LUDZKIMI. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW dr Magdalena Klimczuk-Kochańska Zarządzanie zasobami ludzkimi - strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa. Zarządzanie kadrami - proces integracji celów pracowników z celami organizacji poprzez realizację ukształtowanie sprawnej kadry (odpowiednia do potrzeb w określonym czasie: liczba pracowników, struktura zatrudnienia, kompetencje, predyspozycje) oraz pobudzenie jej do działania i wykorzystanie tkwiących w niej możliwości. Zarządzanie kadrami to zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników. 1

2 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL) zakłada, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób: wiedzy, zdolności, umiejętności oraz mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Personel organizacji jest postrzegany jako kapitał organizacji, w który należy i warto inwestować. Koncepcja ta opiera się na przywództwie. Jest adresowana w równym stopniu do załogi i kierownictwa organizacji. Najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej oraz podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy. Od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy. MODELE POLITYKI PERSONALNEJ 2

3 MODEL SITA w firmach o kulturze opartej na konkurencji i rywalizacji model opiera się na założeniu, że człowiek jest istotą w pełni ukształtowaną przyjmuje się najlepszych spośród możliwych dalsza selekcja - najlepsi awansowani - najsłabsi zwalniani pionowe ścieżki karier szybkie awanse zewnętrzny rynek pracy MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO w firmach o kulturze opartej na lojalności, zaangażowaniu i współpracy model oparty na założeniu, że człowiek jest ze swej natury zdolny i skłonny do rozwoju do pracy przyjmuje się osoby chętne do rozwoju, współpracy i posiadające harmonijną osobowość firma troszczy się o rozwój profesjonalny i osobisty pracownika dba o dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy zatrudnionych osób poziome ścieżki karier - kariery alternatywne praca zespołowa - długotrwałe, bezpieczne zatrudnienie 3

4 Obszar Model,,sita Model,,kapitału ludzkiego Warunki pracy Styl kierowania Rekrutacja i selekcja Niekorzystna atmosfera pracy, skupiona na indywidualnym wykonywaniu obowiązków, mała współpraca oraz rywalizacja. Jasne określanie zadań i sposobu ich realizacji, bieżąca kontrola i ocena ich wykonania. Zatrudnianie pracowników posiadających najwyższe kwalifikacje, w pełni przygotowanych do pracy na danym stanowisku. Duża fluktuacja zatrudnienia. Pozytywna atmosfera pracy oparta na pracy zespołowej, mniejsza rywalizacja między pracownikami. Kierowanie pracą przy udziale podwładnych, większa swoboda pracowników odnośnie sposobu i metod realizacji zadań. Zatrudnianie osób posiadających potencjał rozwojowy, nastawionych na podwyższanie kwalifikacji i umiejętności. Firma nastawia się na długoletnie zatrudnianie. Ocenianie Motywowanie Rozwój pracowników Twarda ocena uwzględniająca osiągnięte wyniki na podstawie których zwalnia się mało wydajne osoby w miejsce lepszych pracowników. Czynnikiem motywującym jest płaca. Jako dobre źródło motywacji uznaje się też konkurencję i rywalizację między pracownikami. Brak indywidualnego podejścia do zatrudnionych. Firma nastawiona jest na zatrudnianie pracowników którzy są zawodowo ukształtowani i nie mają potrzeby doskonalenia. Szkolenia prowadzi się tylko w celu przekazanie umiejętności zawodowych, potrzebnych na danym stanowisku. Nie liczą się tylko osiągane rezultaty pracy, ale również wysiłek i chęć doskonalenia umiejętności. Stosuje się zarówno instrumenty płacowe jak i pozapłacowe zachęcające do działania. Uzależnione są one od indywidualnego podejścia do pracowników i ich potrzeb. Dużą uwagę poświęca się rozwojowi pracowników. Model ten zakłada, ze człowiek uczy się całe życie, wystarczy tylko stworzyć mu do tego odpowiednie warunki. Dużą rolę odgrywają szkolenia zawodowe Opieka socjalna Ograniczona tylko do podstawowego zabezpieczenia socjalnego. Zapewniają szerszą pomoc socjalną umożliwiającą odpowiedni standard życia. CEL GŁÓWNY ZZL Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. 4

5 CELE SZCZEGÓŁOWE ZZL 1) zapewnienie usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacja; 2) pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników; 3) podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju; 4) stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji miedzy kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania; 5) stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności; 6) pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, takich jak właściciele, agencje rządowe, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy; CELE SZCZEGÓŁOWE ZZL 7) zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia; 8) uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach; 9) zapewnienie wszystkim równych szans; 10) przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości; 11) utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników; 12) integrowanie w politykę zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji i umacnianie odpowiedniej kultury; 13) opracowanie spójnego zestawu polityki personalnej i zatrudnienia w celu optymalnego obsadzania stanowisk i poprawy jakości pracy; 14) podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach organizacji zdolnej do adaptacji. 5

6 ETAPY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI PODSTAWOWE ETAPY ZZL 1. Planowanie zasobów ludzkich 2. Nabór kandydatów / rekrutacja 3. Dobór / selekcja 4. Wprowadzenie do pracy 5. Szkolenie i doskonalenie 6. Ocena efektywności 7. Przenoszenie pracownika 8. Odejście pracownika 6

7 1. PLANOWANIE Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele. 7

8 CELE PLANOWANIA PERSONELU identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach przedsiębiorstwo będzie potrzebowało do realizacji założonych planów; dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do przyszłych potrzeb kadrowych; przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym; lepsze wykorzystanie posiadanego potencjału pracy; redukcja kosztów pracy; stosowanie awansów i rozwoju zawodowego jako narzędzi motywowania pracowników; optymalizacja fluktuacji kadr. EFEKT PLANOWANIA plan zatrudnienia, plan szkolenia kadr, plan następstw, plan rozwoju pracowników, planu działań motywacyjnych, 8

9 OPIS STANOWISKA PRACY Opis stanowiska pracy pozwala na ustalenie zakresu zadań i odpowiedzialności przyszłego pracownika, a także na określenie jego miejsca w strukturze firmy. Zawiera m.in.: Określenie stanowiska pracy. Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy. Zależność służbowa. Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Wymagania kwalifikacyjne. Warunki pracy. Relacje do innych stanowisk. PROFIL OSOBOWY /CECH OSOBOWYCH Profil osobowy kandydata zawiera wymagania kwalifikacyjne konieczne do pełnienia obowiązków na danym stanowisku. Zawiera: Kwalifikacje, Doświadczenie, Cechy osobowościowe, Stan zdrowia, Zdolności. 9

10 2. REKRUTACJA Rekrutacja (nabór) - oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. 10

11 RODZAJE REKRUTACJI ze względu na zakres rekrutacji dzielimy ją na ogólną i segmentową; ze względu na źródła naboru kandydatów dzielimy ją na wewnętrzną i zewnętrzną. Rekrutacja ogólna (szeroka) polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na szeroki rynek pracy. Rekrutacja segmentowa (wyspecjalizowana) kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, co oznacza pewną grupę potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. 11

12 Rekrutacja wewnętrzna polega na poszukiwaniu odpowiedniego kandydata do pracy na wolnym stanowisku w organizacji. Rekrutacja zewnętrzna polega na poszukiwaniu kandydata na wolne stanowisko pracy poza organizacją. FUNKCJE REKRUTACJI 1) informacyjna informowanie potencjalnych kandydatów o możliwościach i warunkach zatrudnienia w danej organizacji; 2) motywacyjna wzbudzenie zainteresowania, chęci podjęcia pracy w danej firmie; 3) wstępnej selekcji określenie progowych wymagań wejścia do organizacji, które powinny odwieść od ubiegania się o pracę tych, którzy ich nie spełniają. 12

13 Zalety 1) otwarcie możliwości awansu 2) zacieśnienie więzi z firmą i poprawa atmosfery 3) niskie lub prawie żadne koszty doboru 4) znajomość firmy przez pracownika 5) znajomość pracownika i jego zdolności 6) krótki okres wdrażania do zadań Rekrutacja wewnętrzna Wady 1) małe możliwości wyboru 2) stosunkowo wysokie koszty doszkalania 3) mały prestiż po awansie na stanowisko przełożonego 4) rywalizacja i napięcia 5) zaszufladkowanie w firmowym system wynagrodzeń 6) zbyt silne więzi koleżeńskie 7) spadek kreatywności pracowników z powodu automatyki awansu Rekrutacja zewnętrzna Zalety Wady 1) duże możliwości wyboru 1) wysokie koszty rekrutacji 2) nowe impulsy dla firmy dopływ świeżej 2) czasochłonna obsada stanowisk krwi 3) negatywne skutki dla klimatu organizacji 3) mniejsze problemy związane z autorytetem 4) wyższe prawdopodobieństwo zatrudniania na próbę 4) zatrudnianie wedle bezpośrednich potrzeb 5) nieznajomość zakładu stwarza konieczność wprowadzania na stanowisko 6) dodatkowe obciążenia firmy w okresie adaptacji pracownika 7) blokowanie możliwości awansu w firmie FORMY REKRUTACJI 1) referencje pracowników, 2) zgłoszenia samoistne, 3) ogłoszenia zewnętrzne, 4) rekrutacja w szkołach, 5) kontakty ze stowarzyszeniami branżowymi, 6) agencje środowiskowe i związki zawodowe, 7) agencje pośrednictwa pracy, 8) firmy doradztwa personalnego, 9) giełdy pracy, 10) dni otwarte. 13

14 3. SELEKCJA Selekcja (dobór) to wybór nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów. Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach i wybór na wakujące stanowisko najbardziej odpowiedniego spośród nich. 14

15 METODY SELEKCJI 1) dokumenty od kandydatów np.: a) CV, b) list motywacyjny, c) ankiety personalne (kwestionariusz osobowy), d) świadectwa i dyplomy, e) lista osiągnięć, f) formularz szkoleń i doświadczenia zawodowego; 2) referencje; 3) wywiady pogłębione prowadzone z udziałem ekspertów ds. zarządzania, psychologów oraz ekspertów dziedzinowych (finanse, księgowość, marketing, zarządzanie kadrami, logistyka, handel); 4) testy m.in.: psychologiczne, próbki pracy, symulacji pracy (funkcje: psychomotoryczne, umiejętności zawodowych, wiedzy zawodowej), medyczne, na prawdomówność; 5) grafologia lub astrologia; 6) ośrodki / centra oceny; 7) gry i ćwiczenia grupowe. 4. WPROWADZENIE DO PRACY 15

16 WPROWADZENIE DO PRACY dostosowanie nowoprzyjętych do organizacji: przedstawienie kolegom, zapoznanie z obowiązkami, przekazanie informacji o zasadach postępowania w organizacji i jej celach. 5. SZKOLENIE I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW 16

17 CELE SZKOLENIA Uzupełnianie i pogłębianie wiedzy. Kształtowanie umiejętności. Kształtowanie postaw. PROCEDURA SZKOLENIA Identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Wybór metody szkolenia. Opracowanie planów szkoleń. Realizacja szkoleń. Ocena skuteczności szkoleń. 17

18 IDENTYFIKACJA POTRZEB SZKOLENIOWYCH badanie efektywności pracowników, analiza wymagań stanowiska, analiza funkcjonowania organizacji, wnioski pracowników i kierowników komórek organizacyjnych. RODZAJE SZKOLEŃ ze względu na stopień obligatoryjności wyróżnia się: szkolenia obowiązkowe, które wynikają z przepisów prawnych, np. szkolenie pracowników w zakresie bhp przeciw pożarowych, lub szkolenie związane z utrzymaniem zdobytych wcześniej uprawnień zawodowych szkolenia fakultatywne, wynikające ze strategii i polityki szkoleniowej danej organizacji. 18

19 ze względu na tematykę szkoleń szkolenia miękkie i twarde. a) efekty szkoleń miękkich dotyczą rozwoju psychologicznych aspektów funkcjonowania człowieka, które są trudniejsze do uchwycenia poprzez obiektywne dane, podczas gdy. Pod nazwą miękkie kryją się szkolenia umiejętności osobistych: komunikacja interpersonalna, asertywność, kreatywność, umiejętność motywowania się i inne. Mogą one przypominać bardziej trening grupowy czy warsztat psychologiczny niż typowe szkolenie, warsztaty rozwoju osobistego. Dobrze, aby osoba prowadząca taki rodzaj zajęć miała przygotowanie psychologicznopedagogiczne. Wybór tematyki zależy od indywidualnych potrzeb i błędem przełożonych jest zarówno wysyłanie kogoś na siłę, jak i organizowanie takich przedsięwzięć wewnętrznie; b) szkolenia twarde, przedstawiając narzędzia pracy, dają określone wskaźniki efektywności wzrost sprzedaży mogą dotyczyć zarządzania sprzedażą, produkcją czy zmianą. ze względu na uwagę miejsce i wielkość szkolonej grupy wyróżnia się: o a) szkolenia na stanowisku, których celem jest przygotowanie i wdrożenie pracownika do zadań oraz pogłębianie i rozszerzanie różnych elementów wiedzy zawodowej pracownika; o b) szkolenia poza stanowiskiem wymagają oderwanie pracownika od dotychczasowego miejsca pracy na różny okres; o c) szkolenia elektroniczne e-learning: jako przekazywanie treści dydaktycznych na elektronicznych nośnikach, multimedialne programy szkolenia na płytach CD, lub jako nauczanie on-line - materiał szkoleniowy jest dostępny przez przeglądarkę internetową w dowolnym miejscy i czasie. 19

20 TECHNIKI SZKOLEŃ NA STANOWISKU PRACY coaching konsultacje z przełożonym specjalistyczny instruktaż zadania zlecone zastępstwa na stanowiskach pracy TECHNIKI SZKOLEŃ Z ODERWANIEM OD STANOWISKA PRACY wykłady analiza przypadków inscenizacje odgrywanie ról gry przemysłowe symulacje 20

21 6. OCENA EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW Ocenianie pracowników - wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący cechy osobowe, zachowania i efekty pracy pracowników. Każda procedura, zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazania i wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy. Ocenianie polega na procesie rejestrowania indywidualnej efektywności i ciągłym informowaniu podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz przedsiębiorstwa czy instytucji. Ocenianie jest systemem, który służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji. 21

22 FORMY OCEN PRACOWNIKÓW 1) Ocena bieżąca (niesformalizowana) prowadzona przez przełożonego stale, w trakcie codziennie wykonywanej pracy, 2) Ocena okresowa (sformalizowana) - dokonywana w ściśle określonych odstępach czasowych, według przygotowanych procedur i z wykorzystaniem specjalnie skonstruowanych narzędzi. CELE OCENY PRACOWNIKÓW powiadomienie pracowników o ich efektywności; wyróżnienie pracowników zasługujących na podwyżki; ustalenie, którym pracownikom jest potrzebne dodatkowe przeszkolenie; wyróżnienie kandydatów do awansu, planowanie potrzeb kadrowych firm oraz planowania ścieżki rozwoju pracownika, kontrola i ocena realizacji wszystkich funkcji personalnych, podejmowanie różnych ważnych dla organizacji i pracownika decyzji kadrowych, a w szczególności dotyczyć one mogą doboru i przemieszczania oraz integrowania pracowników, doskonalenie pracowników. 22

23 TECHNIKI OCENIANIA PRACOWNIKA ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne; porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej rywalizacji wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Jest to bardzo pracochłonne, gdyż z każdym nowym pracownikiem ilość relacji rośnie o liczbę dotychczasowych pracowników; technika wymuszonego rozkładu - próba wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład normalny jakiegoś kryterium. Wymaga założenia reprezentatywności próby; skale kwalifikacyjne - określenie natężenia cech pracownika za pomocą skal słownych, punktowych lub behawioralnych; swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Dokładnie odzwierciedla jakość pracy pracownika, jednak bardzo ograniczona jest możliwość porównań w czasie, jak i z innymi pracownikami; 23

24 technika samooceny - pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę; technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena; arkusz oceny pracownika - informacje są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę; ocenianie przez określanie celów zarządzanie przez cele w etapie oceny realizacji celów daje możliwość dokonania na tej podstawie również oceny pracownika; portfolio personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia. Dla każdej grupy przyjmuje się określone działania (np. szkolenia, awanse, zwolnienia). 24

25 7. PRZENOSZENIE PRACOWNIKÓW PRZENOSZENIE PRACOWNIKA Awans - wyższy szczebel w hierarchii, większe płuca, wyższa pozycja, rozszerzony zakres władzy. Ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu. Degradacja przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii. 25

26 8. ODEJŚCIE PRACOWNIKA ODEJŚCIE PRACOWNIKA rezygnacja z pracy redukcja zwolnienie przejście na emeryturę 26

27 MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Motywacja jest to ogół motywów, które wpływają na zachowanie się człowieka. Decydują o tym, czy podejmuje on jakieś działanie czy nie, jak silnie angażuje się w realizację i czy je kontynuuje, bądź decyduje o zaniechaniu działania. Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Jest świadomym i celowym oddziaływaniem kierownika na motywy postępowania pracowników. Polega na stwarzaniu wizji określającej co organizacja chce osiągnąć i następnie na kierowaniu energii ludzi na realizację tej wizji z podaniem konkretnych korzyści, jakie mogą oni osiągnąć. 27

28 RODZAJE MOTYWOWANIA ze względu na emocje: pozytywne - stwarza perspektywę otrzymania nagrody za zachowania oczekiwane przez pracodawcę, zwiększa ono zainteresowanie podejmowaniem inicjatyw, dodatkowego wysiłku; negatywne - skłania do unikania zachowań niepożądanych, opiera się na lęku, zagrożeniach które pobudzają do pracy przez obawę że się coś straci, np. część zarobku, dotychczasową pozycję; RODZAJE MOTYWOWANIA ze względu na źródło zachowań: wewnętrzne - następuje samoistnie, w dużym stopniu powstaje pod wpływem: dobrze dobranej treści pracy, warunków pracy, struktury wykonywanych zadań, udziału pracownika w podejmowaniu decyzji, zwiększaniu zakresu działalności; ludzie posiadający wewnętrzną motywację dobrze pracują, bo praca sama w sobie daje im satysfakcję i zadowolenie; zewnętrzne - związane jest z bodźcami finansowymi, z możliwością kariery, rozwojem, a więc przy jego stosowaniu widoczna jest wyraźna ingerencja kierownika, który stara się zwrócić uwagę pracownika na określone działania czy zachowania i oferuje mu za to konkretne korzyści. 28

29 INSTRUMENTY SYSTEMU MOTYWOWANIA ze względu na rodzaje bodźców: materialne: nagrody pieniężne: płaca zasadnicza, premie, nagrody, dodatki, deputaty, partycypacja w wynikach finansowych firmy; niematerialne: a) nagrody w obszarze organizacyjnym: awans, władza, dostęp do informacji, treść pracy, b) nagrody w obszarze społeczno-psychologicznym: pochwały, wyróżnienia, możliwość pracy w firmie o wysokim prestiżu, wysokiej renomie, praca w dobrym zespole, silne pozytywne związki nieformalne w zespole, samorealizacja, pewność zatrudnienia, c) nagrody w obszarze technicznym: możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, wspomaganie komputerowe; ze względu na oczekiwane efekty: środki przymusu - oparte są na zagrożeniu sankcją za niewykonanie zadań, poleceń; środki zachęty - stosuje się je po to, by wzbudzić osobiste zainteresowanie motywowanych pracą; środki perswazji - polegają na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłów poprzez stwarzanie sytuacji, w których motywujący wspólnie z motywowanym określa i podejmuje zachowania pożądane dla obu stron. 29

30 WYBRANE TEORIE MOTYWACJI TEORIA HIERARCHII POTRZEB A. MASLOWA 30

31 TEORIA HIERARCHII POTRZEB A. MASLOWA 1) potrzeby fizjologiczne, np. głód, pragnienie, potrzeba snu i inne potrzeby cielesne, 2) potrzeby bezpieczeństwa: potrzeba ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną; 3) potrzeby przynależności i miłości: potrzeba akceptacji, potrzeba przyjaźni, poczucie przynależności; 4) potrzeby szacunku i uznania: potrzeby wewnętrzne tj. niezależność, szacunek dla samego siebie oraz potrzeby zewnętrzne; 5) potrzeby samorealizacji: rozwój osobisty, samospełnienie. TEORIA X I TEORIA Y D. MC GREGOR A przyjmuje, że pogląd kierownika na naturę ludzką oparty jest na zbiorze pewnych założeń, które kierownik przyjmuje do swojej wiadomości i na ich podstawie kształtuje swoje zachowanie w stosunku do podwładnego. 31

32 TEORIA X I TEORIA Y D. MC GREGOR A TEORIA F. HERZBERGA teoria czynników motywacyjnych i higienicznych. Motywatorami są takie czynniki, które stanowią dla ludzi wewnętrzną nagrodę. Natomiast czynniki higieny to zestaw czynników odpowiadających za otoczenie pracy i mogących powodować niezadowolenie z niej to. 32

33 DWUCZYNNIKOWA TEORIA HERZBERGA Czynniki higieny (brak powoduje niezadowolenie) Czynniki motywacyjne (ich wystąpienie dostarcza satysfakcji) Polityka przedsiębiorstwa Osiągnięcia Warunki pracy Uznanie Stosunki z podwładnymi Odpowiedzialność Stosunki z współpracownikami Awans, rozwój Wynagrodzenie za pracę Polityka personalna 33