Za Jonem R. Katzenbachem i Douglasem K. Smithem 1 przyjęto,

Transkrypt

1 Rozdział 2 Nie ma szefa bez zespołu Po zakończeniu lektury rozdziału, Czytelnik powinien umieć: 1) wyjaśnić rolę grup w organizacjach; 2) wyjaśnić, w jaki sposób można przydzielać role poszczególnym członkom zespołu; 3) wymienić stadia realizacji zadań przez grupę; 4) omówić dynamikę rozwoju zespołu; 5) wykazać różnicę między grupami a zespołami o wysokiej efektywności; 6) omówić konsekwencje grupowego podejmowania decyzji. 1. Współpraca w zespole Za Jonem R. Katzenbachem i Douglasem K. Smithem 1 przyjęto, że: zespół to niewielka grupa ludzi obdarzonych uzupełniającymi się umiejętnościami, zaangażowanych w realizację wspólnego celu, przy pomocy ustalonych wspólnie standardów działania, za których utrzymanie odpowiadają wzajemnie przed sobą. 1 J.R. Katzenbach, D. Smith, The Wisdom of Teams, Harper Business, New York 1994, s. 45.

2 78 Człowiek w firmie bez obaw i z ochotą Katzenbach i Smith dokonują wyraźnego rozróżnienia między zespołami a grupami roboczymi. Ponadto dzielą zespoły, biorąc pod uwagę gradację ich efektywności: 1. GRUPA ROBOCZA nie ma wspólnego celu, służy wymianie poglądów, doświadczeń i przydzieleniu zadań. Niektóre grupy robocze przekształcają się w pseudozespoły, a część z nich przemienia się w zespół; 2. PSEUDOZESPÓŁ jest nieskuteczny; poszczególni uczestnicy wykazują się całkowitym brakiem odpowiedzialności, brak im również wspólnego celu; 3. ZESPÓŁ POTENCJALNY występują próby ustanowienia wspólnego, choć często niezbyt ambitnego, celu; brak akceptowanego przez wszystkich sposobu działania; 4. ZESPÓŁ RZECZYWISTY działa efektywnie, ma dobrze sformułowany wspólny cel, zadania i sposób pracy oraz zasady odpowiedzialności; 5. ZESPÓŁ WYSOCE EFEKTYWNY oprócz wszystkich cech przypisywanych zespołowi rzeczywistemu istnieją silne związki emocjonalne między uczestnikami zespołu; członkowie zespołu dbają o swój rozwój i sukces, utożsamiają się z pracą i są do niej entuzjastycznie nastawieni. Dla zespołu wysoce efektywnego charakterystyczne jest zjawisko synergii wynik uzyskany przez zespół jest większy od sumy wyników indywidualnych członków zespołu. Efektywny zespół musi się charakteryzować następującymi cechami: mieć wspólny, trudny do osiągnięcia cel; cel winien oddziaływać na wyobraźnię i zostać przełożony na konkretne zadania, przyjąć akceptowany przez wszystkich sposób pracy; członkowie zespołu powinni posiadać uzupełniające się umiejętności specjalistyczne i interpersonalne;

3 Nie ma szefa bez zespołu 79 każdy z członków powinien pracować na rzecz zespołu i przed nim być odpowiedzialny; wszyscy winni być zaangażowani w to, co robią i odpowiedzialni za to, co robią. Zespoły mogą być tworzone zarówno przez kierownictwo, jak i przez pracowników szeregowych i produkcyjnych. Mogą promować różne działania i oddziaływać na różne działy organizacji Podstawowe wymiary pracy grupowej Jeśli kiedykolwiek grupa ludzi spotyka się ze sobą zachodzi zjawisko zwane procesem grupowym. Określa się tym mianem całokształt zjawisk zachodzących w grupie. Na proces grupowy składają się trzy podstawowe wymiary: treść, czyli problem, nad którym grupa pracuje; zagadnienie, którym się zajmuje; procedura, czyli sposób, w jaki grupa wymienia informacje, przeprowadza nad nimi dyskusję i podejmuje decyzje co do najlepszych rozwiązań; interakcje, czyli to coś, co pojawia się między ludźmi : mówienie lub słuchanie, branie udziału lub wycofywanie się, mediacje w sytuacji konfliktów, zarządzanie nimi lub powodowanie kłótni. Na każdy z tych aspektów kładziony jest różny nacisk, zależnie od rodzaju grupy, z którą mamy do czynienia. W grupie uczącej się najbardziej liczy się treść, w grupie towarzyskiej interakcje, a w grupie zadaniowej wszystkie aspekty muszą ze sobą harmonizować, aby funkcjonowała prawidłowo.

4 80 Człowiek w firmie bez obaw i z ochotą 1.2. Dobre i złe zespoły Pozytywne lub negatywne relacje w zespole wpływają w oczywisty sposób na samopoczucie jego członków. Z tego, jak się czują członkowie zespołu wynika z kolei poziom motywacji do realizacji celów, które stoją przed zespołem. Od motywacji zaś zależą bezpośrednio rezultaty zespołowych działań. Nastrój Motywacja Rezultaty Ludzie z zespołów, w których przebywają dłuższy czas, wynoszą na zewnątrz nastawienie do pracy i style zachowań. Przekłada się to na ich sposób funkcjonowania w rodzinie, w społeczeństwie i wśród przyjaciół. Dlatego warto zastanowić się nad wpływem, jaki ma zespół na swoich członków oraz jak jest postrzegany przez osoby z zewnętrz. Jakie są atrybuty dobrego i złego zespołu? Skuteczny zespół to taki, którego struktura, przywództwo oraz metody działania odpowiadają wymaganiom, jakie stawia przed nim zadanie. Tabela 2.1. Zestawienie cech dobrego i złego zespołu Dobry zespół Zły zespół 1 2 wyraźne cele, standardy, role niejasne cele, standardy, role bezpośrednia komunikacja komentarze na boku zaufanie do innych niezdrowa rywalizacja przestrzeń dla wszystkich brak przestrzeni dla wszystkich samorealizacja brak zaangażowania twórczość brak inspiracji

5 Nie ma szefa bez zespołu pomocna atmosfera niezdrowe napięcia efektywne spotkania poczucie straty czasu współzależność wymuszona kooperacja elastyczność sztywne procedury Źródło: opracowanie własne Zachowania w zespole przywództwo podzielone Każdy lider formalny ponosi odpowiedzialność zarówno za realizację zadania, jak i za towarzyszącą jego realizacji atmosferę w zespole. Nie jest on jednak jedyną osobą, która przyczynia się do efektów pracy w obu tych obszarach. Taką odpowiedzialność ponoszą również pozostali członkowie zespołu. Zjawisko to jest nazywane w psychologii społecznej przywództwem podzielonym 2. Wszyscy członkowie mają w zespole swój mniej lub bardziej pozytywny udział. Dokonywano analizy ich zachowań komunikacyjnych, interakcji, w jakie wchodzą w czasie wykonywania zadań i rozwiązywania problemów grupowych. Wyróżniono trzy kategorie zachowań występujących w takich sytuacjach: zachowania ukierunkowane na realizację zadania, zachowania wspierające relacje między ludźmi oraz zachowania negatywne, utrudniające funkcjonowanie grupy. 2 J.R. Schermerhorn, Jr., J.G. Hunt, R.N. Osborn, Organizational Behavior, John Wiley & Sons, Inc, New York 1997, s

6 82 Człowiek w firmie bez obaw i z ochotą za c h o w a n i a p o z y t y w n e związane z realizacją zadań ODKRYWANIE przedstawianie nowych pomysłów lub nowego spojrzenia na dany problem lub cel, np.: Może moglibyśmy spojrzeć na tę sprawę tak WIĄZANIE znajdowanie związków między pomysłami lub propozycjami pochodzącymi od różnych członków grupy, np.: To, o czym mówił wcześniej Jacek i to, co ty teraz mówisz, to dwa różne podejścia do tej samej sprawy. PORZĄDKOWANIE wyjaśnianie lub porządkowanie pomysłów wysuwanych przez innych członków grupy, np.: Czy chodzi ci o to, że? PONAGLANIE ponaglanie grupy do działania lub podejmowania decyzji, pobudzenie do większej efektywności, np.: Przez ostanie pół godziny zapoznawaliśmy się z różnymi punktami widzenia. Teraz musimy podjąć decyzję. UDZIELANIE INFORMACJI dostarczanie faktów, opinii, wyjaśnień, np.: Pamiętam taką samą sytuację z zeszłego roku. SZUKANIE INFORMACJI poszukiwanie faktów, opinii, wyjaśnień, np.: Czy ktoś może mi powiedzieć, na której to jest stronie? WYRAŻANIE OPINII ujawnianie własnego zdania na jakiś temat, np.: Myślę, że nie jest to dobre rozwiązanie. PYTANIE O OPINIĘ np.: Co o tym myślisz? za c h o w a n i a p o z y t y w n e związane z kontaktami między ludźmi ZACHĘCANIE okazywanie ciepła i zrozumienia, np.: Piotrze, wydaje mi się, że jest to dla ciebie ważne. Przedstawiłeś parę świetnych pomysłów.

7 Nie ma szefa bez zespołu 83 GODZENIE próby łagodzenia sytuacji konfliktowych np.: Nie sądzę, żeby było to adresowane do kogoś konkretnie. OBSERWOWANIE dzielenie się obserwacjami o funkcjonowaniu grupy, próby poprawy stosunków w grupie, np.: Zdaje się, że grupa jest w tym miejscu podzielona. NAWIĄZYWANIE KOMUNIKACJI troska o udział wszystkich, zachęcanie biernych członków grupy do aktywności, np.: Jurek, co ty o tym sądzisz? PRZYPOMINANIE REGUŁ podkreślanie reguł i celów grupowych, aby zwiększyć efektywność pracy w grupie, np.: Nie mówmy wszyscy naraz. WSPIERANIE deklarowanie zgody z inną osobą i jej poglądami, np.: Tak, zgadzam się z tym. ŁAGODZENIE NAPIĘĆ np. przez mądre stosowanie humoru za c h o w a n i a u t r u d n i a j ą c e dobre funkcjonowanie grupy Ludzie w zespołach zadaniowych podejmują czasem role związane z zaspokajaniem własnych potrzeb, a nie z zespołowym realizowaniem zadań. Role te mają na celu (co rzadko jest do końca uświadamiane) potwierdzenie swojego statusu i zachowanie dominującej pozycji w grupie, realizację własnych ambicji itp. Czasem są one związane z koniecznością ochrony przed powtórzeniem głębokich urazów, na przykład urazu wynikającego z poczucia ciągłego zagrożenia własnego autorytetu, poczucia niskiej wartości lub poczucia odrzucania. Takie zachowania i powstałe na ich bazie role nie mają dla zespołu pozytywnej wartości, nie przyczyniają się do wypełniania jego funkcji i celów. Pochłaniają dużo energii i uwagi grupy, opóźniając realizację spraw zespołowych i samego zadania. Pośród nich występują: AGRESJA usilne forsowanie własnego punktu widzenia, przeciwstawianie się, atakowanie innych;

8 84 Człowiek w firmie bez obaw i z ochotą ZALEŻNOŚĆ identyfikacja z silnymi osobowościami, niechęć do zajmowania własnego stanowiska; DOMINACJA dążenie do uzyskania władzy lub przewagi; próby kontrolowania lub manipulowania innymi; BLOKOWANIE nadmierny opór, bezsensowne sprzeczanie się, powracanie do kwestii już rozwiązanych; SZUKANIE WSPÓŁCZUCIA dążenie do pozyskania współczucia przez wyrażanie poczucia zagrożenia lub niskiej własnej wartości in n e z j a w i s k a n e g at y w n e obniżające efektywność pracy grupy Do innych zjawisk, które obniżają efektywność pracy grupy należą: skupianie w ręku formalnego szefa zbyt wielu ról, zbytnie pozostawianie przez szefa zespołu samego sobie, sztywne, nieadekwatne do sytuacji i potrzeb zespołu style kierowania, style kierowania zbytnio związane z potrzebami własnymi szefa a nie organizacji, pojawienie się w grupie nieformalnego lidera, który walczy z formalnym, rozgrywając z nim swoiste bitwy, pojawienie się jakiegoś autorytetu, np. naukowego, który nie współpracuje z szefem, pojawienie się zbyt dużej liczby osób realizujących tę samą rolę i rywalizujących ze sobą o możliwość jej pełnienia, brak w zespole osób podejmujących wobec siebie role komplementarne, pojawienie się podgrup o odmiennych interesach, potrzebach, które przyjmują role umożliwiające im realizowanie ich własnych interesów.