Status integracji Skonsolidowane wyniki finansowe IQ2002. Warszawa, 15 maja 2002

Transkrypt

1 Status integracji Skonsolidowane wyniki finansowe IQ22 Warszawa, 15 maja 22

2 status integracji skonsolidowane wyniki finansowe za IQ22 2

3 Wszystkie zaplanowane zadania integracyjne realizowane są zgodnie z Harmonogramem WYKONANE > Stabilizacja nowej struktury organizacyjnej > Zakończenie doboru kadry zarządzającej drugiego i trzeciego szczebla oraz wprowadzenie systemu zarządzania przez cele (MbO) > Wspólne Centrum Kart oraz bankowość elektroniczna > Podział na makroregiony detaliczne i korporacyjne > Ukończony I etap dywizjonalizacji > Przeniesienie obsługi usług powierniczych z Monachium na platformę w Wiedniu (OMNI IC); połączenie rachunków powierniczych w KDPW > Zarządzania gotówką scentralizowane w MCG (spółka w 1% zależna od BPH PBK) > Mapowanie produktów z Profile a 5.3 do Profile a 5.1 Integracja usług maklerskich w Banku Nowy system oceny klientów detalicznych Rozpoczęcie testów konwersji danych z Profile a 5.3 do 5.1 Restrukturyzacja sieci detalicznej (II etap dywizjonalizacji) Nowa dokumentacja kredytowa oparta na zharmonizowanej palecie produktów i platformie IT Nowy system oceny dużych przedsiębiorstw (Blana) Unifikacja dokumentacji kredytowej W pełni zautomatyzowany system monitoringu, wczesnego ostrzegania, restrukturyzacji i dochodzenia należności dla detalu i korporacji (półautomatyczny gotowy we wrześniu 22) Fuzja Prawna Połowa 22 Fuzja IT Czas 3

4 Koszty i synergie związane z integracją - lepiej niż w założeniach Plan (%) synergie Wykonanie (%) 5 Plan (%) 52 koszty Wyk. (%) Zrealizowane synergie są wyższe niż zaplanowano (o 1% w IQ 22) 1 IQ Koszty integracji są niższe niż przewidziane w budżecie (o 28% w IQ 22) 72 5 Plan (%) Wykonanie (%) 5 Plan (%) Wyk. (%) synergie koszty 4

5 Optymalizacja zatrudnienia i sieci placówek Placówki Zatrudnienie Etaty* Zmniejszenie liczby placówek o 23 w wyniku zamknięcia pokrywających się i nieefektywnych placówek 8% zmniejszenie poziomu zatrudnienia (o 1.94 osoby lub 94 etaty) w pierwszym kwartale wynika z restrukturyzacji zatrudnienia przeprowadzonej w BPH i w PBK przed fuzją Dalsza redukcja zatrudnienia maksymalnie o 2.3 pracowników do końca 23 roku */ Etaty na koniec roku, razem z urlopami bezpłatnymi i macierzyńskimi 5

6 Makroregiony detaliczne i korporacyjne (liczba Centrów Korporacyjnych i placówek detalicznych) Gdańsk Szczecin Olsztyn Północno-Wschodni Bydgoszcz Ciechanów Zachodni Poznań Stołeczny Warszawa Zielona Góra Łódź Radom Wrocław Gliwice Katowice Kielce Południowy Oświęcim Rzeszów Tarnów Kraków Bielsko-Biała Nowy Sącz

7 Bankowość detaliczna efektywna pod względem kosztów Obsługa dostosowana do każdego segmentu klientów Stabilna i rosnąca baza klientów detalicznych o wysokich wpływach netto Wyższa Średnia + Masowa Small business Pod-segmenty: Private Banking Zamożni klienci Minimalne kryteria: Miesięczne wpływy > PLN 1.; lub aktywa płynne > PLN 1. Wystandaryzowane i indywidualne pakiety produktów Zindywidualizowana obsługa poprzez wybrane oddziały Private Banking (cel ~4) Nowy model marketingu dla produktów z segmentu VIP Pod-segmenty: Klasa średnia Klienci masowi Młodzi i obiecujący Standarodowe pakiety podstawowych produktów Standardowa obsługa poprzez sieć placówek Celem jest koncentracja na alternatywnych kanałach dystrybucji Pod-segmenty: VIP businesses Standardowi klienci Nowa oferta produktów wystandaryzowane pakiety produktów Wysoki poziom obsługi dzięki sieci wyspecjalizowanych oddziałów (cel ~5) Oferta bankowości elektronicznej 7

8 Bankowość detaliczna Stabilne udziały rynkowe* 1 8,45 8,68 1 8,92 8, mln mln 5 1,5 mln 1,45 mln Depozyty (w %) Rachunki ROR (in %) 1 7,35 7,17 Udziały Udziały w rynku rynku w sektorze sektorze klientów klientów detalicznych detalicznych są są stabilne stabilne mln mln 33 pozycja pozycja wśród wśród największych największych polskich polskich banków banków pod pod względem względem liczby liczby rac rachunków bieżących bieżących (ROR)** (ROR)** Kredyty (in %) XII 21 III 22 */ zgodnie z nowymi zasadmi statystycznymi NBP; bez GBG **/ z GBG (6. RORów) Źródła: Kredyty i depozyty Skonsolidowany bilans NBP; RORy informacje prasowe (Rzeczpospolita) 8

9 Bankowość detaliczna Największy wzrost udziału w rynku pod względem kartach płatniczych Karty bankowe dla klientów indywidualnych* (w tys.) 8,7 % udział w rynku 4 pozycja pozycja pod pod względem względem liczby liczby wydanych wydanych kart kart płatniczych płatniczych Największy Największy wzrost wzrost liczby liczby wydanych wydanych kart kart płatniczych płatniczych w 1 kwartale kwartale --13,3% 13,3% Trzecia Trzecia największa największa sieć sieć bankomatów bankomatów (bez (bez uwzględnienia uwzględnienia sieci sieci Euronet) Euronet) 365 Bankomaty* * / bez GBG XII 21 III 22 Źródło: informacje prasowe (Rzeczpospolita) 9

10 Bankowość detaliczna kredyty hipoteczne* Wolumen kredytów hipotecznych w mln PLN % % udział w rynku kredytów hipotecznych Kredyty hipoteczne stanowią 48% kredytów detalicznych (o 3.5% więcej niż na koniec 21 roku) Kredyty hipoteczne głównym elementem wzrostu kredytów detalicznych * / bez GBG Dobra jakość portfela kredytów hipotecznych 6.5% wzrost wolumenu kredytów hipotecznych w I kwartale 22 1

11 Bankowość detaliczna Alternatywne Kanały Dystrybucji* Dostęp do systemu bankowości internetowej dla wszystkich klientów BPH PBK od 1 marca Call Center Szybki wzrost liczby klientów Call Center (ponad 6. od września 21) 16% wzrost liczby klientów Call Center i 1% wzrost liczby kont bankowości elektronicznej E-banking ** - XII 21 - III 22 * / bez GBG **/ konta internetowe, SMS, WAP 11

12 Bankowość korporacyjna - Produkty IT & OPERACJE Działalność skarbowa Finansowanie strukturalne Bankowość transakcyjna Leasing Finansowanie nieruchomości transakcje FX typu spot i forward, derywaty walutowe i na stopę procentową (krótko i długoterminowe) project finance, finansowanie transakcji handlu zagranicznego, kredyty konsorcjalne, sekurytyzacja aktywów, etc. zarządzanie gotówką, bankowość elektroniczna, finansowanie handlu duże i małe transakcje leasingowe dla deweloperów, inwestorów oraz firm potrzebujących finansowania swoich inwestycji w nieruchomości ZARZĄDZANIE RELACJAMI 12

13 Bankowość korporacyjna - Klienci Duże Przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa o obrotach > 2 mln zł, wszyscy międzynarodowi klienci Grupy HVB, jednostki samorządowe i instytucje finansowe Koncentracja obsługi w Warszawie w celu zapewnienia bliskości obszarów produktowych; wyjątki są dozwolone jeśli wymagają tego relacje z klientem Zorganizowana wokół głównych centrów przemysłowych - koncentracja na sektorach wzrostowych (energetyka, TMT, przemysł drzewny, cement, FMCG, instytucje finansowe, sektor publiczny) Ścisłe przestrzeganie nastawienia na docelowych klientów, skalowanie portfela oraz krytycznych wartości sprzedaży DZIAŁALNOŚĆ SKARBOWA Obszary koncentracji BANKOWOŚĆ TRANSAKCYJNA FINANSOWANIE NIERUCHOMOŚCI FINANSOWANIE STRUKTURALNE Średnie Przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa o obrotach między 1 mln zł a 2 mln zł Relacje zorientowane na bliskość do klienta realizowane poprzez 27 centrów korporacyjnych zorganizowanych w 4 regiony korporacyjne Specjalne pakiety produktowe dopasowane do potrzeb średnich przedsiębiorstw DZIAŁALNOŚĆ SKARBOWA BANKOWOŚĆ TRANSAKCYJNA FINANSOWANIE NIERUCHOMOŚCI LEASING 13

14 Bankowość Korporacyjna - Kluczowe Inicjatywy Podjęte (1) Inicjatywa Dywizjonalizacja Cel Stworzenia wyspecjalizowanej struktury sprzedaży dla średnich przedsiębiorstw w celu zwiększenia odpowiedzialności i koncentracji na szkoleniach z zakresu oferty produktowej - osiągnięty Specjalizacja branżowa dla dużych korporacji Zarządzanie gotówką Produkty windykacyjne Bankowość elektroniczna Wzrost sprzedaży krzyżowej produktów o wartości dodanej dla dużych przedsiębiorstw przez wzmocnienie specyficznej wiedzy branżowej oraz w razie potrzeby pozyskanie specjalistów z zewnątrz Przyspieszone (zwykle miesięcy) wprowadzenie najbardziej potrzebnych produktów windykacyjnych w celu utrzymania wielu kluczowych klientów i zwiększenie sald na rachunkach bieżących Procentowy wzrost elektronicznie otrzymywanych płatności w ogólnej liczbie realizowanych płatności z obecnych 3% do 5-6%. Redukcja kosztu jednostkowego. 14

15 Bankowość Korporacyjna - Kluczowe Inicjatywy Podjęte (2) Inicjatywa Leasing Finansowanie nieruchomości Wspólne lokalizacje Przekazywanie wiedzy Cel Stworzenie jednorodnej struktury zarządzania - osiągnięty Zakończenie prac restrukturyzacyjnych Stworzenie systemu podziału przychodów w celu wprowadzenia aktywnej sprzedaży usług leasingowych w ramach sieci / centrów korporacyjnych Banku Wzrost sprzedaży usług finansowania nieruchomości klientom spoza branży przez przeniesienie komercyjnych usług finansowania nieruchomości pod wspólny dach pod względem organizacyjnym i lokalizacyjnym Proces przenoszenia wszystkich pracowników (w tym: INM) pod jeden dach w celu usprawnienia przekazywania wiedzy i sprzedaży produktów - osiągnięty Osiągnięcie wspólnego poziomu wiedzy dotyczącej strategii i celów pionu korporacyjnego oraz roli poszczególnych jednostek organizacyjnych w realizacji tych celów - osiągnięty, będzie powtórzony Zbudowanie aplikacji CRM na platformie LN w celu umożliwienia wymiany informacji klient-produkt oraz skalowania portfela / klientowskich procedur planistycznych 15

16 Działalność Skarbowa i Powiernicza (1) Międzynarodowe Rynki Pieniężne 11,6% wzrost udziałów rynkowych w handlu obligacjami skarbowymi* 6% miesięczny wzrost liczby transakcji z przedsiębiorstwami i instytucjami finansowymi 11,3% udział rynkowy w handlu derywatywami IR w 1Q2* 16% wzrost liczby klientów aktywnie zamykających transakcje z departamentem skarbowym 2 pozycja w rankingu dealerów przeprowadzonym przez NBP Rozszerzenie bazy produktów skarbowych oferowanych klientom korporacyjnym i rozwój nowej struktury derywatyw walutowych i na stopę procentową: - opcje walutowe i strategie opcji walutowych - transakcje FRA - transakcje IRS oraz CIRS Nowe standardy dokumentacji dla produktów skarbowych (bazujące na ISDA) Nowa, zorientowana na klienta struktura Skarbowego Departamentu Sprzedaży Bardziej efektywne użycie istniejących i rozwój nowych kanałów dystrybucji produktów z wykorzystaniem do tego celu sieci placówek * zgodnie z danymi NBP 16

17 Działalność Skarbowa i Powiernicza (2) Rozdzielenie funkcji ALM oraz Trading zarządzanie zaangażowaniem w FX oraz IR (oddzielne centra zysków); scentralizowane Zwiększenie zakresu operacji na rynkach poprzez instrumenty zarządzania ryzykiem własnego tradingu i wsparcie działalności sprzedażowej Wprowadzenie przejrzystego systemu cen transferowych, wewnętrznej alokacji zysku oraz wewnętrznego transferu ryzyka stóp w operacjach FX Działalność powiernicza 31% wzrost aktywów powierniczych 3 nowe umowy z klientami zagranicznymi Zakończenie fuzji systemów działalności powierniczej - połączenie rachunków inwestycyjnych w KDPW SA - unifikacja platformy systemu powierniczego - realokacja pracowników - unifikacja procedur dotyczących usług powierniczych Zaawansowane rozmowy z nowymi potencjalnymi klientami 17

18 status integracji skonsolidowane wyniki finansowe za 1Q22 18

19 Otoczenie makroekonomiczne 3 2 2,3 Wzrost PKB (%) 1Q 22 w......makroekonomii Spadek sprzedanej produkcji przemysłowej o 1,6% 1,9,8,4,3* IQ 1 IIQ 1 IIIQ 1 IVQ 1 IQ 2 * prognoza Spadek produkcji budowlanej o 15,6% Spowolnienie wzrostu PKB Wzrost stopy bezrobocia (do 18,1% z 17,4% na koniec grudnia 21) Spadek inflacji (3,3% z 3,6% w grudniu 21) Pogorszenie nastrojów inwestycyjnych na GPW...sektorze bankowym Spadek depozytów (dane za marzec niższe o 2% w stosunku do lutego) Stagnacja w kredytach i depozytach klientów detalicznych Spadek kredytów i depozytów korporacyjnych Mocny złoty Spadek stóp międzybankowych (w tym WIBOR) Ciągle wzrastająca konkurencja Oprocentowanie odsetek od depozytów 19

20 Grupa BPH PBK - Podstawowe Dane (1Q22) Centra korporacyjne Uwaga: Dane wg stanu na 31 Marca 22 KRAKOW WARSZAWA Górnośląski Bank Gospodarczy SA (GBG) jest jedynym podmiotem, którego sprawozdania finansowe są konsolidowane w ramach Grupy Kapitałowej BPH PBK BPH PBK posiada 68.82% udziałów w GBG Podstawowe dane finansowe dla Grupy BPH PBK w mln PLN BPH PBK GBG aktywa kapitały kredyty* depozyty* Zatrudnienie** Klienci (w mln) 2,5,3 Placówki Bankomaty Rachunki ROR ( ) Karty płatnicze ( ) **/ Należności/Zobowiązania wobec sektora niefinansowego i budżetowego **/ w etatach na koniec roku z urlopami bezpłatnymi i macierzyńskimi 2 Zgodnie z PAS

21 Wybrane skonsolidowane dane finansowe na koniec 1Q22 Struktura wyniku na działalności bankowej Incl. SWAPs: IQ21 49 Incl. SWAPs: IQ22 Wynik z tytułu odsetek Wynik z tytułu prowizji Przychody z akcji i udziałów Wynik z pozycji wymiany i operacji finansowych Koszty działania Zysk brutto Zysk netto Rezerwy -IQ1 -IQ2 According to PAS; in million PLN Nieznaczny wzrost kosztów pomimo fuzji, odpraw dla pracowników oraz rezerw na koszty przyszłych okresów (58,2 mln PLN) Wysokie rezerwy celowe wpłynęły na wynik netto - dalsze pogorszenie sytuacji finansowej klientów Wzrost przychodów z prowizji i opłat mimo niższych wolumenów nowych kredytów 21

22 Skonsolidowany portfel kredytowy wg stanu na ,2 4,9 6, 1,8 22,1 Stracone Wątpliwe Jakość portfela kredytowego odzwierciedla pogorszenie sytuacji makroekonomicznej oraz pogorszenie sytuacji finansowej klientów Współczynnik pokrycia (%) Wolumen Rezerwy Zabezpieczenia i (w mln PLN) Rezerwy -normalne 14, * - pod obserwacją 2, ,1 poniżej standardu Pod obserwacją Normalne - nieregularne 4, poniżej standardu 1, wątpliwe 1, stracone 2, IQ2 W % razem kredyty 21, * - rezerwy 1,866 - wynik z tytułu rezerw w IQ2 14 **/ Bez zabezpieczeń na kredyty normalne, które prezentowane są po zakwalifikowaniu kredytu do wyższej kategorii ryzyka 22 WszystkiedanewgPAS

23 Wybrane skonsolidowane dane finansowe na koniec 1Q Kredyty netto* Depozyty* Aktywa Kapitały Zgodniez PAS; w mln PLN Niski wzrost portfela kredytowego (ostrożna polityka, mniej klientów z odpowiednią zdolnością kredytową ) Spadek depozytów ze względu na mniejsze depozyty korporacyjne Stabilne kapitały */ Należności/Zobowiązania wobec sektora niefinansowego i budżetowego 23

24 Wybrane skonsolidowane dane finansowe na koniec 1Q22 - wskaźniki efektywnościowe: Podstawowe wskaźniki efektywnościowe 2 1 7,5 7,14 4,9 1,5 1,5,85,79, ,2 66,3 66, ,28 15,7 14,19 ROAE* ROAA** Analiza portfela kredytów i depozytów Koszty/Przychody Współczynnik wypłacalności ,9 62,4 63,2 68,5 68,9 67, , , ,53 4,51 4,32 Kredyty/Depozyty Kredyty/Aktywa Depozyty/Pasywa Marża z uwzg. SWAP */ zysk netto do średnich kapitałów; **/ zysk netto do średnich aktywów 24 Zgodnie z PAS