Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji. Perspektywa innowacji

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji. Perspektywa innowacji"

Transkrypt

1 Aleksandra Sus * Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji. Perspektywa innowacji Wstęp Zagadnienia innowacji i innowacyjności zajmują wiele miejsca w literaturze z zakresu nauk o zarządzaniu. Zmieniają swoje formy, ewoluują, ale nadal stanowią jeden z istotniejszych czynników sukcesu współczesnych organizacji. Dlaczego tak się dzieje? Jednym z powodów jest fakt, iż dzięki innowacjom podmioty gospodarcze mogą wyprzedzić swoją konkurencję, stać się choć na moment unikatowe i rzadkie, zaistnieć dłużej na rynku niż przysłowiowe pięć minut. Pomijając klasykę i schumpeterowskie ujęcie innowacji w formie nowych kombinacji czynników produkcji [Schumpeter, 1960, s. 104] warto zaakcentować ich współczesne formy w postaci innowacji wartości oraz innowacyjnych zakłócających technologii, a także ich związki z koncepcją innowacji otwartych. Celem artykułu jest zaakcentowanie faktu, iż jedną z dróg prowadzących współczesne organizacje do sukcesu jest aktywne poszukiwanie strategicznych okazji, możliwe dzięki innowacjom otwartym, innowacjom wartości i zaprzeczaniu istniejącym schematom myślowym. Artykuł powstał w oparciu o teoretyczne rozważania. 1. Istota innowacyjnych zakłócających innowacji Zdaniem K. Obłója, koncepcja C.M. Christensena przywróciła należną pozycję i rolę problematyce innowacji w zarządzaniu strategicznym [Obłój, 2007, s. 154]. Teoria zakłócających / niszczących technologii (disruptive technologies) powstała w wyniku obserwacji wielu różnych światowych gigantów (np. Xerox vs. Canon, Bucyrus-Erie vs. Caterpillar i Deere, Sears vs. Wal-Mart), a podstawowym pytaniem, jakie zadał sobie autor koncepcji było: jak to możliwe, że przedsiębiorstwa, które inwestują znaczne środki finansowe w nowe technologie, początkowo osiągają sukces, ale nie są w stanie utrzymać go w dłuższym okresie? [Bower, Christensen, 1995, s. 43]. Czy jest to spowodowane wysokim * Dr inż., Katedra Strategii i Metod Zarządzania, Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansów, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu,

2 368 Aleksandra Sus poziomem biurokracji, arogancją, wynikającą z prosperity lub słabymi stronami planowania strategicznego? C.M. Christensen oraz J.L. Bower doszukują się odpowiedzi na to pytanie w swoistym paradoksie: takie przedsiębiorstwa są skazane na porażkę z jednego, prozaicznego powodu, a mianowicie pozostają za blisko swoich klientów [Bower, Christensen, 1995, s. 43]. Innymi słowy, korzyści, jakie wynikają ze skupienia się na zdobytej grupie klientów, powodują niedostrzeżenie istotnych zmian zachodzących na rynku. Tak więc, z jednej strony firma odnosi sukces w oparciu o innowacyjne technologie, a z drugiej nieświadomie tworzy dla swoich konkurentów wolną przestrzeń rynkową. Autorzy podają jako przykład firmy z sektora zajmującego się produkcją twardych dysków żaden z producentów nie zachował trwałej przewagi konkurencyjnej, w momencie pojawienia się producentów dysków nowej wielkości [Bower, Christensen, 1995, s. 45; Obłój, 2007, s. 152]. Istota zakłócających technologii w głównej mierze wiąże się z występowaniem tzw. trajektorii wydajności (performance trajectories), które autorzy wyjaśniają jako tempo poprawy wydajności produktu. Niemal każdy przemysł ma swoją krytyczną trajektorię wydajności liczbę kopii na minutę w przypadku kopiarek lub liczbę operacji na minutę w przypadku procesora. Dążenie do stałego doskonalenia ustalonych już parametrów skutkuje wzrostem zadowolenia klientów, ale z tych wartości, które były wcześniej im znane. Nie dodając tym samym nic nowego do istniejących, co autorzy nazywają utrzymującymi technologiami (sustaining technologies) [Bower, Christensen, 1995, s. 45]. W ten sposób powstają okazje dla tych firm, których celem jest zidentyfikowanie innych wartości, również mających istotne znaczenie dla klientów. Zakłócające technologie wprowadzają różne atrybuty, które nie są istotne dla dominujących odbiorców, dlatego są ignorowane przez dominujących dostawców tworząc tym samym szanse ich wykorzystania na nowych rynkach. Dla przykładu, Sony przy projektowaniu i produkcji radia skupiło się przede wszystkim na jakości dźwięku, tworząc jednak w ten sposób rynek przenośnych urządzeń, oferujących różne nowe atrybuty, takie jak mały rozmiar i niską wagę [Bower, Christensen, 1995, s. 45]. 2. Determinanty zakłócającej zmiany Czynnikami, które zniechęcają dominujące w określonym momencie organizacje do wprowadzania innowacji, są przede wszystkim do-

3 Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji 369 chód i struktura kosztów. Wdrożenie zakłócających technologii jest nieatrakcyjne kosztowo dla firm, które już zdobyły przewagę rynkową. Potencjalne zyski są niewielkie, a działania związane z określeniem prawdopodobnej wielkości rynku czasochłonne i trudne. W rezultacie menedżerowie dochodzą do wniosku, że zakłócająca technologia nie może mieć znaczącego wkładu w rozwój i wzrost organizacji i nie warto poświęcać jej czasu i uwagi [Bower, Christensen, 1995, s. 47]. W konsekwencji tych schematów myślowych menedżerowie angażują większe koszty w doskonalenie istniejących technologii, pomijając inne możliwości rozwoju. Autorzy tłumaczą ten proces niechęcią do podejmowania ryzyka, koniecznością zmiany istniejącej struktury zasobów i zabezpieczeniem osobistych karier menedżerów [Bower, Christensen, 1995, s. 48]. Istotę zakłócających technologii prezentuje rysunek 1. Rysunek 1. Proces lokalizacji zakłócających technologii Poprawa wydajności wymagana przez dominujący rynek Wydajność Oczekiwana trajektoria poprawy wydajności Obecna wydajność potencjalnych zakłócających technologii Czas Źródło: [Christensen, Bower, 1995, s. 49]. C.M. Christensen oraz J.L. Bowler identyfikują zbiór fundamentalnych działań w obszarze technologii innowacyjnych, których wdrożenie warunkuje sukces organizacji. Należą do nich [Bower, Christensen, 1995, ss ]: 1. Aplikacja systematycznego procesu oceny miejsca i obszaru nowych innowacji w świetle wykonywanej dotychczas działalności. Jednym z sugerowanych przez autorów sposobów jest diagnoza wewnętrznych powodów braku zaangażowania w podjęcie działań na

4 370 Aleksandra Sus rzecz zakłócających zmian, które głównie przyjmują postać nieporozumień pomiędzy działami finansowym i marketingowym oraz technicznym. Brak zgody najczęściej sygnalizuje pojawienie się możliwości wystąpienia zakłócających innowacji. 2. Określenie strategicznej ważności zakłócającej zmiany technologicznej, poprzez przeprowadzenie badań na odpowiedniej grupie docelowej, którą na pewno nie stanowią dominujący klienci. Ta grupa jest bowiem raczej ograniczeniem, z uwagi na swoje przywiązanie i lojalność do tych cech produktów, których oczekują w przyszłości. Najczęściej popełnianym przez menedżerów błędem jest porównywanie antycypowanej wielkości poprawy wydajności zakłócającej technologii z tą, która już funkcjonuje. Jeśli nowa technologia swoją wydajnością przewyższy istniejącą, wtedy jest to dla nich powód do rozpoczęcia działań w tym obszarze. Z obserwacji autorów wynika jednak, że takie sytuacje nigdy nie wystąpiły. Nigdy zakłócające technologie nie przewyższyły zdolności starych. 3. Identyfikacja początkowego rynku dla nowych rozwiązań, który w rzeczywistości jeszcze nie istnieje. Nie można zatem oprzeć się o typowe badania marketingowe, ale trzeba ten rynek wykreować klientów, cechy produktu, które będą najbardziej przez nich pożądane, i cenę, która ich usatysfakcjonuje. Od menedżerów oczekuje się zatem kreatywności, eksperymentowania, dynamicznych i powtarzanych działań w obszarze produkt rynek. Główną barierą staje się proces alokacji zasobów, powstrzymywany przez racjonalne hamulce lokowania zasobów w niekonkurencyjne i niezyskowne obszary. Istnieją dwa rozwiązania takiego problemu, a mianowicie: a) podjęcie ryzyka i poniesienie kosztów zakłócającej zmiany lub b) pozwolenie innemu podmiotowi na jej wdrożenie, a następnie szybkie jej przejęcie, ulepszenie i dostarczenie na rynek. Wydaje się jednak, iż z punktu widzenia szybkości zmian zachodzących w otoczeniu współczesnych organizacji, czas, który się zyskuje w wyniku rozwiązania pierwszego, może istotnie wpłynąć na zajęcie pozycji lidera na rynku. Zgodnie z założeniami podejścia zasobowego jedynie unikatowe i oryginalne rozwiązania mogą generować sukces przynajmniej do momentu skopiowania rozwiązań przez konkurencję. 4. Autorzy proponują, by realizację nowych rozwiązań umieścić w niezależnej organizacji, tak by móc oddzielić zespół ją tworzący od

5 Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji 371 rozwiązań wcześniej stosowanych, na zasadzie spin-off. Podkreślając, iż ponowne włączenie go w struktury organizacji może mieć negatywne skutki, bowiem cykliczny rozwój innowacji technologicznych spowoduje powstanie nowej, zakłócającej technologii. Generowane w ten sposób koszty podwójnie obarczą funkcjonowanie organizacji. Racjonalne staje się bardziej zatem powtórzenie całego cyklu, niż budowa złożonej, generującej koszty, organizacji. Analizując poszczególne działania można zidentyfikować trzy główne czynniki, które warunkują powodzenie zakłócającej zmiany. Są nimi organizacyjne: zasoby, procesy i wartości. Wpływ redundancji wysokiej jakości zasobów na sukces organizacji jest bezsprzeczny, jednak niewystarczający. Niezmiernie istotne są także procesy wzorce relacji międzyludzkich, koordynacji, komunikacji i podejmowania decyzji pracowników zaangażowanych w przekształcanie zasobów we wdrożenie zakłócającej innowacji. Równie ważne stają te o charakterze formalnym, jak i nieformalnym rutyny lub sposoby pracy, które ewoluują w czasie. Trzecim czynnikiem są organizacyjne wartości, które autorzy nie określają jedynie przez pryzmat etycznych działań, a raczej przez umiejętności nadawania priorytetów i oceny, który porządek jest atrakcyjny, a który nie, który pomysł należy wybrać, czy w jakiej sytuacji klient jest mniej lub bardziej ważny. Przyznawanie pierwszeństwa dotyczy decyzji pracowników wszystkich szczebli [Christensen, Overdorf, 2000, s ]. Oprócz wymienionych, kluczowymi czynnikami powodzenia wdrożeń zakłócających zmian są: proaktywne postrzeganie ryzyka, aktywności menedżerów w poszukiwaniu okazji do zakłócających innowacji oraz umiejętności wykonania strategicznego zwrotu, rozumiane jako zdolności do zaprzeczania istniejącym trendom rynkowym. Takie postrzeganie innowacji wiąże się także z koncepcją strategii błękitnego oceanu i innowacją wartości, autorstwa W.Ch. Kim a oraz R. Mauborgne. 3. Zakłócające, innowacyjne technologie a innowacje wartości Zakłócające innowacje kreują całkowicie nowe rynki, poprzez wprowadzenie nowych rodzajów produktów lub usług, takich, które są aktualnie gorsze od istniejących, w szczególności w stosunku do istniejącej, dominującej wartości dla klienta. Z kolei, innowacje wartości koncentrują się na tworzeniu nowej wartości, zarówno dla firmy, jak i jej nabywców, poprzez ograniczenie czynników nasilających konkurencję.

6 372 Aleksandra Sus Obie koncepcje dotyczą zmiany wartości, jednakże innowacja wartości ma z pewnością większy zasięg oddziaływania. Po pierwsze, zmiany zakłócające zakładają a priori innowacje o charakterze technologicznym, a innowacje wartości to nie tylko rezygnacja z dotychczas stosowanej technologii, na rzecz innej, ale całkowicie inny sposób strategicznego funkcjonowania firmy. Innowacja wartości jest kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu, a jej głównym celem nie jest pokonanie konkurencji, ale spowodowanie by stała się nieistotna. Celem tej koncepcji jest minimalizacja kosztów, bez konieczności oferowania mniejszej wartości swoim klientom. Jak wskazują przykłady zaprezentowane przez W.Ch. Kim a oraz R. Mauborgne staje się to możliwe dzięki wykraczaniu poza istniejące granice branży i rezygnację z konkurowania na istniejących rynkach. Innowacja wartości to strategia obejmująca wszystkie obszary organizacji, polegającą na zintegrowaniu użyteczności, ceny i kosztów z pionierstwem rynkowym [Kim, Mauborgne, 2005, s. 37]. Tak więc, innowacja wartości skupia się na zaoferowaniu klientom pewnych produktów, których wytworzenie nie powoduje nagłego wzrostu kosztów oraz ceny efektu produkcji. Chodzi raczej o przedefiniowanie istniejącego problemu, niż znalezieniu rozwiązania istniejącego. Kanwy strategii (strategy canvas) stanowią podstawowe narzędzie, jakim posługuje się strategia błękitnego oceanu. Pozwalają one określić istniejącą sytuację na znanym firmie rynku, w tym kierunek inwestycyjny konkurencji, czynniki konkurencji, produkty i usługi, które konkurencja proponuje swoim klientom. Z kolei, krzywe wartości (value curve) wykorzystywane są do określenia strategicznego profilu organizacji i w- skazania możliwych do podjęcia fundamentalnych zmian kanwy strategii [Kim, Mauborgne, 2005, ss ]. Strategiczna zmiana obejmuje reorientację kierunku własnej strategii z konkurentów na inne, możliwe opcje i z klientów branży, na odbiorców z innych rynków [Kim, Mauborgne, 2005, s. 51]. Zmiana kanwy strategii jest możliwa do realizacji poprzez uzyskanie odpowiedzi na cztery kluczowe pytania, a mianowicie [Kim, Mauborgne, 2005, s. 53]: 1. Który z czynników uważanych w branży za pewnik można wyeliminować? 2. Które z czynników można zredukować znacznie poniżej standardów branży?

7 Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji Które z czynników należy wzmocnić znacznie powyżej standardów branży? 4. Jakie czynniki nigdy dotychczas nie były oferowane przez branżę i należy je stworzyć? Powstały w ten sposób diagram eliminuj redukuj wzmocnij stwórz (E-R-W-S) pozwala na rezygnację z funkcjonowania na czerwonych oceanach, gdzie konkurencja jest grą o sumie zerowej. Według autorów strategii błękitnego oceanu skuteczność tej koncepcji jest w głównej mierze uzależniona od trzech uzupełniających się cech, a mianowicie punktu koncentracji (focus), rozbieżności (divergance) i przykuwającego uwagę hasła reklamowego, czyli puenty (compelling tagline). Tak więc, wspomniane działania E-R-W-S powinny być tak prowadzone, by ich celem było zbudowanie profilu strategicznego firmy posiadającego te cechy [Kim, Mauborgne, 2005, s ]. Punkt koncentracji jest dokładnie tym samym czynnikiem, który w koncepcji C.M. Christensena oraz J.L. Bowler a dotyczył oferowanej wartości produktu lub usługi. Może to być jakość obsługi klienta, dostępność oferty, czy unikatowy skład fizyko-chemiczny produktu. Jest to taki czynnik, na którym firma koncentruje swoją działalność, nie rozpraszając się na pozostałych determinantach konkurencyjności. Rozbieżność dotyczy odróżnienia swojej krzywej wartości od innych firm, co również do złudzenia przypomina fundamentalne działania w obszarze zakłócających innowacyjnych technologii. Przykuwająca uwagę puenta ma charakter marketingowy i jako taka nie została wyróżniona przez C.M. Christensena oraz J.L. Bowler a. Zaprezentowane koncepcje mają jeszcze jedną, ważną cechę wspólną, a mianowicie czerpią swoje pomysły z otoczenia organizacji. Można je zatem potraktować jako doskonałe przykłady innowacji otwartych. Zakończenie Termin innowacji otwartych po raz pierwszy do literatury tematu wprowadził w 2003 roku H. Chesbrough, który w swojej definicji skupił się przede wszystkim na źródłach pomysłów, stanowiących fundament współczesnej innowacyjności. Autor podkreślił, iż firmy powinny wykorzystywać aktywnie nie tylko pomysły powstające wewnątrz, ale przede wszystkim skupiać się na informacjach pochodzących z ich otoczenia [Chesbrough, 2003, s. xxiv; [za:] Lichtenthaler, 2011, s. 76]. Z kolei, dalsze jej ujęcia definicyjne wyraźnie akcentują wpływy z otoczenia i wy-

8 374 Aleksandra Sus pływy wiedzy z organizacji, w celu rozszerzenia wachlarza możliwych do zastosowania innowacji [Chesbrough i in., 2006, s. 1; [za:] Lichtenthaler, 2011, s. 76]. Zmienia się zatem kierunek pozyskiwania danych do nowatorskich pomysłów, a konkurencja zaczyna być postrzegana nie jako wróg, ale raczej cenne źródło innowacji. Choć wydaje się, że źródeł inspiracji należy szukać raczej w trzech pozostałych siłach otoczenia w porterowskiej koncepcji, a mianowicie dostawcach, odbiorcach i ewentualnie potencjalnych wchodzących. Koopetycja jest nową kategorią w naukach i praktyce zarządzania i jako taka potrzebuje czasu by oswoić graczy rynkowych. Nowe podejście do generowania innowacyjnych pomysłów również koncentruje się na kreowaniu nowej wartości, brak jest fizycznie wyodrębnionego centrum kreatywności w organizacji, a kultura innowacyjności generowana jest przede wszystkim dzięki zespołom kreatywności 1. Według R.A. Hattori ego i J. Wycoff a to właśnie klienci są fundamentem kreowania nowych rozwiązań, którym towarzyszy aktywne motywowanie pracowników, coaching i zaangażowanie zespołów projektowych [Hattori, Wycoff, 2002, s. 27]. Jak się lokują w stosunku do tak postawionych zagadnień innowacyjne zakłócające technologie oraz innowacje wartości? Wydaje się, że stanowią jednostronne przykłady otwartych innowacji. Uwzględniają bowiem aktywną współpracę z klientami, nie dokonując przy tym transferu wiedzy do pozostałych elementów otoczenia. Byłoby to sprzeczne z prowadzoną strategią innowacji. Należy sobie zadać zatem pytanie: co można osiągnąć dzięki połączeniu tych trzech rozwiązań? Czy z punktu widzenia strategii błękitnego oceanu i generowanej innowacji wartości ma sens przekazywanie informacji o planowanych zmianach do newralgicznych elementów otoczenia? Wydaje się, że taka koncepcja nie ma sensu, chyba, że obie firmy całkowicie zmienią istniejącą kanwę strategii, wychodząc poza obecne granice branży. Stworzenie z kolei trwałej wartości, trudnej do imitacji jest na tyle ulotne, że z pewnością utrzymanie takiego stanu byłoby możliwe dzięki przeanalizowaniu możliwości wdrożenia zakłócających innowacyjnych technologii. 1 Wyczerpujące badania dotyczące wzrostu zainteresowania zespołami zadaniowymi w Polsce i za granicą prezentuje m.in. publikacja J.M. Lichtarskiego [Lichtarski, 2011].

9 Kluczowe czynniki sukcesu współczesnych organizacji 375 Literatura 1. Bower J.L., C.M. Christensen (1995), Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, January-February. 2. Chesbrough H., Vanhaverbeke W., West J. (red.) (2006), Open innovation: Researching a new paradigm, Oxford University Press, Oxford. 3. Chesbrough H. (2012), Open Innovation. Where We ve Been and Where We re Going, Research Technology Management, July-August. 4. Christensen C.M., Overdorf M. (2000), Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, March-April. 5. Christensen C.M. (2006), The Ongoing Process of Building a Theory of Disruption, The Journal of Product Innovation Management nr Hattori R.A., Wycoff J. (2002), Innovation DNA, Training and Development Magazine nr Kim W.Ch., Mauborgne R. (2005), Strategia błękitnego oceanu, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o., Warszawa. 8. Lichtarski J.M. (2011), Struktury zadaniowe. Składniki, własności i uwarunkowania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław. 9. Lichtenthaler U. (2011), Open Innovation: Past Research, Current Debates, and Future Directions, Academy of Management Perspectives nr Obłój K. (2007), Strategia organizacji, PWE, Warszawa. 11. Schumpeter J. (1960), Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa. Streszczenie Rozważania w niniejszym artykule dotyczą wpływu innowacji w formie zakłócających technologii, innowacji wartości i innowacji otwartych na sukces organizacyjny. Nowe ujęcia innowacji stanowią antytezę tradycyjnego, wertykalnego modelu, skoncentrowanego na wewnętrznych działaniach organizacji. Okazuje się jednak, iż głównym źródłem, tak sukcesu, jak i porażki współczesnych przedsiębiorstw jest otoczenie. I to tam trzeba szukać inspiracji i wiedzy do dalszego trwania i rozwoju. Słowa kluczowe innowacja wartości, zakłócające technologie, innowacja otwarta Key success factors of modern organizations. The innovation perspective (Summary) The main purpose of this paper is to present the relationship between disruptive technologies, value innovation and open innovations. The new ap-

10 376 Aleksandra Sus proach is the antithesis of the traditional innovation, vertical model, focusing on the internal mechanisms of the organization. It turns out, however, that the main source, so the success and failures of modern enterprises is their environment. And that is where current organizations need to look for inspiration and knowledge for further success. Keywords disruptive technologies, value innovation, open innovation

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Strategia konkurencji

Strategia konkurencji Strategia konkurencji jest sposobem zdobywania wybranej przewagi konkurencyjnej, w celu osiągnięcia zamierzonej pozycji konkurencyjnej. Zmiana pozycji konkurencyjnej jest wyznacznikiem efektywności strategii

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego

Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego Strategia Badań i Innowacyjności (RIS3) Od absorpcji do rezultatów jak pobudzić potencjał Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020+ Spotkanie animacyjne 12.12.2013 r. Główne założenia: Efektywne środki unijne

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Analiza sytuacji marketingowej

Analiza sytuacji marketingowej Analiza sytuacji marketingowej dr Bartłomiej Kurzyk OFERTA KONKURENCJI POTRZEBY KLIENTÓW ZDOLNOŚCI FIRMY 1 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4.

Bardziej szczegółowo

Naśladować Rynek Użytkownik Pomysł Koncepcja Ocena. Rozwiązanie problemu można znaleźć w miejscu, gdzie nikt zazwyczaj nie zagląda.

Naśladować Rynek Użytkownik Pomysł Koncepcja Ocena. Rozwiązanie problemu można znaleźć w miejscu, gdzie nikt zazwyczaj nie zagląda. Analiza Rozwiązanie problemu można znaleźć w miejscu, gdzie nikt zazwyczaj nie zagląda. Jeśli chcesz stworzyć nową koncepcję fastfood, przyjrzyj się restauracjom, ale inspirację dla innowacyjnych koncepcji

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE

ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH

SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH SZKOLENIA DOSKONALĄCE KOMPETENCJE DOT. WDROŻENIA DANYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ INNOWACYJNYCH I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ramowy program szkolenia (24 godziny) Prowadzący: dr Przemysław Kitowski, Politechnika Gdańska

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

Wykład 7. Portfel strategiczny

Wykład 7. Portfel strategiczny Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 7 Portfel strategiczny Plan wykładu Idea portfela strategicznego Macierz BCG Macierz ADL Macierz McKinseya Model Portera Macierz Ansoffa Model

Bardziej szczegółowo

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne

Podstawy Marketingu. Marketing zagadnienia wstępne Podstawy Marketingu Marketing zagadnienia wstępne Definicje marketingu: Marketing to zyskowne zaspokajanie potrzeb konsumentów /Kotler 1994/. Marketing to kombinacja czynników, które należy brać pod uwagę

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Innowacyjność a konkurencyjność firmy

Innowacyjność a konkurencyjność firmy 3.3.3 Innowacyjność a konkurencyjność firmy A co jeśli nie startup? Zacznijmy od tego, że interes rozkręcony z pasji to jeden z najtrwalszych rodzajów przedsiębiorstw. Dlaczego? Po pierwsze angażując się

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization

w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Współpraca praca przemysłowa w zakresie komercjalizacji własności intelektualnej Industrial networking for IP commercialization Luk Palmen Kraków, 5 września 2008 Dlaczego współpraca praca przemysłowa

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ...

Spis treści. Wstęp... 9 KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I KOMUNIKACJA MARKETINGOWA UCZELNI WYŻSZEJ... 11 Rozdział II ZNACZENIE MARKI W KOMUNIKACJI MARKETINGOWEJ UCZELNI WYŻSZEJ... 33 Rozdział III ROLA SERWISU INTERNETOWEGO UCZELNI

Bardziej szczegółowo

Podstawy przedsiębiorczości

Podstawy przedsiębiorczości Podstawy przedsiębiorczości Projekt realizowany z Narodowym Bankiem Polskim w ramach programu edukacji ekonomicznej dr Joanna Kuczewska Polskie Stowarzyszenie Badań Wspólnoty Europejskiej Uniwersytet Gdański

Bardziej szczegółowo

Metodyka Błękitnego Oceanu Zastosowanie i rezultaty. Green up Herbapolu.

Metodyka Błękitnego Oceanu Zastosowanie i rezultaty. Green up Herbapolu. Błękitnego Oceanu Zastosowanie i rezultaty. Green up Herbapolu. Przebudowa granic rynku oraz portfela produktów. Grzegorz Sobiecki BMPS Consulting Profil zawodowy Interim management kluczowe stanowiska

Bardziej szczegółowo

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze

Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU OPERACJI W RAMACH STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO KIEROWANEGO PRZEZ SPOŁECZNOŚĆ LGD NASZE ROZTOCZE

KRYTERIA WYBORU OPERACJI W RAMACH STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO KIEROWANEGO PRZEZ SPOŁECZNOŚĆ LGD NASZE ROZTOCZE KRYTERIA WYBORU OPERACJI W RAMACH STRATEGII ROZWOJU LOKALNEGO KIEROWANEGO PRZEZ SPOŁECZNOŚĆ NASZE ROZTOCZE Czy projekt przyczyni się do osiągnięcia celów ogólnych i szczegółowych LSR? Cel ogólny Cel szczegółowy

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do

Innowacja. Innowacja w przedsiębiorczości. Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do Innowacja w przedsiębiorczości Andrzej Zakrzewski Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości andrzej.zakrzewski@inkubatory.pl Innowacja Innowacją jest wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów

Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Transfer wiedzy z uczelni wyższych do przemysłu podstawą rozwiniętej gospodarki rynkowej doświadczenia zachodnich krajów Dr Marek Szarucki Katedra Analiz Strategicznych Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Bardziej szczegółowo

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe

Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Pozycjonowanie a strategiczne planowanie marketingowe Strategiczne planowanie marketingowe jest częścią ogólnego strategicznego planowania w. Istnieje ścisły związek między procesem planowania strategicznego

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Zmień taktykę przejdź do ofensywy! Staw czoła cyfrowej transformacji!

Zmień taktykę przejdź do ofensywy! Staw czoła cyfrowej transformacji! Zmień taktykę- przejdź do ofensywy. Staw czoła cyfrowej transformacji. Zmień taktykę przejdź do ofensywy! Staw czoła cyfrowej transformacji! Prezentacja wyników badania IDC w Polsce na tle badań globalnych

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

Projektant strategii sprzedaży

Projektant strategii sprzedaży Projektant strategii sprzedaży Informacje o usłudze Numer usługi 2016/05/02/8910/8928 Cena netto 1 850,00 zł Cena brutto 2 275,50 zł Cena netto za godzinę 115,63 zł Cena brutto za godzinę 142,22 Usługa

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

Bariery innowacyjności polskich firm

Bariery innowacyjności polskich firm Bariery innowacyjności polskich firm Anna Wziątek-Kubiak Seminarium PARP W kierunku innowacyjnych przedsiębiorstw i innowacyjnej gospodarki 1 luty, 2011 Na tle UE niski jest udział firm innowacyjnych w

Bardziej szczegółowo

biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M -

biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Instytut Badań nad Przedsiębiorczo biorczością i Rozwojem Ekonomicznym Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) a konkurencyjność - dobre praktyki europejskich MŚP M - Maciej Bieńkiewicz, 26 luty 2008,

Bardziej szczegółowo

Nauka- Biznes- Administracja

Nauka- Biznes- Administracja Nauka- Biznes- Administracja Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 2007-2013 Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa

Bardziej szczegółowo

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 15 zaliczenie z oceną

Liczba godzin Punkty ECTS Sposób zaliczenia. ćwiczenia 15 zaliczenie z oceną Wydział: Zarządzanie i Finanse Nazwa kierunku kształcenia: Finanse i Rachunkowość Rodzaj przedmiotu: podstawowy Opiekun: dr Sławomir Jarka Poziom studiów (I lub II stopnia): II stopnia Tryb studiów: Stacjonarne

Bardziej szczegółowo

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE

1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE PYTANIA 1. WSKAŻ POZIOMY PODEJMOWANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE: 1. STRATEGICZNE 2. TAKTYCZNE 3. OPERACYJNE 2. CZY ZGADZASZ SIĘ Z TWIERDZENIEM, ŻE DECYZJE TAKTYCZNE SĄ NAJWAŻNIEJSZE DLA ORGANIZACJI,

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Temat spotkania Marketing: relacje z klientami dr Kamila Peszko dr Urszula Chrąchol- Barczyk

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Temat spotkania Marketing: relacje z klientami dr Kamila Peszko dr Urszula Chrąchol- Barczyk Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Uniwersytet Szczeciński 31 marca 2016 r. Temat spotkania Marketing: relacje z klientami dr Kamila Peszko dr Urszula Chrąchol- Barczyk Marketing? Marketing wg Ph. Kotlera

Bardziej szczegółowo

JEDYNĄ STAŁĄ JEST ZMIANA

JEDYNĄ STAŁĄ JEST ZMIANA JEDYNĄ STAŁĄ JEST ZMIANA Założenia projektowe: Cel: Poprawa konkurencyjności i innowacyjności 75 MMSP branży tekstylnej i odzieżowej w zakresie inteligentnych tekstyliów w oparciu o transfer doświadczeń

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

1. Anatomia innowacji

1. Anatomia innowacji Perspektywa polsko-fińska. Proces komercjalizacji innowacji w przedsiębiorstwach spin off. Lucjan Paszkiewicz parter / dyrektor zarządzający Capful Polska Zawartość Część 1 Część 2 Część 3 Anatomia innowacji

Bardziej szczegółowo

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku

Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie. Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Wsparcie innowacyjnych pomysłów na starcie Warsztaty StartUp-IT, Poznań, 22 września 2007 roku Agenda_ Kim jesteśmy Nasza filozofia beyond capital_ Specyfika projektów na wczesnych etapach rozwoju Jak

Bardziej szczegółowo

Pojęcie i istota marki

Pojęcie i istota marki Pojęcie i istota marki Marka to nazwa, symbol (znak graficzny) lub ich kombinacja stworzona w celu identyfikacji dóbr i usług sprzedawcy i wyróżnienia ich spośród produktów konkurencyjnych Znaczenie marki

Bardziej szczegółowo

1. Wstęp. 2. Nieobligatoryjne systemy zarządzania

1. Wstęp. 2. Nieobligatoryjne systemy zarządzania Grodno 2010 Artykuł dotyczy nieobligatoryjnych systemów zarządzania, które coraz częściej doceniane są przez kierujących zakładami, ze względu na szereg korzyści wynikający z ich wdrożenia i funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii

Rozdział 4 Planowanie rozwoju technologii - Aleksander Buczacki 4.1. Wstęp 4.2. Proces planowania rozwoju technologii Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1 Pojęcie i klasyfikacja produktów oraz ich miejsce w strategii firmy - Jerzy Koszałka 1.1. Wstęp 1.2. Rynek jako miejsce oferowania i wymiany produktów 1.3. Pojęcie produktu

Bardziej szczegółowo

Cel, wizja, misja, wartości

Cel, wizja, misja, wartości Cel, wizja, misja, wartości NASZA STRATEGIA Cel, wizja, misja, wartości Kierujemy się jasną, długoterminową strategią. To fundament, który ułatwia nam podejmowanie właściwych decyzji, pozwala koncentrować

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody 253 16 Pięć sił Portera Agnieszka Zakrzewska Bielawska 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody Metoda pięciu sił Portera, określana w literaturze również jako analiza pięcioczynnikowa, czy model pięciu

Bardziej szczegółowo

PROGRAM NAUCZANIA DLA PROFILU MENEDŻER INNOWACJI PROJEKTU INMA

PROGRAM NAUCZANIA DLA PROFILU MENEDŻER INNOWACJI PROJEKTU INMA PROGRAM NAUCZANIA DLA PROFILU MENEDŻER INNOWACJI PROJEKTU INMA INMA THEMATIC AREAS 1.Zarządzanie Strategiczne 2. Zarządzanie Kapitałem Ludzkim 5. Nowe Technologie 3. Zarządzanie Wiedzą 4 Społeczna Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.

Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2. Wielkopolski klaster chemiczny jednostek naukowo-badawczych oraz przedsiębiorstw jest projektem realizowanym w ramach Działania 2.6 Regionalne Strategie Innowacyjne i transfer wiedzy Zintegrowanego Programu

Bardziej szczegółowo

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011

PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA. Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 PODEJMOWANIE DECYZJI W TEORII ZARZĄDZANIA Elżbieta Jamrozy Marcin Sadowski WSOWL 2011 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii zarządzania 2 CZYM JEST DECYDOWANIE? 1 2011-03-20 Podejmowanie decyzji w teorii

Bardziej szczegółowo

Wstęp. Nowy dyrektor marketingu - dlaczego? str. 17. Sześć grzechów śmiertelnych struktury silosowej str. 20

Wstęp. Nowy dyrektor marketingu - dlaczego? str. 17. Sześć grzechów śmiertelnych struktury silosowej str. 20 Spis treści Przedmowa str. 11 Podziękowania str. 15 Wstęp. Nowy dyrektor marketingu - dlaczego? str. 17 Sześć grzechów śmiertelnych struktury silosowej str. 20 Niewłaściwa alokacja zasobów marketingowych

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących

Bardziej szczegółowo

Wykład 3. Strategie podstawowe

Wykład 3. Strategie podstawowe Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 3 Strategie podstawowe Plan wykładu Wyznaczenie strategii podstawowych Strategie rozwojowe Strategie zachowawcze Strategie defensywne Strategie

Bardziej szczegółowo

Nazwa metody pochodzi od nazwy firmy, w której została opracowana Boston Consulting Group. Koncepcja opiera się na dwóch założeniach:

Nazwa metody pochodzi od nazwy firmy, w której została opracowana Boston Consulting Group. Koncepcja opiera się na dwóch założeniach: Macierz BCG BCG Nazwa metody pochodzi od nazwy firmy, w której została opracowana Boston Consulting Group. Koncepcja opiera się na dwóch założeniach: Konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw

Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Wprowadzenie do tematyki społecznej odpowiedzialności biznesu dla małych i średnich przedsiębiorstw Niniejszy przewodnik został stworzony jako część paneuropejskiej kampanii informacyjnej na temat CSR

Bardziej szczegółowo

Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012

Open innovation. It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time. Pinelli, Ernst & Young, 2012 Open innovation. "It is not enough just to be innovative. It is essential to be innovative all the time." Pinelli, Ernst & Young, 2012 Projekt Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce

Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce Arkadiusz Michał Kowalski 4. OFICYNA WYDAWNICZA SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE OFONAWTDAWN^ WARSZAWA 2013 SPIS TREŚCI wstęp : 9 1. Przedmiot,

Bardziej szczegółowo

Etap rozwoju. Geografia

Etap rozwoju. Geografia 2 Sektor Etap rozwoju Wartość inwestycji e-commerce technologie i usługi mobilne media cyfrowe finansowanie wzrostu i ekspansji 1,5-5 mln EUR Geografia Polska i inne kraje CEE 3 Spółki portfelowe MCI.Techventures

Bardziej szczegółowo

Marketing. Istota, segmentacja, rynek docelowy, pozycjonowanie, marketing-mix. mgr Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego

Marketing. Istota, segmentacja, rynek docelowy, pozycjonowanie, marketing-mix. mgr Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Marketing Istota, segmentacja, rynek docelowy, pozycjonowanie, marketing-mix Marketing jako nieodłączny element sposobu funkcjonowania organizacji Współcześnie klient stawiany jest na pierwszym miejscu,

Bardziej szczegółowo

dr Robert Blażlak Przedsiębiorczośd

dr Robert Blażlak Przedsiębiorczośd dr Robert Blażlak Przedsiębiorczośd Definicje według J.Penca Gotowośd i zdolnośd podejmowania i rozwiązywania, w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętnośd wykorzystywania pojawiających

Bardziej szczegółowo

Popytowe podejście do innowacji Design thinking. Wojciech Pander

Popytowe podejście do innowacji Design thinking. Wojciech Pander 2011 Popytowe podejście do innowacji Design thinking Wojciech Pander Popytowe podejście do innowacji jako nowa koncepcja procesu innowacyjnego w firmie Model liniowy innowacji Model łańcuchowy Model otwarty

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan AKTUALNE PROBLEMY POLITYKI KONKURENCJI KONFERENCJA JUBILEUSZOWA Z OKAZJI XX-LECIA UOKiK KONKURENCJA JAKO FUNDAMENT GOSPODARKI WOLNORYNKOWEJ Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska

Bardziej szczegółowo

Jak osiągnąć sukces w biznesie Jan Kolański. Jutrzenka Colian Prezes Zarządu

Jak osiągnąć sukces w biznesie Jan Kolański. Jutrzenka Colian Prezes Zarządu Jak osiągnąć sukces w biznesie Jan Kolański Jutrzenka Colian Prezes Zarządu Krótka chwila relaksu Rozwój firmy a globalizacja gospodarki Konkurencyjność jej globalny wymiar (otwarcie granic), Rewolucyjnie

Bardziej szczegółowo

Wartość dodana podejścia procesowego

Wartość dodana podejścia procesowego Zarządzanie procesami dr Mariusz Maciejczak Wartość dodana podejścia procesowego www.maciejczak.pl Wartość dodana w ujęciu ekonomicznym Wartość dodana - przyrost wartości dóbr w wyniku określonego procesu

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI

ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI ZARZĄDZANIE INNOWACJAMI Dr Magdalena Klimczuk-Kochańska INNOWACJE - DEFINICJA Innowacja łac. innovatis - odnowienie lub kreacja czegoś nowego. Za prekursora uznaje się J.A. Schumpetera, który w 1912 r.

Bardziej szczegółowo

TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje. PRELEGENT: Bogdan Kępka

TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje. PRELEGENT: Bogdan Kępka TYTUŁ PREZENTACJI: Budowanie marki przedsiębiorstwa poprzez ekoinnowacje PRELEGENT: Bogdan Kępka Definicja ekoinnowacji Według Ziółkowskiego - innowacje ekologiczne to innowacje złożone z nowych procesów,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23

Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23 Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,

Bardziej szczegółowo

bdiscounts Informacje o Partnerze: Korzyści dla startupów AIP:

bdiscounts Informacje o Partnerze: Korzyści dla startupów AIP: Informacje o Partnerze: Zapisz się na weekendowy program Startup Academy, a otrzymasz praktyczną wiedzę i narzędzia pozwalające na dopracowanie i przetestowanie pomysłu na biznes bez budżetu. Poznaj startupowe

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13

Spis treści WSTĘP... 13 WSTĘP... 13 Rozdział I MODEL ZRÓWNOWAŻONEGO BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA A KREACJA WARTOŚCI... 15 (Adam Jabłoński) Wstęp... 15 1. Konkurencyjność przedsiębiorstwa a model zrównoważonego biznesu... 16 2. Ciągłość

Bardziej szczegółowo

Technology Acceleration Canvas

Technology Acceleration Canvas Technology Acceleration Canvas dla innowatorów i przedsiębiorców Luk Palmen Marcin Baron InnoCo 2015 Dlaczego? Ten przewodnik przygotowaliśmy dla Państwa na podstawie naszych wieloletnich doświadczeń współpracy

Bardziej szczegółowo

Pozycja jednostki ICHOT w zakresie konkurencji ogólnopolskiej zdeterminowana jest siłą przyciągania miejsca, w tym przypadku miasta.

Pozycja jednostki ICHOT w zakresie konkurencji ogólnopolskiej zdeterminowana jest siłą przyciągania miejsca, w tym przypadku miasta. Pozycja jednostki ICHOT w zakresie konkurencji ogólnopolskiej zdeterminowana jest siłą przyciągania miejsca, w tym przypadku miasta. Czynnik ten ma szczególne znaczenie dla grupy turystów, którzy wybierając

Bardziej szczegółowo