Zawiedzione nadzieje WRZESIEŃ ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA

Transkrypt

1 WRZESIEŃ 2016 ZMIANA KOMUNIKACJA OUTPLACEMENT LIDERZY i TALENTY MULTIMEDIA Zawiedzione nadzieje Miał być motorem zmian w zespole i kamykiem, który porwie innych jak lawinę umacniając w nich na nowo zapał i entuzjazm. Po 6 miesiącach pracy zostały już tylko zdziwienie: Jak mogliśmy go zatrudnić i dylematy: Co teraz zrobić? Co nie zadziałało? Gdzie szukać przyczyn niepowodzenia? BRAK KOMPETENCJI Choć na pozór trudna, w rzeczywistości to relatywnie łatwa sytuacja do opanowania. Jeśli problemem są braki kompetencyjne, to dla HRa wyzwaniem jest, aby jak najszybciej i najskuteczniej je wypełnić, wykorzystując dostępne w organizacji narzędzia (np.: szkolenia, e-learning, on the job training z innymi pracownikami, mentoring). Ważny jest kontrakt na zaangażowanie i współpracę z przełożonym i kolegami oraz precyzyjne mierniki postępów, które chcemy osiągnąć. Agnieszka Jagiełka partner zarządzający LHH DBM Polska Coraz więcej kandydatów starających się o pracę ma świadomość wagi sprawnego opanowania zakresu ich zadań dla długofalowego sukcesu w firmie. Nie do przecenienia stają się dobre programy wdrażania nowych pracowników (tzw. induction programs) oraz rozpisane szczegółowo - na przykład na pół - roku cele i mierniki w zakresie posiadanej wiedzy i umiejętności zawodowych, jakie nowozatrudniony powinien osiągnąć.

2 Zawiedzione nadzieje c.d. Pixabay.com NIE CHCE MI SIĘ To niestety dość często obserwowana obecnie sytuacja, w której poziom zaangażowania pracownika odbiega od standardów i oczekiwań firmy. U źródeł takiej postawy tkwi zazwyczaj przekonanie, że nie warto angażować się w większym stopniu. Kluczem jest zrozumieć - dlaczego. Nie warto bo: 1/ praca jako taka nie jest dominującym obszarem mojego życia i jaka by nie była nie mam zamiaru angażować się więcej (o taką motywację często bywają podejrzewani przedstawiciele pokolenia Millenialsów). 2/ Praca, którą wykonuję rozczarowała mnie, miałem inne, czasem może nierealistyczne wyobrażenia na jej temat. 3/ Mój szef lub współpracownicy i panujące w zespole relacje demotywują mnie. 4/ Widzę, że nie daję sobie rady, więc po co się starać? Lepiej zacząć szukać czegoś innego. Którykolwiek z tych punktów leży u podłoża zawiedzionych nadziei trzeba dotrzeć do sedna. To często trudna rozmowa wymagająca cierpliwości i powstrzymywania się od szybkich ocen i krytycznych sądów. I choć właściwą osobą do jej przeprowadzania jest bezpośredni przełożony, utrzymanie na wodzy swoich emocji bywa dla zdecydowanej większości trudne. Nic dziwnego, sami są przecież stroną w tej sytuacji. Wsparcie ze strony HRa czy to w przygotowaniu szefa do takiej rozmowy czy poprzez udział w niej zwykle okazuje się pomocne. Pierwsze dwa powody wymienione powyżej najczęściej mówią o błędach rekrutacyjnych. I rzadko uda się im zaradzić, jeśli wyobrażenia obu stron co do istoty pracy są bardzo rozbieżne. Kolejne dwie sytuacje są swoistym behawioralnym feedbackiem dla organizacji, że coś tu nie działa i tym bez wątpienia HR powinien się zająć zapraszając zaangażowane strony do szczerej rozmowy i uzgodnienia konstruktywnych sposobów działania w przyszłości. Wyjaśnienie czwarte może być też nie wprost wyrażonym sygnałem o braku kompetencji i wówczas, zachowując godność pracownika, można zaproponować rozwiązania z pierwszego paragrafu.

3 Zawiedzione nadzieje c.d. NIEDOPASOWANIE DO FIRMY Objawy widać choćby w niewłaściwym budowaniu relacji z innymi, odmiennym do obowiązującego w firmie sposobie realizacji zadań, niewywiązywaniu się z podjętych zobowiązań czy też nieadekwatnym reagowaniu w sytuacjach napiętych. Jeśli różnice te wynikają z fundamentalnych osobistych przekonań i wyznawanych wartości, to prawdę mówiąc trudno będzie to zmienić. I zwykle próby porozumienia się, mimo dobrych chęci obu stron, w dłuższej perspektywie nie wróżą powodzenia. Ale przyczyną mogą być nie tyle poglądy co charakter oraz temperament przejawiający się w nieakceptowanych dla firmy reakcjach. Taka sytuacja ma miejsce, kiedy nowozatrudniony pracownik nie kontestuje stylu pracy w firmie, często będąc nawet jego autentycznym zwolennikiem, a jednocześnie działając wbrew regułom, które deklaratywnie akceptuje, zupełnie nie jest świadomy tej sytuacji i jej odbioru przez innych. Tu również przydatna okazuje się uczciwa informacja zwrotna i pomoc w konkretnym pokazaniu, jakich pozytywnych zachowań oczekujemy. Niechęć do dawania informacji zwrotnej w takich sytuacjach szef i współpracownicy często tłumaczą obawą przed urażeniem drugiej strony posądzeniem o brak spójności deklaracji i działań. Tymczasem po fakcie okazuje się, że nowozatrudniona osoba zwykle docenia fakt podjęcia tematu i pomoc w zdefiniowaniu, jak inaczej budować swój pozytywny wizerunek. Pixabay.com Wreszcie zdarza się, że źródłem niedopasowania do firmy są zachowania i sposób budowania relacji uwarunkowany normami panującymi w poprzedniej firmie nowozatrudnionego. Tym samym nasz nowy pracownik przychodzi już uwarunkowany, często z zupełnie obcymi nam i naszej organizacji lękami i reakcjami. Tu na zmianę postawy ogromny wpływ będą mieli menedżerowie i współpracownicy. Choć zapewne to kwestia miesięcy, a nie dni Agnieszka Jagiełka, LHH DBM Polska

4 O karierze i rozwoju Nasi pracownicy maja postawę roszczeniową, a ja nie mogę im zaoferować ani awansu, ani podwyżki. To po co mam prowadzić rozmowy o karierze? Zresztą teraz młodzi nie planują na 5 lat do przodu. Nawet perspektywa dwóch lat wydaje się za długa, bo za wiele się zmienia... Dorota Soida Senior Coach & Mentor Lee Hecht Harrison DBM Coraz częściej słyszę wśród liderów podobne komentarze. Ale czy rzeczywiście unikanie rozmów o rozwoju i o potencjalnej ścieżce kariery w firmie jest rozwiązaniem? Czy może raczej warto przygotować liderów do tego JAK prowadzić takie rozmowy, aby młodzi pracownicy wzięli odpowiedzialność za to, w jakim kierunku będą się rozwijać i co na swojej drodze zawodowej chcą osiągać? W trakcie warsztatów kompaktowych wokół tego tematu liderzy często dokonują interesujących odkryć. Na przykład, że są różne modele karier. Nie jest prawdą, że każdy pożąda awansu pionowego. Często ludzie chcą pozostać specjalistami czy ekspertami, a wielu jest autentycznie zadowolonych ze swojego poziomu w organizacji. Nie zmienia to faktu, że wszyscy poszukują docenienia, a to znaczy zauważenia i uznania ich wkładu, wartości i roli. Wszyscy chcąrobić rzeczy wartościowe i mieć wpływ. Zdumiewające jest, dla ilu liderów zrozumienie, że nawet kiedy nie mogą spełnić potrzeb funkcjonalnych swoich podwładnych (podwyżka, awans), to wciąż pozostaje im szereg potrzeb psychologicznych, których spełnienie jest warunkiem dalszego zaangażowania i motywacji pracownika. Zatem drogi liderze - jeżeli nie rozmawiasz i nie skłonisz pracownika do refleksji nas swoją ścieżką zawodową, to skąd wiesz, że naprawdę nie masz nic do zaoferowania?

5 Szukając pracy też można popłynąć Na jednym ze spotkań grupy Job Search Work Team* ktoś, kto dotychczas prowadził projekty IT w branży farmaceutycznej rzucił hasło, że skoro lato, to może by na kajaki I tak doszło do niecodziennej wyprawy uczestników naszych programów outplacementwych. Niedawny Sales Manager z motoryzacji zaplanował trasę i zorganizował wynajem kajaków. KAM z sektora medycznego zadbał o transport z Warszawy nad Świder tak, aby zoptymalizować koszty i czas. W trakcie wyprawy okazało się, że najwięcej śmiechu wnieśli dwaj informatycy, których poczucie humoru było zaraźliwe dla wszystkich. A dyrektor, który przez kilkanaście lat zarządzał działem zakupów i prowadził negocjacje z globalnymi dostawcami dał sobie prawo, by w czasie spływu być po prostu pasażerem. Pogoda się udała, wszyscy wrócili naładowani energią. Kolejne spotkanie przeplatane było wybuchami śmiechu i pomysłami. Grupowicze nie uciekli od szukania pracy. Dali sobie szansę na wspólne spędzenie czasu i naładowanie akumulatorów do dalszego działania, które na co dzień może frustrować, bo proces szukania pracy to dziesiątki wysłanych CV, rozmów telefonicznych i kontaktów z rekruterami. A wszystko to przekłada się na nieliczne rozmowy w sprawie pracy. Wspólny spływ kajakowy stał się okazją, aby wykorzystać potencjał i poczuć efekt swoich działań. Kiedy słuchałam uczestników to pomyślałam, że stwarzamy przestrzeń na poczucie się ważnym, zrealizowanym na różnych płaszczyznach, nie tracąc równocześnie nadrzędnego celu jakim jest dla naszych Klientów znalezienie nowych wyzwań zawodowych. Marta Staszewska, konsultantka kariery Lee Hecht Harrison DBM PS. Większość kajakowiczów ma już nową pracę. Job Search Work Team na rzece Świder *Grupy roboczo-dyskusyjne Job Search Work Team to stały element programów outplacement LHH DBM. Uczestnicy co tydzień raportują swoje aktywności na rynku pracy: liczbę wysłanych aplikacji, podjętych kontaktów networkingowych, rozmów z head hunterami. Średnio w szukanie pracy inwestują około godzin tygodniowo.

6 MEDIA FLASH Menedżer z zewnątrz ma niełatwy start. Zwłaszcza jeśli miał konkurenta wewnątrz PulsHR.pl J.Koc Renata Tadeusiak, dyrektor programów rozwojowych w LHH DBM Polska podkreśla, że nowy szef-menedżer z zewnątrz powinien zapytać pracowników o to, jak było dotychczas. Pamiętam takiego szefa, który pojawiając się w nowym zespole bardzo szybko chciał zbudować autorytet i zarzucał swoich podwładnych ciągle nowymi pomysłami. A oni śmiali się na korytarzu, że już dawno to wszystko funkcjonuje u nich w firmie i to nic nowego. Brak związków utrudni przeprowadzenie redukcji Rzeczpospolita P.Gniazdowski We współczesnym biznesie uważa się, że związków zawodowych lepiej w firmie nie mieć. Oczywiście tam, gdzie współpraca pracodawcy i związków jest dobra, usłyszymy wiele pozytywów. Ale tam, gdzie silnie iskrzy lub gdzie związków dotąd nie założono, przeważają opinie krytyczne lub obawy. Tymczasem jest jeden przypadek, w którym posiadanie organizacji zawodowych bywa dla pracodawcy wygodniejsze niż ich brak. Paradoksalnie to sytuacja zwolnień grupowych pisze Paweł Gniazdowski, dyrektor LHH DBM Polska. Jak napisać dobre CV nie mając doświadczenia zawodowego Interia.pl P.Kuron Napisanie dobrego CV przez osoby bez doświadczenia zawodowego może wydawać się bardzo trudne. Bo co wpisać w sytuacji, kiedy nigdy nie pracowaliśmy, a w większości ofert pojawia się wymaganie min. 6 miesięcznego doświadczenia w branży? Zacznijmy od tego, że to, co pojawia się w zamieszczanych na portalach ofertach pracy jest profilem IDEALNEGO kandydata pisze Piotr Kuron, szef zespołu konsultantów rynku pracy w Lee Hecht Harrison DBM Polska. TRANSITION&TALENT NEWSLETTER Copyright Lee Hecht Harrison DBM. Wiadomość została wysłana przez Lee Hecht Harrison DBM. W związku z art. 10 ustawy z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. nr 144 poz. 1204) informujemy, że wiadomość została przesłana na niniejszy adres zgodnie z wyrażoną przez Państwa zgodą. Zgoda na otrzymywanie niezamówionych informacji handlowych może być odwołana w każdym czasie poprzez wysłanie maila z adresu, którego użyto podczas definiowania subskrypcji z tytułem rezygnacja na adres newsleterdbm@dbm.pl