Trening potencjału kierowniczego. Opracowanie: Aneta Stosik

Transkrypt

1 TRENING MENEDŻERSKI Trening potencjału kierowniczego Opracowanie: Aneta Stosik

2 Definicja Trening potencjału kierowniczego (menedżerskiego) to systematyczne oddziaływanie na uczestników grupy treningowej w celu rozwoju zdolności do odgrywania roli kierowniczej.

3 Trzy obszary skutecznego doskonalenia Osobowość (postawy) poddaje się modelowaniu głównie za pomocą metod wymagających emocjonalnego zaangażowania i uczenia się poprzez przeżywanie i doświadczenie Wiedza nabywana z wykorzystaniem sposobów tradycyjnych: studia, uczestnictwo w wykładach, ćwiczeniach Umiejętności mogą być rozwijane w toku praktycznych działań lub podczas stymulowania sytuacji rzeczywistej

4 WIEDZA METODY TRADYCYJNE POSTAWY ĆW. BAZUJĄCE NA ODGRYWANIU RÓL. (Gry kierownicze) UMIEJĘTNOŚCI FAKTYCZNE DZIAŁANIA LUB METODY AKTYWIZUJĄCE

5 Cele treningowe Wewnętrzne Zewnętrzne

6 Wewnętrzne Indywidualne cele uczestników poznanie i zmiana indywidualnych zachowań, doskonalenie stylu kierowania, rozwiązywanie indywidualnych i zawodowych problemów, inne Cele grupowe wynikające z interakcji rozwiązanie wspólnego problemu, podniesienie spójności grupy, okazywanie pomocy innym członkom grupy, walka przeciwko komuś

7 Zewnętrzne Cele wynikające z organizacji ocena kadr, rozwój potencjału kierowniczego, wzrost zadowolenia z pracy, wzrost identyfikacji z rolą kierowniczą, zmiana kultury organizacyjnej Cele wynikające z otoczenia organizacji rozszerzenie rynku pracy, zwiększenie lub zmniejszenie mobilności kadr, akceptacja społecznych wartości i norm, akceptacja zmian

8 Fazy treningu Trening potencjału kierowniczego składa się z kilku sesji i przeprowadza się go z reguły podczas weekendów. Z organizacyjnego punktu widzenia wyróżnić można zatem następujące fazy treningu:

9 I Faza przygotowawcza: Nawiązanie kontaktu z kierownictwem organizacji Badanie oczekiwań naczelnej kadry kierowniczej Ustalenie zewnętrznych celów treningowych Dobór uczestników grupy treningowej Przygotowanie programu ramowego Wstępne utworzenie struktury oddziaływań i dobór technik treningowych

10 II Faza realizacji: Wyjaśnienie uczestnikom ogólnych i zewnętrznych celów treningowych Ustalenie wewnętrznych celów treningowych (badanie oczekiwań uczestników) Rozpoznanie się wzajemne uczestników Integrowanie grupy Realizacja założonych celów przy użyciu wyselekcjonowanych technik treningowych

11 III Faza oceny i kontroli: Wybór przedmiotu oceny i kontroli Dobór narzędzi oceny i kontroli Przeprowadzenie oceny i kontroli w aspekcie poszczególnych ćwiczeń Ocena i kontrola przebiegu sesji treningowych Ocena i kontrola całości treningu

12 Techniki treningowe Techniki treningu zdrowotnego Techniki relaksacyjne Techniki wzajemnego poznawania się Techniki integracyjne Techniki wpływające na kreatywność uczestników treningu Odgrywanie ról specyficzna technika treningu

13 Techniki integracyjne Jeśli grupa ma być skutecznie wykorzystana jako środek zmiany, to ci ludzie, którzy mają podlegać zmianie, i ci, którzy mają ją wywołać, muszą mieć silne poczucie przynależności do tej samej grupy.

14 Grupy ćwiczeń integracyjnych 1. Ćwiczenia zabawowo relaksacyjne 2. Ćwiczenia ułatwiające kontakt 3. Ćwiczenia uwrażliwiające 4. Ćwiczenia kształtujące zaufanie do członków grupy

15 Trening potencjału Podczas pierwszej sesji treningowej przeprowadza się badanie oczekiwań uczestników. Trenerzy starają się wytworzyć wzajemną sympatię wśród uczestników, co w istotny sposób wpływa na podwyższenie spójności grupy

16 Istota pracy grupowej Proces tworzenia efektywnych struktur i mechanizmów wykorzystujących zbiorowy potencjał pracowników w celu podniesienia efektywności pracy

17 Cechy grupy Zwartość - stopień wzajemnych powiązań Skład - Różnorodność Różnorodność poglądów, uzdolnień, osobowości itp. Normy - Wzorce dopuszczalnych zachowań, akceptowane przez członków grupy (Eksperyment Ascha) Wielkość/Rozmiar - Liczba członków w grupie Duże grupy - skuteczność zbierania danych; Małe grupy - skuteczność przetwarzania danych Role - Stosowanie się do zbioru oczekiwanych układów zachowań Pozycja - Ocena pod względem prestiżu albo ranga zajmowana w grupie

18 opiera się o: Praca grupowa Partnerskie relacje interpersonalne Równoprawny udział członków grupy w jej pracach, uwzględniający różne poglądy i pomysły Wypracowanie akceptowanego przez wszystkich, realnego rozwiązania Eksponowanie współdziałania a nie rywalizowania

19 Właściwości grupy Niewyczerpana rezerwa idei Podpora twórczego entuzjazmu Wyższa siła psychiczna Istnienie umiarkowanej krytyki

20 Czynniki sprzyjające produktywności Synergia Efekt organizacyjny Efekt facylitacyjny Grupa generuje specjalny rodzaj energii nazywany synergią (Cattell 1948). Cattell twierdził, że grupa generuje ten rodzaj energii w procesach komunikacji, poprzez sterowanie wzajemnymi interakcjami (feedback( dyskusje, negocjacje).

21 Korzyści pracy grupowej Innowacyjność i kreatywność Wysoki poziom identyfikacji z firmą Utożsamianie się z celami firmy Lepsze możliwości rozwoju pracowników Kształtowanie wysokiej świadomości, odpowiedzialności i motywacji

22 Korzyści pracy grupowej Możliwość sprawniejszego rozwiązywanie konfliktów Większa wiara w możliwości indywidualne Prestiż i uznanie Zaspokaja potrzebę przynależności Daje siłę do osiągania nawet trudnych zadań

23 Udana Grupa Rozumie swoje cele i zadania Elastycznie dostosowuje sposób działania do przyjętych celów Posiada wysoki stopień komunikacji Nie ogranicza niezależności swoich członków Zapewnia udział w podejmowaniu decyzji wszystkim członkom grupy Właściwie wykorzystuje umiejętności członków zespołu Utrzymuje równowagę między emocjami Nie jest zdominowana przez lidera i przywódcę Pozwala rozwijać indywidualne pomysły i tworzyć własne opinie Zapewnia dzielenie odpowiedzialności przez wszystkich członków

24 Zalety pracy grupowej Lepsza jakość decyzji Wzajemna pomoc Duża wydajność Decentralizacja uprawnień poprzez partycypację Większa intensywność i motywacja

25 Wady pracy grupowej Wysiłek czasowy Konieczność planowania Chaos Występowanie dynamicznych procesów wewnątrz grupy Dominacja silniejszych jednostek

26 Czynniki zmniejszające produktywność Myślenie grupowe pojawia się w grupach o silnej wewnętrznej spójności, często tworzącej własne specyficzne normy Irving Janis (1982) Dalekie dążenie do jednomyślności, utrudniające (umożliwiające) realistyczną ocenę niepopularnych albo odmiennych poglądów W myśleniu grupowym zakłada się, że jeśli ktoś się nie wypowiada, to zgadza się z poglądem większości

27 v v Czynniki zmniejszające produktywność Polaryzacja grupowa To szczególny rodzaj myślenia grupowego, polegający na zajmowaniu stanowiska w dyskusji skrajnie w stronę, ku której członkowie grupy skłaniali się jeszcze przed rozpoczęciem dyskusji.to porównywanie decyzji grupowych z decyzjami indywidualnymi przez poszczególnych członków grupy tendencja do podejmowania bardziej ekstremalnych (ryzykownych) decyzji d przez osoby działające w grupie (tzw. przesunięcie punktu ryzyka) wg Wallach, Kogan,, Bem Badania późniejsze (Mosovici( i Zavalloniego), pokazywały również podejmowanie decyzji przez grupy w odwrotnym kierunku tj. zwiększonej zonej ostrożności. Jednym z możliwych wyjaśnień tego zjawiska jest rozproszenie odpowiedzialności +

28 Czynniki sprzyjające produktywności Facylitacja społeczna opisał ją w 1898 opisał ją w 1898 Norman Triplett. Stwierdził, że mechaniczne czynności wykonywane są szybciej w obecności innych osób. Nazwał to społeczną facylitacją Zadania proste wyuczone = reakcja dominująca = ułatwienie Facylitacja Zadania złożone wyuczone = reakcja dominująca = ułatwienie Zadania złożone niewyuczone niewyuczone = reakcja dominująca = zakłócenie Cottrel (1972) uważa, że pobudzenie wywołane obecnością innych to reakcja nabywana w toku doświadczeń, kiedy uczymy się, że otoczenie społeczne może być dla nas źródłem kar i nagród. Różne teorie wyjaśniające ten mechanizm także Bend (1982) wskazują na chęć uzyskania pozytywnego odbioru społecznego (tzw. interpretacja odbioru społecznego

29 Opracowanie: A. Stosik na podstawie: S. Robbins Materiały Szkoleniowe Akademii Prezentacji J.R. Katzenbach D.K. Smith R.M. Belbin C.K. Oyster