Zofia Sekuła PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA

Transkrypt

1 Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 19 Wyższa Szkoła Zarządzania Edukacja Wrocław PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA ABSTRAKT W artykule skupiono się na różnych aspektach związanych z tworzeniem oraz treścią systemu wynagradzania. Uwzględniono jego wymiar prawny, metodyczny i ekonomiczny. Omówiono ważne uwarunkowania tego systemu i ich wpływ na dobór bodźców ekonomicznych. Sformułowano zasady dotyczące tworzenia i stosowania rozwiązań płacowych, mając na uwadze reakcje pracowników. SŁOWA KLUCZOWE: wynagrodzenie, pracownicy, praca, narzędzia, cele, nagrody, wymagania Pracownicy chętnie wykonują swoją pracę i oddają organizacji swój potencjał zawodowy, jeśli motywuje się ich odpowiednimi bodźcami ekonomicznymi i pozaekonomicznymi. Zbiorczym narzędziem służącym do rozwiązywania motywacji ekonomicznej jest system wynagradzania. Zawiera on zbiór zasad, według których organizacja reguluje wynagradzanie pracowników za wykonywaną przez nich pracę 1. W kompleksowym ujęciu system wynagradzania powinien uwzględniać rodzaje składników płac, warunki i zasady ich przyznawania, formy i sposoby aktualizowania wynagrodzeń, planowanie środków na wynagrodzenia, analizę efektywności płac oraz administrowanie płacami 2. 1 M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Poznań 2007, s Na podstawie G. Gruszczyńska-Malec, Wynagrodzenia za pracę, [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. W. Bienioka, Katowice 1997, s WYMIARY SYSTEMU WYNAGRADZANIA Punktem wyjścia do tworzenia właściwego systemu wynagradzania jest zdefiniowanie celów organizacji i hierarchii ich ważności. Celem przewodnim jest realizacja przyjętej przez organizację strategii biznesowej. Strategia ta uwzględniać może utrzymanie założonej pozycji na rynku, pozyskiwanie nowych rynków zbytu, osiąganie wysokiego zysku w wyniku prowadzonej działalności, produktowe i jakościowe spełnianie wymagań klientów, realizowanie społecznej misji i celów, do których została powołana organizacja, konkurowanie na rynku przez innowacyjność i nowoczesność, stosowanie strategii niskich cen i inne. Aby istnieć, organizacja może uważać za niezbędne realizowanie więcej niż jednego z wymienionych celów, co wymaga zatrudniania pracowników o zróżnicowanej strukturze zawodowo-kwalifikacyjnej i stosowania dla nich odpowiednich strategii wynagradzania. Mając na uwadze ustawodawstwo pracy oraz skuteczność motywowania, wynagradzanie pracowników powinno opierać się na trwałych i sformalizowanych zasadach 3 oraz stworzonym z rozmysłem systemie wynagradzania, uwzględniającym trzy wymiary: prawny, metodyczny i ekonomiczny (rys. 1). W warunkach polskich formę prawną zasad wynagradzania pracowników reguluje Kodeks pracy, dział XII. Obszar swobody wyboru formy prawnej przez pracodawców zależy od: a) przynależności organizacji do sfery produkcji materialnej lub budżetowej, b) istnienia związków zawodowych u danego pracodawcy, c) wielkości zatrudnienia. W niektórych jednostkach należących do sfery budżetowej obowiązujące zasady wynagradzania uregulowane są w rządowych aktach prawnych (np. dla służb mundurowych, nauczycieli, sędziów, prokuratorów). 3 Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Warszawa 2003, s. 254.

2 20 PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA System wynagradzania Forma pracy Stosowane narzędzia Bodźce ekonomiczne Układ zbiorowy pracy Metody, techniki i procedury dotyczące Finansowe składniki płac Regulamin wynagradzania Indywidualna umowa o pracę Rysunek 1. Wymiary systemu wynagradzania. Wartościowania pracy Taryfikacji pracy Doboru form pracy Ustalania składników wynagrodzenia Świadczenia pieniężne i rzeczowe Dla części pracowników budżetowych, na podstawie rządowych aktów prawnych, mogą być stosowane szczególne regulacje w postaci układów zbiorowych pracy lub regulaminów wynagradzania. Drugim czynnikiem ograniczającym wybór formy prawnej i zasad wynagradzania jest istnienie związków zawodowych. Brak związków zawodowych uniemożliwia zawieranie układów zbiorowych pracy. W uzwiązkowionych zakładach zatrudniających co najmniej 20 pracowników może być rozpatrywane regulowanie zasad wynagradzania w formie układu zbiorowego pracy lub regulaminu wynagradzania, a także stosowanie dla pewnych grup pracowników układu zbiorowego pracy a dla innych regulaminu wynagradzania 4. Merytoryczna treść regulaminu wynagradzania zależy od rodzaju bodźców ekonomicznych, które organizacja przyjmuje jako pożądane do opłacania pracowników 5 oraz ustawowych uregulowań dotyczących ich wysokości i warunków przyznawania. Przy dużej różnorodności pracy, struktur stanowisk i zatrudnienia budowanie systemu wynagradzania, akceptowanego przez ogół pracowników, może napotykać na wiele trudności w praktyce 6. Główna uwaga powinna być skupiona na doborze odpowiednich bodźców ekonomicznych. Bodźce te można rozpatrywać i klasyfikować z różnych perspektyw, np.: obligatoryjność stosowania według obowiązującego prawa, przedmiot motywowania, stabilność poziomu bodźców, częstotliwość wypłaca- 4 Kodeks pracy, pod red. L. Florka, Warszawa 2009, s. 605 i dalsze. 5 I. Jaroszewska-Ignatowska, R. Maliszewski, Regulaminy po nowelizacji, Warszawa 2003, s. 155 i dalsze. 6 Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Warszawa 2003, s nia, postać ekonomiczna nagród i innych. Wymienione kryteria prowadzą do podziału zbioru przyjętych bodźców na różne nie nakładające się podzbiory. Dla celów praktycznych ułatwiających projektowanie systemów wynagradzania użyteczne wydaje się wyróżnienie według więcej niż jednego kryterium trzech podzbiorów bodźców płacowych, zawierających odpowiednio: a) względnie stałe składniki płac związane z trudnością pracy, b) zmienne składniki płac uzależnione od postaw, aktywności i efektywności pracy pracowników, c) świadczenia pieniężne i rzeczowe obligatoryjne i fakultatywne. Powyższy podział umożliwia nie tylko imienne katalogowanie bodźców, ale także wybór narzędzi do tworzenia sprawiedliwych i transparentnych systemów wynagradzania opartych na usystematyzowanych czynnikach 7. W ogólności są to: metody wartościowania pracy, taryfikatory kwalifikacyjne, siatki i tabele płac, formy płac, matematyczne formuły obliczania składników płac, sformalizowane zasady i kryteria oceny efektywności i postaw pracy pracowników oraz warunki i zasady kształtowania środków na wynagrodzenia, w tym podwyżki płac. UWARUNKOWANIA MAJĄCE WPŁYW NA DOBÓR BODŹCÓW Przejawem właściwego systemu wynagradzania jest taki dobór bodźców oraz zasad ich stosowania, by nie dzieliły załogi i z jednakową intensywnością motywowały wszystkich a nie pojedynczych pracowników. 7 P. Carlsson, Kształtowanie wynagrodzeń, Gdańsk 2008, s

3 Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 21 Tworzenie tego rodzaju niedyskryminującego systemu wynagradzania wymaga rozważenia kompleksowych uwarunkowań dotyczących funkcjonowania organizacji oraz specyfiki pracy na stanowiskach. W szczególności są to: strategia działania organizacji, długookresowa kondycja ekonomiczna, aspekty trudności pracy na stanowiskach, rodzaje i standardy wyników pracy, znaczenie stałych i zmiennych składników płac, potrzeba stosowania bodźców rzeczowych obok finansowych, preferencje pracowników w zakresie rodzajów i form nagród, znaczenie wiedzy i kompetencji pracowników w funkcjonowaniu i rozwoju organizacji, jawność zasad i warunków wynagradzania oraz dostęp zainteresowanych osób do danych o wynagrodzeniach w organizacji. Bardziej skutecznym systemem wynagradzania jest system działający na założeniach motywacji dodatniej, uwzględniający stosowanie nagród realnych a nie wirtualnych oraz stopniowanie ich wysokości. Przy tworzeniu go niezbędne jest rozpoznanie i sprecyzowanie: celów jakie ma spełniać z uwagi na potrzeby organizacji, czego oczekuje się od pracowników, jaki ma być sposób zarządzania wynagrodzeniami oraz analiza form i metody efektywności stosowanych wynagrodzeń, a także związanego z nim zadowolenia pracowników. Z przeprowadzonych analiz można uzyskać dane, za co organizacja zamierza wynagradzać, jak realizuje te wymogi w praktyce i czy prowadzi to do zadowolenia pracowników. Na system wynagradzania wpływa wiele uwarunkowań, które można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne oraz strategiczne i taktyczne (rys. 2). Uwarunkowania strategiczne uwzględniają perspektywę działalności organizacji w dłuższym okresie. Oparte są na przewidywaniu niezbędnych umiejętności i wymagań pracy w przyszłości oraz większym i szerszym zaangażowaniu pracowników w nowe lub bardziej ambitne cele, w tym aktywności w zgłaszaniu i wdrażaniu innowacji oraz kształtowaniu przeświadczenia, że można więcej i lepiej pracować 8. Uwarunkowania taktyczne są łatwiej uchwytne i policzalne, gdyż determinują je potrzeby i możliwości realizowania obowiązujących Uwarunkowania systemu wynagradzania Zewnętrzne Wewnętrzne Ustawodawstwo pracy Trudności pracy na stanowiskach Rynek pracy Struktura zatrudnienia według stanowisk i umiejętności Praktyki i poziomy płac w gospodarce, sektorze, regionie Rodzaje, formy i poziomy efektów wymagane na stanowiskach Sposób i dokładność pomiaru efektywności pracy pracowników Strategiczne Taktyczne Rysunek 2. Uwarunkowania systemu wynagradzania. 8 O. Lundy, A. Cowling, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000, s. 304.

4 22 PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA regulacji prawnych i procedur wynagradzania pracowników, mające na uwadze roczne i miesięczne cele organizacji oraz możliwości ekonomiczne finansowania przez nią wynagrodzeń. Każda strategia wynagradzania wymaga zastosowania specyficznych procedur i zasad 9. Przyjęte w systemie wynagradzania bodźce powinny umożliwiać kształtowanie takiej hierarchii płac, która byłaby akceptowana przez załogę. Sprzyja temu jasny opis zadań i wymagań na stanowiskach pracy, rozpatrzenie na etapie projektowania systemu wynagradzania oczekiwań pracowników oraz uwag i propozycji organizacji związkowych. Wymogiem prawnym jest też przeciwdziałanie dyskryminacji pewnych grup lub pojedynczych pracowników. Przy tym dla pracowników o wyraźnie zróżnicowanym charakterze pracy, oprócz bodźców powszechnie obowiązujących, może zachodzić potrzeba wprowadzenia bodźców szczególnych, w taki sposób i w takiej wysokości, by nie nosiły one znamion dyskryminacji. Dobór bodźców płacowych wymaga przeprowadzenia analiz dotyczących ich atrakcyjności i siły oddziaływania na zainteresowanych pracowników. Nie zawsze duża liczba składników płac lepiej motywuje pracownika, może on bowiem tracić orientację, za co je otrzymuje, zwłaszcza gdy cele ich częściowo się nakładają. Z punktu widzenia organizacji istotne jest godzenie wysokiej skuteczności motywowania z racjonalnym wydatkowaniem środków na wynagrodzenia. Może to wymagać elastycznego zatrudniania pracowników i stosowania kontrolingu płac. Efektywne wynagrodzenie to takie, którego poziom i dynamika zależą od wyników ekonomiczno-finansowych organizacji i które jest różnicowane według udziału oraz wkładu pracownika w realizowaniu jej celów 10.Wwiększych organizacjach bardziej właściwą formą zarządzania wynagrodzeniami może być decentralizacja decyzji płacowych i wprowadzanie metod zarządzania przez cele, centrów zysków i centrów kosztów budżetujących środki na wynagrodzenia 11, co ma mobilizować kierownictwo różnego szczebla do oszczędnego gospodarowania przyznanymi środkami oraz wyzwalać większą samodzielność decyzyjną w wynagradzaniu podległych pracowników. W wielu organizacjach, zwłaszcza opartych na wiedzy, może występować potrzeba promowania rozwoju 9 P. Berłowski, Jak zbudować w firmie jednolity i spójny system wynagrodzeń, Personel i Zarządzanie 2004, nr Z. Czajka, Wynagrodzenia efektywne w nauce i praktyce, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi, pod red. S. Borkowskiej, Warszawa 2006, s M. Sierpińska, B. Niedbała, Kontroling operacyjny w przedsiębiorstwie, Warszawa 2003, s. 124 i dalsze. zawodowego pracowników poprzez budowanie odpowiednich programów szkoleniowych oraz upowszechnianie zdobywanych i posiadanych przez nich wiedzy i umiejętności. Potrzeba powszechnego, wzajemnego uczenia może być istotną determinantą wyboru strategii wynagradzania za umiejętności. Wobec obecnych wyzwań, jakie stoją przed organizacją i pracownikami, występuje też potrzeba stosowania szczególnych nagród za wyjątkową wydajność i wyniki 12. Celem ich jest uruchamianie oddolnej inicjatywy do zgłaszania pomysłów usprawniających procesy pracy i obniżających koszty, zachęcenie pracowników do rozwoju zawodowego, rozwijanie społecznej odpowiedzialności pracowników poprzez uczestnictwo w zespołach i podejmowanych przez organizację przedsięwzięciach, nie wchodzących w zakres typowych obowiązków. Cechą tych nagród jest wykorzystanie kreatywności pracowników w rozwiązywaniu trudnych dla organizacji problemów, szersze rozwijanie zdolności i zainteresowań zawodowych, dzięki którym mogą czerpać korzyści finansowe zarówno pracownicy jak i organizacja. Szczególne nagrody mogą mieć formę pieniężną i rzeczową. Celem nagród rzeczowych jest podnoszenie ducha zespołu, eliminowanie barier interpersonalnych, lepsze poznanie się i integracja załogi, zacieśnienie nieformalnych więzi, łagodzenie konfliktów i nieporozumień, kształtowanie właściwego wyobrażenia o firmie i jej działalności. Katalog możliwych do stosowania nagród rzeczowych jest szeroki. Wykorzystać można między innymi wycieczki, wspólne imprezy okolicznościowe, wypoczynki weekendowe, rekreację, wyjazdy świąteczne, szkolenia połączone z rekreacją i szereg innych. Szczególnymi nagrodami doceniać można pojedyncze osiągnięcia lub sumę korzystnych dla organizacji osiągnięć pracownika w dłuższym okresie, przykładowo pół roku. Pracownicy przyzwyczajają się do warunków wynagradzania, zwłaszcza gdy warunki te są korzystne a przyznawane nagrody sprawiedliwe. Potrzeby zmian systemu wynagradzania zdeterminowane są możliwościami finansowymi (np. zawieszenie premii, nagród) oraz małą skutecznością dotychczas stosowanych rozwiązań. Większe korzyści organizacja odnosi, gdy nowe rozwiązania przynajmniej w pewnym stopniu a najlepiej w całości pracownicy uznają za lepsze. Zmiany nie powinny być podejmowane na gorąco, pod wpływem impulsu, bez przemyśleń czy w formie jednostronnego dyktatu. Ważnymi cechami dobrego systemu wynagradzania jest jego względnie stała konstrukcja 13, 12 R. Heller, Motywowanie pracowników, Warszawa 2005, s G. Gruszczyńska-Malec, Paradoksy zarządzania wynagrodzeniami, Przegląd Organizacji 2002, nr 5, s

5 Vol. 14, Nr 3, 2013 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 23 jawność i stosowanie sprawiedliwych praktyk w wynagradzaniu 14. ZASADY STOSOWANIA BODŹCÓW PŁACOWYCH Zasady te można formułować mając na uwadze rodzaje i ważność różnych cech pracy, jej trudność, niezbędne i pożądane kompetencje oraz rezultaty pracy pracowników i jej prestiż. Zatem: 1) Wynagrodzenie pracownika powinno stanowić wartość wykonywanej przez niego pracy oraz wkładu i zaangażowania. Wyższe wynagrodzenie jest wyznacznikiem nie tylko statusu materialnego ale także zawodowego pracownika. 2) Wysokość nagród będących składowymi wynagrodzenia pracownika powinna być możliwa do osiągnięcia. Wymaga to okresowego lub bieżącego wyznaczania możliwych do zrealizowania celów i zapewniania warunków ich wykonania oraz czytelnych zasad stosowania bodźców. Kierownicy, którzy jasno formułują cele, zadania i oczekujące za nie nagrody, uzyskują od pracowników więcej. Rodzaje i formy nagród nie mogą być przypadkowe lecz starannie dobrane do cech pracy i osiągnięć pracowników. 3) Pracownicy dogłębniej reagują na nagrody wówczas, gdy stwarza się im warunki sprzyjające wzrostowi efektywności pracy i troszczy się o nie na bieżąco a nie tylko w sytuacjach awaryjnych. W dobrze zorganizowanej pracy osiągane sukcesy i przysługujące za nie nagrody dodają energii pracownikom 15. 4) Pracownicy mają zróżnicowane zdolności, umiejętności, predyspozycje i oczekiwania, wykazują też niejednakowe zaangażowanie w pracy. Bodźce powinny być więc budowane i stosowane w sposób elastyczny, nie naruszając przy tym wymogów równego traktowania. 5) Każda organizacja wyznacza zróżnicowane cele, zarówno ogólne, jak i szczegółowe, w realizację których zaangażowane są różne grupy osób, którym stawia się specyficzne wymagania i które pobudza się za pomocą odpowiednio dobranych bodźców. 6) Przyznawanie jednakowych nagród bez poznania i oceny zaangażowania oraz konkretnych osiągnięć może zniechęcać najlepszych pracowników (nawet gdy kwota nagrody jest wysoka). Ważna jest bowiem nie tylko nagroda ale także powód jej otrzymania. 7) Niejednakowe wysokości indywidualnych wynagrodzeń na tych samych stanowiskach powinny wynikać z różnic w postawach, zaangażowaniu i efektywności pracy poszczególnych pracowników. 14 M. Armstrong, Zarządzanie ludźmi, Poznań 2007, s H. Altman, Strategia sukcesu, Warszawa 1997, s ) Niskie wynagrodzenia pozostające w luźnym związku z motywacyjno-dochodową funkcją płacy mogą wywoływać frustrację, niezadowolenie, poczucie krzywdy czy zazdrość. Aprobowanie niskich wynagrodzeń nie rozwiązuje utajnienie płac. 9) Respektowanie zasad sprawiedliwości i przeciwdziałanie dysproporcjom płac wymaga stosowania adekwatnie dobranych kryteriów i mierników do oceny pracy. Ważne jest, by pracownicy posiadali pełny dostęp do informacji i stosowną wiedzę o wymaganiach oraz warunkach przyznawania i skalowania wysokości składników płac, by nie zaskakiwały ich decyzje kierownictwa. Pracownicy powinni wiedzieć, co mają robić i jakie postawy są korzystne dla organizacji, znać rodzaje mierników do oceny wykonywanej przez nich pracy oraz pożądane poziomy efektów i ich skalowanie. 10) Brak lub niewłaściwie dobrane mierniki do oceny pracy sprawiają, że mało czytelny jest obraz i relacje między wynikami pracy a należnymi za nie bodźcami płacowymi. 11) Zarządzanie wynagrodzeniami w danych warunkach można uznać za właściwe, gdy przeciwdziała ono konfliktom na tle płac. Decyzje płacowe nie powinny stanowić arbitralnych decyzji kierownictwa, bez umożliwienia wyrażania opinii pracownikom lub ich przedstawicielom. Stosowanie wynagrodzeń w danych warunkach powinno podlegać okresowej kontroli pod względem prawidłowości i skuteczności, a w razie potrzeby wymuszać stosowne działania usprawniające. 12) Przyjazny pracodawca powinien z należytą powagą traktować wynagrodzenie pracowników nawet w trudnych warunkach funkcjonowania organizacji (nie wykorzystując przy tym argumentu, że pracownicy powinni być szczęśliwi, że mają pracę). 13) Różne formy nagród wymagają ustalenia odpowiednich terminów wypłaty. Podstawowe składniki wynagrodzenia należy wypłacać zgodnie z Kodeksem pracy, przynajmniej raz w miesiącu według przyjętego terminarza. Pozostałe składniki, jak szczególne nagrody i świadczenia rzeczowe, mogą mieć wyznaczone inne terminy wypłat lub zaraz po zaistnieniu sytuacji i warunków uprawniających do ich uzyskania. Terminy wypłaty nagród mogą być powiązane ze szczególnymi uroczystościami organizacji oraz świętowaniem jubileuszy pracowników, aby nadać im ważnego znaczenia i wyrazu. 14) Szczególne nagrody mają przekazywać sygnały, że ponadstandardowa aktywność pracowników przyczynia się do spełniania nie tylko ich osobistych aspiracji, ale także stanowi wartość, którą dostrzega i docenia organizacja. Ciekawe nagrody rzeczowe mogą mieć większą wartość niż przewyższająca je kwotowo nagroda pieniężna.

6 24 PROJEKTOWANIE SYSTEMU WYNAGRADZANIA Zasadna wydaje się konkluzja, że nie można zbudować takiego systemu wynagradzania, który byłby skuteczny w każdych warunkach funkcjonowania organizacji i przy zmianach zachodzących w zatrudnieniu pracowników. Zbudowanie dobrego systemu wynagradzania jest sztuką. REMUNERATION SYSTEM DESIGN Summary The article concentrates on different aspects connected with the design and the content of the remuneration system. Its legal, methodological and economic aspects were taken into consideration. Significant conditions of this system and their influence on the choice of economic stimuli have been described. The rules concerning creating and using pay solutions have been formulated taking into account the workers reactions. KEYWORDS: remuneration, workers, work, tools, goals, rewards, requirements