Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji. Perspektywa innowacji

Transkrypt

1 Aleksandra Sus * Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji. Perspektywa innowacji Wstęp Zagadnienia innowacji i innowacyjności zajmują wiele miejsca w literaturze z zakresu nauk o zarządzaniu. Zmieniają swoje formy, ewoluują, ale nadal stanowią jeden z istotniejszych czynników sukcesu współczesnych organizacji. Dlaczego tak się dzieje? Jednym z powodów jest fakt, iż dzięki innowacjom podmioty gospodarcze mogą wyprzedzić swoją konkurencję, stać się choć na moment unikatowe i rzadkie, zaistnieć dłużej na rynku niż przysłowiowe pięć minut. Pomijając klasykę i schumpeterowskie ujęcie innowacji w formie nowych kombinacji czynników produkcji [Schumpeter, 1960, s. 104] warto zaakcentować ich współczesne formy w postaci innowacji wartości oraz innowacyjnych zakłócających technologii, a także ich związki z koncepcją innowacji otwartych. Celem artykułu jest zaakcentowanie faktu, iż jedną z dróg prowadzących współczesne organizacje do sukcesu jest aktywne poszukiwanie strategicznych okazji, możliwe dzięki innowacjom otwartym, innowacjom wartości i zaprzeczaniu istniejącym schematom myślowym. Artykuł powstał w oparciu o teoretyczne rozważania. 1. Istota innowacyjnych zakłócających innowacji Zdaniem K. Obłója, koncepcja C.M. Christensena przywróciła należną pozycję i rolę problematyce innowacji w zarządzaniu strategicznym [Obłój, 2007, s. 154]. Teoria zakłócających / niszczących technologii (disruptive technologies) powstała w wyniku obserwacji wielu różnych światowych gigantów (np. Xerox vs. Canon, Bucyrus-Erie vs. Caterpillar i Deere, Sears vs. Wal-Mart), a podstawowym pytaniem, jakie zadał sobie autor koncepcji było: jak to możliwe, że przedsiębiorstwa, które inwestują znaczne środki finansowe w nowe technologie, początkowo osiągają sukces, ale nie są w stanie utrzymać go w dłuższym okresie? [Bower, Christensen, 1995, s. 43]. Czy jest to spowodowane wysokim * Dr inż., Katedra Strategii i Metod Zarządzania, Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, aleksandra.sus@ue.wroc.pl

2 368 Aleksandra Sus poziomem biurokracji, arogancją, wynikającą z prosperity lub słabymi stronami planowania strategicznego? C.M. Christensen oraz J.L. Bower doszukują się odpowiedzi na to pytanie w swoistym paradoksie: takie przedsiębiorstwa są skazane na porażkę z jednego, prozaicznego powodu, a mianowicie pozostają za blisko swoich klientów [Bower, Christensen, 1995, s. 43]. Innymi słowy, korzyści, jakie wynikają ze skupienia się na zdobytej grupie klientów, powodują niedostrzeżenie istotnych zmian zachodzących na rynku. Tak więc, z jednej strony firma odnosi sukces w oparciu o innowacyjne technologie, a z drugiej nieświadomie tworzy dla swoich konkurentów wolną przestrzeń rynkową. Autorzy podają jako przykład firmy z sektora zajmującego się produkcją twardych dysków żaden z producentów nie zachował trwałej przewagi konkurencyjnej, w momencie pojawienia się producentów dysków nowej wielkości [Bower, Christensen, 1995, s. 45; Obłój, 2007, s. 152]. Istota zakłócających technologii w głównej mierze wiąże się z występowaniem tzw. trajektorii wydajności (performance trajectories), które autorzy wyjaśniają jako tempo poprawy wydajności produktu. Niemal każdy przemysł ma swoją krytyczną trajektorię wydajności liczbę kopii na minutę w przypadku kopiarek lub liczbę operacji na minutę w przypadku procesora. Dążenie do stałego doskonalenia ustalonych już parametrów skutkuje wzrostem zadowolenia klientów, ale z tych wartości, które były wcześniej im znane. Nie dodając tym samym nic nowego do istniejących, co autorzy nazywają utrzymującymi technologiami (sustaining technologies) [Bower, Christensen, 1995, s. 45]. W ten sposób powstają okazje dla tych firm, których celem jest zidentyfikowanie innych wartości, również mających istotne znaczenie dla klientów. Zakłócające technologie wprowadzają różne atrybuty, które nie są istotne dla dominujących odbiorców, dlatego są ignorowane przez dominujących dostawców tworząc tym samym szanse ich wykorzystania na nowych rynkach. Dla przykładu, Sony przy projektowaniu i produkcji radia skupiło się przede wszystkim na jakości dźwięku, tworząc jednak w ten sposób rynek przenośnych urządzeń, oferujących różne nowe atrybuty, takie jak mały rozmiar i niską wagę [Bower, Christensen, 1995, s. 45]. 2. Determinanty zakłócającej zmiany Czynnikami, które zniechęcają dominujące w określonym momencie organizacje do wprowadzania innowacji, są przede wszystkim do-

3 Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji 369 chód i struktura kosztów. Wdrożenie zakłócających technologii jest nieatrakcyjne kosztowo dla firm, które już zdobyły przewagę rynkową. Potencjalne zyski są niewielkie, a działania związane z określeniem prawdopodobnej wielkości rynku czasochłonne i trudne. W rezultacie menedżerowie dochodzą do wniosku, że zakłócająca technologia nie może mieć znaczącego wkładu w rozwój i wzrost organizacji i nie warto poświęcać jej czasu i uwagi [Bower, Christensen, 1995, s. 47]. W konsekwencji tych schematów myślowych menedżerowie angażują większe koszty w doskonalenie istniejących technologii, pomijając inne możliwości rozwoju. Autorzy tłumaczą ten proces niechęcią do podejmowania ryzyka, koniecznością zmiany istniejącej struktury zasobów i zabezpieczeniem osobistych karier menedżerów [Bower, Christensen, 1995, s. 48]. Istotę zakłócających technologii prezentuje rysunek 1. Rysunek 1. Proces lokalizacji zakłócających technologii Poprawa wydajności wymagana przez dominujący rynek Wydajność Oczekiwana trajektoria poprawy wydajności Obecna wydajność potencjalnych zakłócających technologii Czas Źródło: [Christensen, Bower, 1995, s. 49]. C.M. Christensen oraz J.L. Bowler identyfikują zbiór fundamentalnych działań w obszarze technologii innowacyjnych, których wdrożenie warunkuje sukces organizacji. Należą do nich [Bower, Christensen, 1995, ss ]: 1. Aplikacja systematycznego procesu oceny miejsca i obszaru nowych innowacji w świetle wykonywanej dotychczas działalności. Jednym z sugerowanych przez autorów sposobów jest diagnoza wewnętrznych powodów braku zaangażowania w podjęcie działań na

4 370 Aleksandra Sus rzecz zakłócających zmian, które głównie przyjmują postać nieporozumień pomiędzy działami finansowym i marketingowym oraz technicznym. Brak zgody najczęściej sygnalizuje pojawienie się możliwości wystąpienia zakłócających innowacji. 2. Określenie strategicznej ważności zakłócającej zmiany technologicznej, poprzez przeprowadzenie badań na odpowiedniej grupie docelowej, którą na pewno nie stanowią dominujący klienci. Ta grupa jest bowiem raczej ograniczeniem, z uwagi na swoje przywiązanie i lojalność do tych cech produktów, których oczekują w przyszłości. Najczęściej popełnianym przez menedżerów błędem jest porównywanie antycypowanej wielkości poprawy wydajności zakłócającej technologii z tą, która już funkcjonuje. Jeśli nowa technologia swoją wydajnością przewyższy istniejącą, wtedy jest to dla nich powód do rozpoczęcia działań w tym obszarze. Z obserwacji autorów wynika jednak, że takie sytuacje nigdy nie wystąpiły. Nigdy zakłócające technologie nie przewyższyły zdolności starych. 3. Identyfikacja początkowego rynku dla nowych rozwiązań, który w rzeczywistości jeszcze nie istnieje. Nie można zatem oprzeć się o typowe badania marketingowe, ale trzeba ten rynek wykreować klientów, cechy produktu, które będą najbardziej przez nich pożądane, i cenę, która ich usatysfakcjonuje. Od menedżerów oczekuje się zatem kreatywności, eksperymentowania, dynamicznych i powtarzanych działań w obszarze produkt rynek. Główną barierą staje się proces alokacji zasobów, powstrzymywany przez racjonalne hamulce lokowania zasobów w niekonkurencyjne i niezyskowne obszary. Istnieją dwa rozwiązania takiego problemu, a mianowicie: a) podjęcie ryzyka i poniesienie kosztów zakłócającej zmiany lub b) pozwolenie innemu podmiotowi na jej wdrożenie, a następnie szybkie jej przejęcie, ulepszenie i dostarczenie na rynek. Wydaje się jednak, iż z punktu widzenia szybkości zmian zachodzących w otoczeniu współczesnych organizacji, czas, który się zyskuje w wyniku rozwiązania pierwszego, może istotnie wpłynąć na zajęcie pozycji lidera na rynku. Zgodnie z założeniami podejścia zasobowego jedynie unikatowe i oryginalne rozwiązania mogą generować sukces przynajmniej do momentu skopiowania rozwiązań przez konkurencję. 4. Autorzy proponują, by realizację nowych rozwiązań umieścić w niezależnej organizacji, tak by móc oddzielić zespół ją tworzący od

5 Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji 371 rozwiązań wcześniej stosowanych, na zasadzie spin-off. Podkreślając, iż ponowne włączenie go w struktury organizacji może mieć negatywne skutki, bowiem cykliczny rozwój innowacji technologicznych spowoduje powstanie nowej, zakłócającej technologii. Generowane w ten sposób koszty podwójnie obarczą funkcjonowanie organizacji. Racjonalne staje się bardziej zatem powtórzenie całego cyklu, niż budowa złożonej, generującej koszty, organizacji. Analizując poszczególne działania można zidentyfikować trzy główne czynniki, które warunkują powodzenie zakłócającej zmiany. Są nimi organizacyjne: zasoby, procesy i wartości. Wpływ redundancji wysokiej jakości zasobów na sukces organizacji jest bezsprzeczny, jednak niewystarczający. Niezmiernie istotne są także procesy wzorce relacji międzyludzkich, koordynacji, komunikacji i podejmowania decyzji pracowników zaangażowanych w przekształcanie zasobów we wdrożenie zakłócającej innowacji. Równie ważne stają te o charakterze formalnym, jak i nieformalnym rutyny lub sposoby pracy, które ewoluują w czasie. Trzecim czynnikiem są organizacyjne wartości, które autorzy nie określają jedynie przez pryzmat etycznych działań, a raczej przez umiejętności nadawania priorytetów i oceny, który porządek jest atrakcyjny, a który nie, który pomysł należy wybrać, czy w jakiej sytuacji klient jest mniej lub bardziej ważny. Przyznawanie pierwszeństwa dotyczy decyzji pracowników wszystkich szczebli [Christensen, Overdorf, 2000, s ]. Oprócz wymienionych, kluczowymi czynnikami powodzenia wdrożeń zakłócających zmian są: proaktywne postrzeganie ryzyka, aktywności menedżerów w poszukiwaniu okazji do zakłócających innowacji oraz umiejętności wykonania strategicznego zwrotu, rozumiane jako zdolności do zaprzeczania istniejącym trendom rynkowym. Takie postrzeganie innowacji wiąże się także z koncepcją strategii błękitnego oceanu i innowacją wartości, autorstwa W.Ch. Kim a oraz R. Mauborgne. 3. Zakłócające, innowacyjne technologie a innowacje wartości Zakłócające innowacje kreują całkowicie nowe rynki, poprzez wprowadzenie nowych rodzajów produktów lub usług, takich, które są aktualnie gorsze od istniejących, w szczególności w stosunku do istniejącej, dominującej wartości dla klienta. Z kolei, innowacje wartości koncentrują się na tworzeniu nowej wartości, zarówno dla firmy, jak i jej nabywców, poprzez ograniczenie czynników nasilających konkurencję.

6 372 Aleksandra Sus Obie koncepcje dotyczą zmiany wartości, jednakże innowacja wartości ma z pewnością większy zasięg oddziaływania. Po pierwsze, zmiany zakłócające zakładają a priori innowacje o charakterze technologicznym, a innowacje wartości to nie tylko rezygnacja z dotychczas stosowanej technologii, na rzecz innej, ale całkowicie inny sposób strategicznego funkcjonowania firmy. Innowacja wartości jest kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu, a jej głównym celem nie jest pokonanie konkurencji, ale spowodowanie by stała się nieistotna. Celem tej koncepcji jest minimalizacja kosztów, bez konieczności oferowania mniejszej wartości swoim klientom. Jak wskazują przykłady zaprezentowane przez W.Ch. Kim a oraz R. Mauborgne staje się to możliwe dzięki wykraczaniu poza istniejące granice branży i rezygnację z konkurowania na istniejących rynkach. Innowacja wartości to strategia obejmująca wszystkie obszary organizacji, polegającą na zintegrowaniu użyteczności, ceny i kosztów z pionierstwem rynkowym [Kim, Mauborgne, 2005, s. 37]. Tak więc, innowacja wartości skupia się na zaoferowaniu klientom pewnych produktów, których wytworzenie nie powoduje nagłego wzrostu kosztów oraz ceny efektu produkcji. Chodzi raczej o przedefiniowanie istniejącego problemu, niż znalezieniu rozwiązania istniejącego. Kanwy strategii (strategy canvas) stanowią podstawowe narzędzie, jakim posługuje się strategia błękitnego oceanu. Pozwalają one określić istniejącą sytuację na znanym firmie rynku, w tym kierunek inwestycyjny konkurencji, czynniki konkurencji, produkty i usługi, które konkurencja proponuje swoim klientom. Z kolei, krzywe wartości (value curve) wykorzystywane są do określenia strategicznego profilu organizacji i w- skazania możliwych do podjęcia fundamentalnych zmian kanwy strategii [Kim, Mauborgne, 2005, ss ]. Strategiczna zmiana obejmuje reorientację kierunku własnej strategii z konkurentów na inne, możliwe opcje i z klientów branży, na odbiorców z innych rynków [Kim, Mauborgne, 2005, s. 51]. Zmiana kanwy strategii jest możliwa do realizacji poprzez uzyskanie odpowiedzi na cztery kluczowe pytania, a mianowicie [Kim, Mauborgne, 2005, s. 53]: 1. Który z czynników uważanych w branży za pewnik można wyeliminować? 2. Które z czynników można zredukować znacznie poniżej standardów branży?

7 Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji Które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży? 4. Jakie czynniki nigdy dotychczas nie były oferowane przez branżę i należy je stworzyć? Powstały w ten sposób diagram eliminuj redukuj wzmocnij stwórz (E-R-W-S) pozwala na rezygnację z funkcjonowania na czerwonych oceanach, gdzie konkurencja jest grą o sumie zerowej. Według autorów strategii błękitnego oceanu skuteczność tej koncepcji jest w głównej mierze uzależniona od trzech uzupełniających się cech, a mianowicie punktu koncentracji (focus), rozbieżności (divergance) i przykuwającego uwagę hasła reklamowego, czyli puenty (compelling tagline). Tak więc, wspomniane działania E-R-W-S powinny być tak prowadzone, by ich celem było zbudowanie profilu strategicznego firmy posiadającego te cechy [Kim, Mauborgne, 2005, s ]. Punkt koncentracji jest dokładnie tym samym czynnikiem, który w koncepcji C.M. Christensena oraz J.L. Bowler a dotyczył oferowanej wartości produktu lub usługi. Może to być jakość obsługi klienta, dostępność oferty, czy unikatowy skład fizyko-chemiczny produktu. Jest to taki czynnik, na którym firma koncentruje swoją działalność, nie rozpraszając się na pozostałych determinantach konkurencyjności. Rozbieżność dotyczy odróżnienia swojej krzywej wartości od innych firm, co również do złudzenia przypomina fundamentalne działania w obszarze zakłócających innowacyjnych technologii. Przykuwająca uwagę puenta ma charakter marketingowy i jako taka nie została wyróżniona przez C.M. Christensena oraz J.L. Bowler a. Zaprezentowane koncepcje mają jeszcze jedną, ważną cechę wspólną, a mianowicie czerpią swoje pomysły z otoczenia organizacji. Można je zatem potraktować jako doskonałe przykłady innowacji otwartych. Zakończenie Termin innowacji otwartych po raz pierwszy do literatury tematu wprowadził w 2003 roku H. Chesbrough, który w swojej definicji skupił się przede wszystkim na źródłach pomysłów, stanowiących fundament współczesnej innowacyjności. Autor podkreślił, iż firmy powinny wykorzystywać aktywnie nie tylko pomysły powstające wewnątrz, ale przede wszystkim skupiać się na informacjach pochodzących z ich otoczenia [Chesbrough, 2003, s. xxiv; [za:] Lichtenthaler, 2011, s. 76]. Z kolei, dalsze jej ujęcia definicyjne wyraźnie akcentują wpływy z otoczenia i wy-

8 374 Aleksandra Sus pływy wiedzy z organizacji, w celu rozszerzenia wachlarza możliwych do zastosowania innowacji [Chesbrough i in., 2006, s. 1; [za:] Lichtenthaler, 2011, s. 76]. Zmienia się zatem kierunek pozyskiwania danych do nowatorskich pomysłów, a konkurencja zaczyna być postrzegana nie jako wróg, ale raczej cenne źródło innowacji. Choć wydaje się, że źródeł inspiracji należy szukać raczej w trzech pozostałych siłach otoczenia w porterowskiej koncepcji, a mianowicie dostawcach, odbiorcach i ewentualnie potencjalnych wchodzących. Koopetycja jest nową kategorią w naukach i praktyce zarządzania i jako taka potrzebuje czasu by oswoić graczy rynkowych. Nowe podejście do generowania innowacyjnych pomysłów również koncentruje się na kreowaniu nowej wartości, brak jest fizycznie wyodrębnionego centrum kreatywności w organizacji, a kultura innowacyjności generowana jest przede wszystkim dzięki zespołom kreatywności 1. Według R.A. Hattori ego i J. Wycoff a to właśnie klienci są fundamentem kreowania nowych rozwiązań, którym towarzyszy aktywne motywowanie pracowników, coaching i zaangażowanie zespołów projektowych [Hattori, Wycoff, 2002, s. 27]. Jak się lokują w stosunku do tak postawionych zagadnień innowacyjne zakłócające technologie oraz innowacje wartości? Wydaje się, że stanowią jednostronne przykłady otwartych innowacji. Uwzględniają bowiem aktywną współpracę z klientami, nie dokonując przy tym transferu wiedzy do pozostałych elementów otoczenia. Byłoby to sprzeczne z prowadzoną strategią innowacji. Należy sobie zadać zatem pytanie: co można osiągnąć dzięki połączeniu tych trzech rozwiązań? Czy z punktu widzenia strategii błękitnego oceanu i generowanej innowacji wartości ma sens przekazywanie informacji o planowanych zmianach do newralgicznych elementów otoczenia? Wydaje się, że taka koncepcja nie ma sensu, chyba, że obie firmy całkowicie zmienią istniejącą kanwę strategii, wychodząc poza obecne granice branży. Stworzenie z kolei trwałej wartości, trudnej do imitacji jest na tyle ulotne, że z pewnością utrzymanie takiego stanu byłoby możliwe dzięki przeanalizowaniu możliwości wdrożenia zakłócających innowacyjnych technologii. 1 Wyczerpujące badania dotyczące wzrostu zainteresowania zespołami zadaniowymi w Polsce i za granicą prezentuje m.in. publikacja J.M. Lichtarskiego [Lichtarski, 2011].

9 Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji 375 Literatura 1. Bower J.L., C.M. Christensen (1995), Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, January-February. 2. Chesbrough H., Vanhaverbeke W., West J. (red.) (2006), Open innovation: Researching a new paradigm, Oxford University Press, Oxford. 3. Chesbrough H. (2012), Open Innovation. Where We ve Been and Where We re Going, Research Technology Management, July-August. 4. Christensen C.M., Overdorf M. (2000), Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, March-April. 5. Christensen C.M. (2006), The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption, The Journal of Product Innovation Management nr Hattori R.A., Wycoff J. (2002), Innovation DNA, Training and Development Magazine nr Kim W.Ch., Mauborgne R. (2005), Strategia błękitnego oceanu, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o., Warszawa. 8. Lichtarski J.M. (2011), Struktury zadaniowe. Składniki, własności i uwarunkowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. 9. Lichtenthaler U. (2011), Open Innovation: Past Research, Current Debates, and Future Directions, Academy of Management Perspectives nr Obłój K. (2007), Strategia organizacji, PWE, Warszawa. 11. Schumpeter J. (1960), Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa. Streszczenie Rozważania w niniejszym artykule dotyczą wpływu innowacji w formie zakłócających technologii, innowacji wartości i innowacji otwartych na sukces organizacyjny. Nowe ujęcia innowacji stanowią antytezę tradycyjnego, wertykalnego modelu, skoncentrowanego na wewnętrznych działaniach organizacji. Okazuje się jednak, iż głównym źródłem, tak sukcesu, jak i porażki współczesnych przedsiębiorstw jest otoczenie. I to tam trzeba szukać inspiracji i wiedzy do dalszego trwania i rozwoju. Słowa kluczowe innowacja wartości, zakłócające technologie, innowacja otwarta Key success factors of modern organizations. The innovation perspective (Summary) The main purpose of this paper is to present the relationship between disruptive technologies, value innovation and open innovations. The new ap-

10 376 Aleksandra Sus proach is the antithesis of the traditional innovation, vertical model, focusing on the internal mechanisms of the organization. It turns out, however, that the main source, so the success and failures of modern enterprises is their environment. And that is where current organizations need to look for inspiration and knowledge for further success. Keywords disruptive technologies, value innovation, open innovation