (poprzez poprawę dokumentacji) Reputacja banku innowacyjnego i przyjaznego dla klientów korporacyjnych i instytucji finansowych Detal (finansowanie nieruchomości) - Korporacje - Rynki pieniężne 25

26 wprowadzenie sytuacja makroekonomiczna proces integracji wyniki finansowe za 21 rok plan działania na 22 rok wnioski 26

27 Wnioski Efektywne wykorzystanie istniejącej bazy klientów (2,4 m): wrost ich lojalności wobec BPH PBK (CRM - Zarządzanie Relacjami z Klientami) udane wdrożenie projektu all finance Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej w atrakcyjnych segmentach rynku Lepszy system zarządzania, MbO, dywizjonalizacja Migracja personelu i restrukturyzacja, której celem jest stabilność organizacji oraz osiągnięcie strategicznych celów Efektywne zakończenie integracji operacyjnej w celu osiągnięcia synergii i założonego poziomu rentowności: do listopada 22 migracja systemu IT, ujednolicenie organizacji i portfela produktów, restrukturyzacja zatrudnienia do końca 22 osiągnięcie 5% synergii do końca 23 osiągnięcie wszystkich synergii związanych z placówkami do końca 23 optymalizacja funkcji front i back office, rozwój portfela produktów Koncentracja wszystkich poziomów zarządzania na trzech priorytetach: integracja, strategia, bieżąca działalność 27

28 Visit our NEW web site Polski: :// Angielski: :// O Polsce O Banku Raporty bieżące i finansowe Informacje ogólne Misja Raporty roczne Archiwum Sektor bankowy Historia i dzień dzisiejszy Zarząd Rada nadzorcza Raporty półroczne Raporty kwartalne Notowania Akcjonariat Ratingi Aktualności Kontakt Ratingi Biuletyn dla inwestora Aktualna prezentacja Dane teleadresowe: + 48 (22) (13) Kontakt investor.relations@bphpbk.p 28