Gdy dobrze mieć związki

HTML
DOWNLOAD

Wielkość: px

Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Gdy dobrze mieć związki"

Oskar Piotr Pawłowski
8 lat temu
Przeglądów:

1 LISTOPAD 2016 ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA Gdy dobrze mieć związki We współczesnym biznesie przywykło się uważać (oczywiście poza oficjalną retoryką), że związków zawodowych lepiej w firmie nie mieć. Oczywiście tam, gdzie współpraca pracodawcy i związków jest dobra, słyszymy wiele pozytywów. Ale tam, gdzie silnie iskrzy lub gdzie związków zawodowych dotąd nie założono, opinie krytyczne lub obawy przeważają. Tymczasem jest jedna sytuacja, w której posiadanie związków zawodowych wydaje się najczęściej dla pracodawcy wygodniejsze niż ich brak. To paradoksalnie sytuacja zwolnień grupowych. Oczywiście, gdy relacje między związkami, a pracodawcą są trwale złe zwolnienia grupowe stanowią powód do zaostrzenia konfliktu. Jednak, gdy relacje są poprawne, taka sytuacja może przebiegać znacznie łagodniej gdy związki są w firmie, niż gdyby ich nie było. Wynika to z faktu, że w przypadku braku związków prawo zobowiązuje pracodawcę do konsultowania zmian wynikających ze zwolnień grupowych z reprezentacją załogi. Najczęściej nieuzwiązkowione firmy nie mają również innych struktur pracowniczych, które można byłoby nazwać reprezentacją załogi np. wykorzystywanie do tego celu przedstawiciela załogi w komisji funduszu socjalnego wydaje się kontrowersyjne w świetle dość oczywistej intencji prawodawcy wyrażonej w ustawie. A zatem, jeżeli w firmie nie ma też stałej rady pracowniczej, należy zainicjować proces wyboru reprezentacji potrzebnej do przeprowadzenia konsultacji. Paweł Gniazdowski ekspert zarządzania zmianą Country Manager Lee Hecht Harrison DBM Polska

2 pixabay.com A takie wybory często powodują dodatkowe podgrzanie nastrojów. Po pierwsze, ich zainicjowanie wymaga powszechnego ogłoszenia planu przeprowadzenia zwolnień, bo na ogół niełatwo wymyśleć inny wiarygodny pretekst uzasadniający nagły wybór reprezentacji pracowników. Po drugie, emocje może wzbudzić proponowana forma tych wyborów. Zarząd firmy może wprawdzie pozostawić wybór tej formy pracownikom, ale ryzykuje przy tym, że załoga pogrąży się w emocjonalnych dyskusjach na temat sposobu wyboru swoich przedstawicieli, zanim jeszcze zacznie ich wybierać. Po trzecie, same wybory, z oczywistych przyczyn mogą też stanowić okazję do kolejnych emocji, polaryzacji, bywa że i spotkań o wiecowym charakterze. W czarnym scenariuszu kampanie wyborcze poszczególnych kandydatów mogą polegać na licytowaniu się w stanowczości wobec pracodawcy. Wreszcie podczas rozmów może się okazać, że wybrana reprezentacja załogi będzie chciała konsultować propozycje bezpośrednio z załogą, co wymaga kolejnych spotkań. Związki zawodowe najczęściej biorą odpowiedzialność za ostateczne ustalenia na siebie lub przeprowadzają konsultacje w trybie nie zakłócającym pracy. Świeżo wybrani reprezentanci załogi mogą mieć więcej obaw i mniej doświadczenia, co prowadzi do większego zamieszania. Na koniec, pewna istotna komplikacja może nastąpić, gdy okaże się, że któryś z wybranych przedstawicieli załogi zajmuje stanowisko przeznaczone do likwidacji, co rzadziej przytrafia się członkom zarządów związków. Dotyczy to zwłaszcza restrukturyzacji o mniejszej skali, gdzie jest duże pole do indywidualnych wyborów osób, które mają stracić pracę. Podsumowując, przeprowadzenie zwolnień grupowych w sytuacji braku związków może okazać się bardziej burzliwym procesem niż, gdy pracodawca może podjąć rozmowy z ustabilizowanym partnerem społecznym, z którym dotychczasowe relacje były przynajmniej poprawne.

3 Gdy dobrze mieć związki komentarz prawny Przepisy ustawowe nie określają trybu wyboru przedstawicieli pracowników u pracodawcy. W przypadku pracodawców zatrudniających co najmniej 50 pracowników za przedstawicielstwo pracowników uznaje się radę pracowników, o ile powstała. W przeciwnym wypadku, tryb wyboru przedstawicieli pracowników powinien odpowiadać wymaganiom określonym w ratyfikowanej przez Polskę konwencji MOP nr 135 z dnia 23 czerwca 1971 r. dotyczącej ochrony przedstawicieli pracowników w przedsiębiorstwach i przyznania im ułatwień, co oznacza, że przedstawiciele pracowników powinni być wybierani w wolnych wyborach przez pracowników. Optymalnym rozwiązaniem wydaje się wybór przedstawicieli pracowników przez załogę w drodze referendum zakładowego. Pracodawca powinien zwrócić się do załogi z informacją o zamiarze dokonania zwolnienia grupowego i zażądać wyłonienia przedstawicieli w określonym przez siebie, możliwym do dotrzymania terminie. Pracodawca może sam określić sposób wyboru przedstawicieli załogi i regulamin wyborów lub pozostawić te decyzje pracownikom, procedura ta musi być jednak demokratyczna oraz przejrzysta. Ewa Badowska-Domagała radca prawny Kancelaria Górnicki Durowicz Badowska-Domagała Z powyższego wynika, że pracodawca ma dużą swobodę w kształtowaniu sposobu wyboru przedstawicieli pracowników (może określić liczbę przedstawicieli, kworum, wymagane większości). Musi jednak zapewnić, aby procedura ta miała charakter demokratyczny, nie może więc na przykład ograniczać czynnego czy też biernego prawa wyborczego do określonego arbitralnie kręgu osób.

4 O pragmatycznym przywództwie Skupione miny, żadnych zagadywanek ani konsultacji z kolegami, tylko głęboka cisza na sali. Młodzi menedżerowie analizują swoje zespoły pod kątem motywacji do pracy i posiadanych kompetencji. To przynosi wiele odkryć, tym razem również. Co ciekawe, najczęściej okazuje się, że wcale nie jest tak źle, jak się wcześniej wydawało. Taka konkluzja pojawia się na koniec warsztatu O pragmatycznym przywództwie - kolejnym z cyklu Compact Learning. Izabela Strożek Coach, trener Lee Hecht Harrison DBM Dobór właściwych narzędzi do zarządzania podwładnymi jest trudny dla niedoświadczonych menedżerów, ale i stare wygi doznają czasem odświeżającego olśnienia, kiedy spokojnie poświęcą chwilę na pozycjonowanie zespołu. W codziennym zabieganiu, załatwianiu góry zadań i nieustannym skracaniu dystansu do celu, menedżerowie nie poświęcają na to czasu. A szkoda, bo często trwają w błędnym przekonaniu o postawie danego pracownika lub nie zauważają istotnej zmiany. Nierzadko obciążają się również myślą, że ludziom się nie chce i już. A to nie zawsze jest prawda. Dlatego proponujemy, aby zindywidualizować podejście do każdego pracownika, co oczywiście nie jest szczególnie odkrywcze. Zachęcamy jednak, żeby to zrobić w kontekście całego zespołu. Takie spojrzenie pomaga zauważyć istotne niuanse. Dlatego podczas dwugodzinnych warsztatów w pierwszym kroku zalecamy, aby określić pozycję każdego na mapie zespołu. Następnie postawić sobie cel na indywidualną rozmowę i dopiero wówczas sięgnąć po właściwe narzędzie do jej przeprowadzenia.

5 MEDIA FLASH Być człowiekiem w firmie Zwierciadło A.Gutek Paweł Gniazdowski, szef firmy LHH DBM Polska, uważa, że głównym grzechem w budowaniu relacji w pracy jest popadanie w skrajności między autorytaryzmem, kiedy ludzie drżą ze strachu przed szefem, a zbyt towarzyską atmosferą, poklepywaniem się po plecach, kiedy wszyscy toczą miłe pogawędki i zapominają o robocie. Co nie znaczy, że w pierwszym wariancie ludzie są wrogami, a w drugim się przyjaźnią. Czasem ci pierwsi ratują się wzajemnym wsparciem, a ci drudzy zawiązują intrygi. Praca zdalna, elastyczny czas i efektywność. ROWE daje wszystko PulsHR.pl J.Koc Są obszary, gdzie nienormowany czas pracy obowiązuje nie od dziś. - Sama idea modelu ROWE nie jest nowa. Kilkuosobowe firmy bardzo często działają w ten sposób. Dla właścicieli ważne są wyniki, które osiągają ich pracownicy przekonuje Paweł Gniazdowski, szef Lee Hecht Harrison DBM w Polsce. - Również firmy ubezpieczeniowe wynagradzają swoich agentów za rezultaty pracy dodaje. Jak radzić sobie z obawami pracowników w procesie fuzji Personel i Zarządzanie I.Strożek Fuzja, jak każda zmiana, rodzi wiele niepokojów. Z perspektywy psychologicznej dla pracownika nie maznaczenia, czy jest z firmy przejmującej, czy przejmowanej. W początkowej fazie zmiany każdy zakotwicza się w tym, co potencjalnie może stracić i nie wie, co go ostatecznie czeka pisze Izabela Strożek, Executive Coach w LHH DBM Polska. TRANSITION&TALENT NEWSLETTER Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą. Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji z tytułem rezygnacja na adres newsleterdbm@dbm.pl

Podobne dokumenty

Mniej paragrafów w komunikacji

STYCZEŃ/LUTY 2016 ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA Mniej paragrafów w komunikacji Sama komunikacja zmiany, jej forma i treści okazują się w praktyce niezwykle delikatną materią,