PRACADEMIA - K I E DY W I E D Z A S P OT Y KA. Diagnoza potrzeb interesariuszy

Transkrypt

1 PRACADEMIA - K I E DY W I E D Z A S P OT Y KA P R A K T Y K Ę Diagnoza potrzeb interesariuszy

2 DR TOMASZ ROSIAK Mail: Dyżury: ul. Szturmowa1/3 (Wydział Zarządzania) s. B 415 po uzgodnieniu mailowym 2

3 LITERATURA Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002 Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007 Hensel P., Diagnoza organizacji, Helion, Gliwice, 2011 Porter M.E., Strategia Konkurencji metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Duncan W.R., Project Management Institute Negocjacje (2003). Harvard Business Essentials, Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o., Konstancin-Jeziorna 3

4 AGENDA 1. Metoda 2. Procedura prac 3. Analiza Interesariuszy 4. Analiza ryzyk projektowych 5. Analiza otoczenia 4

5 METODA - PERSPEKTYWA KLIENTA 5

6 PROCEDURA PRAC 1. Określenie celu projektu temat pracy 2. Analiza otoczenia 3. Identyfikacja obiektu/obiektów badań (kluczowych graczy) 4. Analiza interesariuszy 5. Analiza ryzyk projektowych 6

7 CYKL ŻYCIA PROJEKTU A DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA/INTERESARIUSZY A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Duncan W.R., Project Management Institute 7

8 CELE ANALIZY OTOCZENIA (1) Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty. *Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s.207 8

9 CELE ANALIZY OTOCZENIA (2) Identyfikacja kluczowych interesariuszy (w tym konkurencji) i określenie ich możliwych zachowań Identyfikacja zagrożeń i zarządzanie ryzykiem Identyfikacja szans Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu w branży (dot. głównie projektów realizowanych na zewnątrz organizacji) 9

10 PROCEDURA ANALIZY Analiza otoczenia powinna być zgodna z kierunkiem: od ogółu do szczegółu Przykład dla analizy strategicznej otoczenia:* 1. Badanie otoczenia ogólnego 2. Badanie branży 3. Badanie grupy strategicznej Obiektu/obiektów badań *Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, 2007, s

11 WYMIARY OTOCZENIA RÓŻNE PODEJŚCIA Bliższe Dalsze Otoczenie jako sieć międzyorganizacyjna Otoczenie ogólne oraz międzynarodowe i globalne Otoczenie jako przenikanie się różnych sieci oraz otoczenia ogólnego Inne podejście 3 stany otoczenia: Stabilne Zmienne Burzliwe (turbulentne) 11

12 OTOCZENIE OGÓLNE Otoczenie ogólne jest identyczne dla różnych organizacji funkcjonujących na tym samym obszarze. Analiza otoczenia ogólnego sprowadza się do zidentyfikowania kluczowych uwarunkowań, mogących mieć wpływ na zarządzanie organizacją, a na które ta organizacja nie ma bezpośredniego wpływu 12

13 ANALIZA OTOCZENIA OGÓLNEGO Kulturowe OTOCZENIE OGÓLNE Sieć Prawne Komentarz: do tej koncepcji odwołują się często spotykane w literaturze przedmiotu analizy PEST Polityczne Organizacja Fizyczne Ekonomiczne Technologiczne Społeczne Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002, s.80 13

14 ANALIZA OTOCZENIA OGÓLNEGO Kluczową kwestią jest dopasowanie zakresu analizy do skali projektu i jego charakteru oraz Odpowiednie zidentyfikowanie możliwego wpływu poszczególnych elementów otoczenia na projekt/fazę projektu 14

15 OTOCZENIE OGÓLNE VS SIEĆ MIĘDZYORGANIZACYJNA 15

16 ANALIZA SIECI MIĘDZYORGANIZACYJNEJ ORG Komentarz: Mapa sieci międzyorganizacyjnej może służyć również jako część analizy Stakeholders (interesariuszy) mapując relacje nie tylko z otoczeniem zewnętrznym lecz także istotnymi graczami znajdującymi się wewnątrz organizacji (szczególnie w przypadku projektów wewnętrznych) Opracowanie własne na podstawie: Hatch M.J., Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002, s.79 16

17 ANALIZA SEKTOROWA Główne parametry, które należy ustalić badając dany sektor: Ustalenie wielkości rynku Ustalenie modelu konkurencji rynkowej Ustalenie głównych, najbliższych konkurentów Zbadanie kooperantów branżowych Badanie sieci dystrybucji Określenie ewentualnych produktów substytucyjnych Określenie barier wejścia i wyjścia oraz ich siły 17

18 MODEL 5 SIŁ PORTERA Źródło: Porter M.E., Strategia Konkurencji metody analizy sektorów i konkurentów, Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa, 2006, s

19 ANALIZA BENCHMARKINGOWA Najtańszym źródłem poprawy efektywności jest wykorzystanie doświadczeń innych. James Harrington Cele analizy benchmarkingowej: Korzystanie, szukanie wzorców z działania innych przedsiębiorstw (niekoniecznie nawet działających w tej samej branży) Odniesienie wyników działania, efektywności do danych rynkowych Uczenie się na cudzych błędach 19

20 ANALIZA BENCHMARKINGOWA Celem benchamrkigu jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych przedsiębiorstw ergo Benchmarking nie polega na kopiowaniu rozwiązań innych przedsiębiorstw w stosunku 1:1 lecz korzystanie z nich przy uwzględnieniu specyfiki oraz ograniczeń danego przedsiębiorstwa dokonującego analizy 20

21 ANALIZA BENCHMARKINGOWA Prawidłowo sporządzona analiza benchmarkingu powinna składać się z następujących etapów*: określenia przedmiotu benchmarkingu określenia najistotniejszych zmiennych, które będą badane określenia najlepszych w swojej klasie przedsiębiorstw ocena sprawności funkcjonowania tych przedsiębiorstw (stosownie do celu badania) ocena własnej sprawności funkcjonowania (w badanym obszarze) określenie programów i działań w celu zniwelowania luki wdrożenie zmian i monitorowanie rezultatów * Kotler P., Marketing Analiza, planowanie, wdrażania i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa, 1994, s

22 ANALIZA INTERESARIUSZY (1) 1. Identyfikacja kluczowych interesariuszy w projekcie 2. Sprecyzowanie ich roli w projekcie 3. Określenie ich siły wpływu na powodzenie projektu 4. Określenie ich nastawienia do projektu 5. Określenie niezbędnych działań, które należy wykonać by zredukować negatywny wpłwy interesariuszy/zmienić nastawienie na pozytywne 22

23 Siła wpływu ANALIZA INTERESARIUSZY (2) Utrzymuj zadowolenie Kluczowy gracz (maksymalne zaangażowanie) Monitoruj (minimalne zaangażowanie) Informuj Poziom zainteresowania 23

24 ANALIZA INTERESARIUSZY (3) Interesariusz Zarząd Wpływ na projekt/wpływ projektu Podejmuje decyzję nt. uruchomienia projektu Znaczenie dla projektu / K krytycznie ważny, W - ważny, O obojętny Nastawienie do projektu ( -2, -1, 0, +1, +2) Pożądane nastawienie do projektu K 0 2 Finanse Decyzja nt. budżetu W -2 2 HR Udostępnia zasoby (zespół projektowy) W 0 0/1 Propozycja działań aby zmienić nastawienie do projektu Uświadomienie problemu oraz potrzeby jego rozwiązania poprzez projekt Rzetelne zaplanowanie wydatków/ wariantowość Zaplanowanie działań i terminów w projekcie

25 NAWIĄZANIE KONTAKTU JAK DOBRZE ZACZĄĆ? Wstęp - wyraź swój szacunek (ew. podziw) dla dotychczasowych osiągnięć swojego partnera. Jest to etap wzajemnego poznania się dlatego ważne by: rozpoznać styl rozmowy, który będzie najbardziej adekwatny (formalny czy nieco bardziej luźny ) w razie możliwości zaprezentować swoją wiedzę z zakresu działalności partnera (efekt przygotowań trzeba być w tym elemencie bardzo uważnym praktyk zawsze będzie wiedział więcej!) ważne by nie być zbyt zestresowanym na tym etapie (nie prezentuj jednak zbytniego zrelaksowania może ono być odebrane jako lekceważenie/brak szacunku) pozytywnie przedstaw Twój cel (uwzględniając przy tym możliwe korzyści z projektu dla partnera) pokaż zbieżność celów zaprezentuj korzyści dla partnera zaprezentuj konsekwencje utrzymania status quo (jeśli są) wyraź otwartość na sugestie związane z projektem bądź przygotowany na ewentualne modyfikacje w projekcie 25

26 ZADANIE 1 Proszę sporządzić analizę ineteresariuszy dla Państwa projektu 26