SZEF MARZEŃ Coaching jako styl zarządzania zespołem

Transkrypt

1 SZEF MARZEŃ Coaching jako styl zarządzania zespołem Marek Sobociński Autor jest konsultantem i trenerem w firmie JET Centrum Szkoleniowe sp. z o.o. Coaching nie jest narzędziem zarządzania, które wykorzystuje się tylko podczas specjalnych rozmów z podwładnymi, lecz sposobem komunikowania się z pracownikami. Menedżerowie, kształtując umiejętności poszczególnych osób w swoich zespołach nie tylko realizują cele firmy, ale także budują swój autorytet. Jakimi cechami powinien charakteryzować się przełożony, aby zyskać w opinii personelu miano szefa marzeń? W jakim stopniu na ten wizerunek wpływają działania coachingowe menedżera? Zdecydowanej większości menedżerów zależy na tym, aby być jak najlepszymi szefami swoich zespołów. I nie chodzi tu tylko o wyniki osiągane przez pracowników, ale także o wizerunek w oczach podwładnych wizerunek szefa marzeń. Menedżer bez biurka W 2001 roku Centrum Szkoleniowe JET przeprowadziło badania motywacji pracowników. 1 Jedno z pytań dotyczyło zaznaczenia przez respondentów cech, jakimi powinien charakteryzować się wymarzony przełożony. Ankietowani najczęściej wskazywali, iż idealny szef to taki, który: ocenia stan faktyczny, a nie kieruje się swoimi wyobrażeniami, pomaga w rozwoju i doskonaleniu umiejętności swoich podwładnych, wspiera w poszukiwaniu rozwiązań, jest elastyczny i gotów do zmiany swoich poglądów, jest konsekwentny i systematyczny, pozostawia podwładnym wolną rękę w sprawach, na których znają się oni lepiej od niego, w równym stopniu chwali, jak i krytykuje niedociągnięcia pracowników. 1

2 Wszystkie te cechy szefa marzeń wymagają od menedżera odejścia od popularnego stylu zarządzania zza biurka i większego skupienia się na indywidualnych predyspozycjach podwładnych. Uwaga! Menedżer, który chce sprostać powyższym wymaganiom musi zacząć zarządzać przez coaching. Styl, a nie narzędzie Wiele firm uległo czarowi coachingu i postanowiło przeszkolić swoich menedżerów. Powrócili oni do swoich przedsiębiorstw z przekonaniem, że jest to wspaniałe narzędzie wspierające rozwój pracowników i... w większości sytuacji na tym skończyła się przygoda z tą techniką zarówno przełożonych, jak też ich podwładnych. Pozbawione sensu byłoby zatem kolejne rozwodzenie się nad teoretycznymi aspektami coachingu. Dlaczego ta forma szkolenia i kształtowania umiejętności pracowników mimo odpowiednio przygotowanej kadry menedżerskiej tak rzadko albo w ogóle nie jest realizowana w firmach? Jakie są przyczyny, iż coaching staje się jedynie wolnym miejscem do wypełniania w miesięcznym formularzu wykonywanych zadań? Uwaga! Najczęstszym powodem podawanym przez przełożonych jest ich duże obciążenie obowiązkami administracyjnymi. Nie mają oni czasu na spotkania z podwładnymi, a kiedy już do nich dojdzie, to zwykle ograniczają się do krótkiego instruktażu udzielanego pracownikom. Co ciekawe, odciążenie menedżerów z części obowiązków administracyjnych nie powoduje, że prowadzą oni częściej rozmowy ze swoimi podwładnymi na temat ich rozwoju zawodowego. Sytuacja ta nie zmieni się, dopóki coaching będzie traktowany jako dodatkowe narzędzie szkoleniowe, a nie styl zarządzania zespołem. Każda sytuacja, w jakiej dochodzi do spotkania przełożonego z pracownikiem jest dobrą okazją do wdrażania coachingu. Przeanalizujmy budowanie przez przełożonego wizerunku szefa marzeń z wykorzystaniem zarządzania przez coaching. 2

3 Ocena jak drogowskaz Podczas jednej z konferencji podeszła do mnie szefowa działu HR dużej firmy i zapytała ze zdziwieniem, jak można łączyć ocenę okresową pracy z coachingiem przecież są to dwa różne narzędzia. Powyższa wypowiedź skłania do zastanowienia się, po co właściwie potrzebna jest ocena okresowa. Niestety, w zdecydowanej większości firm przeprowadza się ją tylko po to, aby pracownik został poinformowany o kwocie przyznanej mu premii za realizację wyznaczonych mu zadań. Nierzadko dowiaduje się o niej z tzw. paska przygotowanego przez dział księgowości. Na pewno jest to bardzo wygodne dla menedżera, ale nie zawsze zrozumiałe dla podwładnego, który zaczyna na skutek takiej formy przekazu oceny jego wyników wątpić w jej rzetelność i obiektywność. Każda ocena, bieżąca czy okresowa jest momentem, w którym pracownik powinien otrzymać dokładną informację zwrotną o tym, co robi dobrze, co musi poprawić, a także o poczynionych i zauważonych przez szefa postępach. Trudno wyobrazić sobie lepszą okazję do przekazania takich uwag. Ocena powinna być drogowskazem wskazującym, w jakim kierunku pracownik powinien się rozwijać, aby realizować cele: własne, działu, firmy. Konsultacja zamiast dyrektywy Szef powinien doradzać i wspierać personel w osiągnięciu ustalonych celów. Wielu przełożonych określa je ilościowo. Na pytanie, co muszą zrobić poszczególni pracownicy, aby te zamierzenia zrealizować, najczęściej pada odpowiedź: wreszcie wziąć się do solidnej roboty! Tylko że pracownicy najczęściej wiedzą, co mają zrobić, ale w jaki sposób już nie zawsze. W tym względzie oczekują pomocy od swojego zwierzchnika. Uwaga! Coaching jest zmianą sposobu prowadzenia rozmowy z podwładnym z dyrektywnego na konsultacyjny. Niestety, wielu szefów woli wydawać polecenia w formie nakazowej bojąc się utraty autorytetu i dyscypliny. Usprawiedliwiają się brakiem czasu. Problemy pracowników rozwiązują podając im gotowe rozwiązania bez ich wyjaśniania lub odwołując się do 3

4 doświadczeń podwładnych zwłaszcza gdy sami nie wiedzą, jak w danej sytuacji postąpić. Zmiana takich zachowań, zastosowanie coachingu i wspieranie podwładnego w rozwoju jego umiejętności buduje autorytet menedżera. Transfer z szefem Coaching to nie tylko inspirowanie pracowników do wspólnego poszukiwania najlepszych rozwiązań dotyczący działalności firmy, ale również proces umożliwiający transfer wiedzy pomiędzy zatrudnionymi w niej osobami. Jest zatem nieodłącznym elementem organizacji uczącej się, ponieważ przekazywanie, przekształcanie i przemieszczanie wiedzy wewnątrz firmy następuje z poziomu indywidualnego na grupowy i organizacyjny. Jeżeli niektórzy pracownicy osiągają lepsze wyniki od innych, to ważne jest, aby ich wiedzę można było przekazać innym, uzyskującym słabsze rezultaty. Proces uczenia nie przebiega automatycznie, trzeba potrafić nim zarządzać. Wspieranie i zachęcanie personelu do doskonalenia swoich umiejętności należy do podstawowych zadań każdego przełożonego. Jeżeli tego nie czyni, to nie wykorzystuje całego potencjału tkwiącego w pracownikach. Menedżer musi zatem zapewnić ciągły przepływ wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa. Maksymalne wykorzystanie kwalifikacji ludzi zatrudnionych w firmie oznacza uzyskanie przez nią wymiernych korzyści. Opuścić ligę okręgową Coaching to poznawanie opinii pracownika i wykorzystywanie dla dobra firmy jego wiedzy i doświadczenia. Proces rozwoju nierozerwalnie związany jest z otwartą i refleksyjną postawą obu uczestniczących w nim stron. Na ironię, największy opór w przedsiębiorstwie można zauważyć właśnie u przełożonych, którzy przyzwyczajeni do starego porządku i stylu zarządzania niechętnie go udoskonalają, nie wspominając już o zmianie. A przecież otwartość, refleks i odwaga sprzyjają osiąganiu celów. Warto porównać działania w firmie z tymi, jakie mają miejsce w świecie sportu. Jeżeli menedżer nie będzie otwarty na nowe sposoby treningu czy taktyki gry i nie potrafi tych rozwiązań wprowadzić w swoim zespole, za późno dokona zmian lub nie podejmie ryzykownej decyzji, to jego drużyna zawsze będzie występowała w lidze okręgowej. 4

5 Rutyna jest obecnie jednym z największych problemów zarządzania. Wielu menedżerów w początkowym etapie swojej kariery cechuje odważna postawa, która nierzadko ewoluuje później w kierunku zachowawczej. Warto zatem rozejrzeć się, ile takich okręgowych drużyn znajduje się w firmach. W ilu przypadkach o wynikach zespołu świadczy wytworzony produkt, a w ilu praca dobranej grupy ludzi. Dlatego tak bardzo wskazane jest promowanie wśród pracowników postawy innowacyjnej, pozwalającej uzyskać wyższą jakość oferowanych produktów i usług. Żelazna konsekwencja Coaching to postawa menedżerska, a nie chwilowe zachowanie szefa, który nagle z dyktatora staje się konsultantem. Podwładni przełożonego po takiej przemianie przyglądają mu się z pewnym niepokojem i ostrożnością, traktując to zachowanie jako typową chorobę poszkoleniową. Budzą się też podejrzenia, że pewnie zwiększą się jego oczekiwania wobec personelu lub obawia się on o swoje stanowisko i szuka wsparcia w pracownikach. Trudno mu jest jednak długo odgrywać taką rolę i bardzo szybko, niczym dr. Jekyll powraca do postaci Mr. Hyde a. Coaching wymaga od menedżera konsekwencji w działaniu, nie należy również tej formy kształtowania umiejętności pracowników utożsamiać z miękkim stylem zarządzania. Głównym zadaniem coachingu jest osiągnięcie przez zespół założonego celu, a nie polubienie trenera w omawianym przypadku bezpośredniego przełożonego przez pracowników. Zaufanie czy wiarygodność może być jedynie konsekwencją postawy coachingowej menedżera, a nie celem samym w sobie. Dzięki takiemu stylowi zarządzania, systematycznej pracy z podwładnym, zwierzchnik jest w stanie dokładnie ocenić jego kwalifikacje i możliwości. Jeżeli okaże się, że kompetencje są zbyt niskie i nie ma szans na ich rozwój, menedżer może podjąć trudną, ale uzasadnioną decyzję o przesunięciu danej osoby na inne stanowisko bądź jej zwolnieniu. Szef (nie)omylny Twarda postawa przełożonego wynika często z przekonania, iż to on powinien najlepiej znać się na wszystkim. Jakiekolwiek okazanie, iż w danej sprawie dysponuje niedostatecznym zasobem wiadomości może, zdaniem takiego menedżera, osłabić 5

6 jego pozycję w firmie. Są też i tacy szefowie, którzy uważają, że jeśli nie wykonają wszystkiego sami, inni zrobią to niewłaściwie. Obie te postawy są szczególnie widoczne w zakładach produkcyjnych. Szef zarządzający przez coaching potrafi zauważyć mocne strony pracownika i odpowiednio je wykorzystywać. Ma odwagę przyznać się w niektórych sytuacjach do mniejszej wiedzy od pracownika. Chwalić i korygować W kulturze organizacyjnej wielu firm o rozwój pracowników zaczyna dbać się dopiero wtedy, gdy przyłapie się ich na popełnianych błędach. Po co mam niepotrzebnie strzępić język, jak wszystko przebiega dobrze zauważył niegdyś jeden z menedżerów podczas szkolenia dotyczącego komunikacji. Zwykle podwładni otrzymują od przełożonych informację zwrotną dopiero wtedy, kiedy coś poszło nie tak, jak zostało zaplanowane Dlaczego tak rzadko ludzie zatrudnieni w firmach słyszą słowa pochwały? Czy w naszym kraju mamy aż tylu słabych pracowników? A może mamy słabych menedżerów, którzy nie potrafią zarządzać przez coaching, zaś podstawowym narzędziem motywowania jest dla nich niestety kij? Nie można być coachem aby rozwijać kompetencje swoich podwładnych od czasu do czasu, tak jak nie można być dobrym ojcem okazując swoje zainteresowanie dzieckiem tylko od święta. Nie można, ponieważ skuteczne zarządzanie z zastosowaniem tej metody to styl prowadzenia rozmów w trakcie każdego spotkania menedżera z podwładnym. 1 Badanie przeprowadzone zostało wśród 670 pracowników z 27 firm działających na polskim rynku. Artykuł ukazał się w Personelu, nr 19/2003 6