2,2 WIEDZA I POSTAWY PRACOWNICZE W BADANIACH EMPIRYCZNYCH W KONWENCJI ZASOBOWEJ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Transkrypt

1 Rafał Krupski *1 2,2 WIEDZA I POSTAWY PRACOWNICZE W BADANIACH EMPIRYCZNYCH W KONWENCJI ZASOBOWEJ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Wprowadzenie Jednym z podstawowych obszarów RBT (resource-based theory) są niewątpliwie wewnętrzne problemy zarządzania zasobami. Kluczowym problemem jest przy tym zrozumienie, że niejednorodny kapitał ludzki jest podstawą potencjału firmy [Barney, Ketchen, Wright 2011] i w ogóle heterogeniczności przedsiębiorstw. N. Foss [2011] udowadnia jednak, że nie ma nawet sposobu zbudowania jednolitego modelu kapitału ludzkiego z takimi podstawowymi komponentami, jak: wiedza, motywacje itp., tak w granicach racjonalnej teorii gier, jak i pararacjonalnych lub nieracjonalnych, opartych na nieznanych mechanizmach intuicji w ujęciach behawioralnych. Z tego wynika, że każda firma ma swoisty dla niej mechanizm współdziałania z jednostką (z pracownikiem) i odwrotnie, dając w efekcie niepowtarzalne możliwości w zakresie przyciągania, zatrzymywania oraz motywowania kapitału ludzkiego [Coff, Kryscynski 2011]. Decyduje tu psychologia zarządzania tak w zakresie nabywania, gromadzenia, jak i pozbywania się tego rodzaju zasobów. Literatura na temat kapitału ludzkiego, społecznego, w różnych aspektach zewnętrznych (np. międzynarodowych i lokalnych) oraz wewnętrznych (np. dotyczących różnych grup społecznych istniejących w ramach organizacji), jest bardzo bogata i tworzy wyraźną subdyscyplinę w ramach General Management. W RBT zasoby ludzkie, niestety, nie są jednolicie klasyfikowane. Kontrowersje dotyczą na przykład traktowania zasobów ludzkich jako zasobów materialnych, na równi z zasobami rzeczowymi i finansowymi. Generalnie jest jednak zgoda na to, że ludzie jako zasoby przedsiębiorstw są nośni- * Politechnika Częstochowska.

2 94 Rafał Krupski kiem takich zasobów niematerialnych, jak: wiedza, postawy i motywacje. Tak właśnie przyjęto w prowadzonych od lat własnych badaniach empirycznych w konwencji szkoły zasobowej zarządzania strategicznego. Badania te, w różnych ich etapach, miały na celu: identyfikację oryginalności zasobów, dającej podstawę do budowy wyróżniających strategii przedsiębiorstw, określenie użyteczności różnych zasobów w wykorzystywaniu okazji i unikania zagrożeń, identyfikację horyzontu planowania różnych wielkości rynkowych i zasobowych i wnioskowanie na tej podstawie o skali występowania strategicznych orientacji rynkowych i zasobowych polskich przedsiębiorstw, określenie związków pomiędzy rodzajem orientacji strategicznej (w tym zasobowej) a stopniem turbulencji otoczenia. Celem artykułu jest zebranie tych fragmentów badań i wniosków, które dotyczą podstawowego zasobu każdej firmy pracowników, którzy, jak już wspomniano, są nośnikami takich zasobów niematerialnych, jak: wiedza, postawy i motywacje. Oryginalność wiedzy i postaw pracowniczych na tle innych zasobów materialnych i niematerialnych Oryginalność zasobów ma podstawowe znaczenie w RBT dla budowania wyróżniających się strategii organizacji, co może wyjaśniać heterogeniczność firm, wyjaśniać przyczyny ich sukcesów i porażek. Oryginalność tę można identyfikować za pomocą słynnych cech zasobów wymyślonych przez J.B. Barneya: wartościowe, rzadkie, trudne do zastąpienia i imitowania [Barney 1991]. Badania nad oryginalnością zasobów przedsiębiorstwa (z wykorzystaniem niektórych cech zasobów według Barneya) przeprowadzono za pośrednictwem studentów MBA w 2005 i 2006 roku. Warunkiem uczestnictwa w badaniach było, aby ankiety wypełniał osobiście członek ścisłego kierownictwa firmy (większość uczestników studiów MBA to członkowie kierownictw różnych firm) lub by odpowiedzi na pytania zawarte w ankietach były przynajmniej uzgadniane z kierownictwami firm. W małych firmach ankiety wypełniali przeważnie właściciele. Ankiety przekazano do ponad 250 firm (254). Zwrotnie otrzymano 198 ankiet. Ostatecznie po zweryfikowaniu poprawności ich wypełnienia i wyeliminowaniu organizacji niebędących przedsiębiorstwami, przeanalizowano ankiety dotyczące 151 firm. Wśród nich było: 20 firm dużych, 45 firm średnich, 64 firmy małe i 22 mikroprzedsiębiorstwa. Stosowane ankiety zawierały między innymi listę jedenastu rodzajów zasobów oraz sugerowane ich cechy, takie jak: standard

3 Wiedza i postawy pracownicze w badaniach empirycznych branżowy, względnie rzadkie w branży, rzadkie w branży, rzadkie i trudne do skopiowania oraz rzadkie i nie do skopiowania. Ankietowani mieli za zadanie przede wszystkim ocenić zasoby reprezentowanych przez siebie przedsiębiorstw według tej swoistej skali oryginalności podwójnie: po pierwsze przyjmując ich rzeczywisty poziom i umiejętność ich wykorzystywania do generowania zysku i innych wartości oraz po drugie przyjmując ich potencjał w zakresie bardziej korzystnego ukształtowania się wyżej wspomnianych cech. Fragmenty wyników tych badań, dotyczących zasobów: wiedzy, postaw i motywacji pracowników, na tle innego zasobu niematerialnego relacji z otoczeniem niesformalizowanych oraz zasobu materialnego źródeł finansowania, przedstawia tabela 1. Wybór relacji niesformalizowanych z otoczeniem jako swoistej bazy porównawczej wynika z tego, że w otrzymanych wynikach badań właśnie ten ostatni zasób wypadł jako najbardziej oryginalny. Wybór zaś źródeł finansowania wynika z faktu, że jest to niewątpliwie najbardziej reprezentatywny zasób materialny. Tabela 1. Ocena stanu zasobów niematerialnych przedsiębiorstw z punktu widzenia ich oryginalności, na tle zasobów finansowych jako reprezentanta zasobów materialnych Zasoby i umiejętności Standard branżowy i poniżej Względnie rzadkie w branży Rzadkie w branży Rzadkie i trudne do skopiowania Rzadkie i nie do skopiowania Wiedza (wsparta zbiorami informacji w formie tradycyjnej i/lub elektronicznej), umiejętności 56% 18% 11% 9% 6% i talenty pracowników (specjalistyczne, elitarne, oryginalne) Postawy i zachowania pracownicze (lojalność, dyspozycyjność, kreatywność) 44% 25% 15% 13% 3% i inne elementy kultury organizacyjnej Relacje z otoczeniem uprzywilejowane, (wynikające z kontaktów 38% 27% 17% 18% osobistych, zaufania i lojalności, koneksji) Źródła finansowania 71% 9% 13% 6% 1% Źródło: [Krupski 2006].

4 96 Rafał Krupski Z tabeli wynika, że na tle źródeł finansowania, jako reprezentanta zasobów materialnych, zasoby wiedzy oraz postaw i motywacji pracowniczych wypadają jako względnie oryginalne. Porównując je z kolei z innym zasobem niematerialnym relacjami z otoczeniem niesformalizowanymi nie wypadają one najlepiej. Dotyczy to przede wszystkim zasobów wiedzy, które, jak wynika z ocen ankietowanych, w ponad połowie przedsiębiorstw nie są oryginalne. Jeżeli tak, to w większości wypadków zasoby wiedzy nie mogą być podstawą do budowania strategii analizowanych firm. Użyteczność zasobów wiedzy oraz postaw i motywacji pracowniczych w wykorzystywaniu okazji i unikaniu zagrożeń W tych samych badaniach usiłowano ustalić opinię kierownictw przedsiębiorstw w zakresie ważności różnych zasobów w wykorzystywaniu okazji i unikaniu zagrożeń. Z tabeli 2 wynika, że na jedenaście badanych rodzajów zasobów wiedza zajmuje czołowe miejsce w procesach identyfikacji i wykorzystywania okazji. Ciekawe, że postawy i zachowania pracownicze są istotne w tym zakresie jedynie w dużych i bardzo małych firmach. Przypadek czy też są racjonalne wyjaśnienia tego stanu rzeczy? Charakterystyczna, chociaż wybiegająca poza podstawowy nurt rozważań, jest dominująca pod inkryminowanym względem pozycja relacji z otoczeniem niesformalizowanych, w firmach średnich i małych. Tabela 2. Miejsce w hierarchii ważności rzeczywistej użyteczności zasobu dla wykorzystywania okazji (w badaniach empirycznych dominanta w 11 wyodrębnionych rodzajach zasobów) Miejsce 1. wiedza Firmy duże Firmy średnie Firmy małe Mikrofirmy postawy i zachowania pracownicze z otoczeniem uprzywilejowane wiedza technologie informatyczne wiedza technologie informatyczne źródła 4. lokalizacja lokalizacja finansowania technologie 5. branżowe sformalizowane sformalizowane Źródło: [Krupski 2007]. postawy i zachowania pracownicze lokalizacja wiedza image firmy

5 Wiedza i postawy pracownicze w badaniach empirycznych Z tabeli 3 wynika również, że w sytuacji zagrożeń decydujące są zasoby niematerialne, ale w innej niż poprzednio hierarchii ważności. Tu zdecydowanie pierwsze miejsca okupują wiedza (niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa) oraz, co ciekawe postawy i zachowania pracownicze. Tabela 3. Miejsce w hierarchii ważności rzeczywistej użyteczności zasobu dla neutralizacji zagrożeń (w badaniach dominanta w 11 rodzajach wyodrębnionych zasobów) Miejsce 1. wiedza Firmy duże Firmy średnie Firmy małe Mikrofirmy postawy i zachowania pracownicze wiedza wiedza wiedza źródła finansowania postawy rutyny, rozwiązania postawy postawy i zachowania wewnątrzorga- i zachowania i zachowania pracownicze nizacyjne pracownicze pracownicze rutyny, rozwiązania wewnątrzorganizacyjne źródła finansowania technologie branżowe Źródło: [Krupski 2007]. sformalizowane rutyny, rozwiązania wewnątrzorganizacyjne lokalizacja Ważność zasobów wiedzy i postaw pracowniczych, egzemplifikowana horyzontem planowania W latach przeprowadzono kolejne badania empiryczne w 368 przedsiębiorstwach, których celem było zidentyfikowanie maksymalnego planistycznego horyzontu czasu różnych wielkości obejmujących kategorie rynkowe, jak i zasobowe. To z kolei było podstawą ustalenia zakresu orientacji rynkowej i zasobowej polskich przedsiębiorstw oraz korelacji tych orientacji ze zidentyfikowaną zmiennością i przewidywalnością otoczenia [Krupski 2011]. Jednym z podstawowych wyników badań było zidentyfikowanie zakresu orientacji zasobowej w polskich przedsiębiorstwach. Badania przeprowadzono w przekroju rodzajów działalności (produkcyjna, usługowa, handlowa i mieszana) oraz w przekroju wielkości firm (duże, średnie, małe i mikro). Globalne wyniki w tym zakresie, bez uwzględnienia wyżej wymienionych przekrojów, prezentuje tabela 4. O rodzaju orientacji decydowały horyzonty planowania odpowiednich wielkości rynkowych i zasobowych.

6 98 Rafał Krupski Z tabeli wynika, że już około 1/3 firm ma orientację zasobową zarządzania strategicznego, co z kolei ściśle wiąże się z turbulentnym charakterem ich otoczenia [Krupski 2011]. Z punktu widzenia celów artykułu interesujące jest, jaki udział w uznaniu orientacji zasobowej badanych firm mają zasoby wiedzy oraz postaw i motywacji. Tabela 4. Porównanie horyzontów planowania rynków i zasobów. Proporcje orientacji rynkowej i zasobowej przedsiębiorstw Analizowane liczba ankiet, dla których horyzont planowania rynków jest znacząco większy od przeciętnego horyzontu planowania zasobów (orientacja rynkowa) liczba ankiet, dla których horyzont planowania rynków i przeciętny horyzont planowania zasobów są w przybliżeniu w określonych granicach równe (orientacja rynkowo/zasobowa) liczba ankiet, dla których horyzont planowania rynków jest znacząco mniejszy od przeciętnego horyzontu planowania zasobów (orientacja zasobowa) Źródło: [Krupski 2011]. Liczba przedsiębiorstw % , , ,2 Tabela 5. Horyzonty planowania zasobów wiedzy oraz postaw i motywacji pracowników na tle zasobów finansowych, reputacji oraz rynków. Wyniki badań empirycznych 368 firm (niezależnie od rodzaju prowadzonych działalności) Zasoby i rynki <przedziały Średnioważony < >10 horyzontu> horyzont, n = 368 wiedza ,85 postawy i motywacje pracownicze ,50 image, reputacja ,12 finanse ,50 rynki ,75 Źródło: [Krupski 2011, s. 141]. Średnioważony horyzont planowania wiedzy, a zwłaszcza postaw i motywacji pracowniczych jako zasobów niematerialnych, jest zbliżony do średnioważonego horyzontu planowania źródeł finansowania (jako reprezentanta zasobów materialnych). Wynika to z podobnego rozkładu liczności firm planujących w określonych horyzontach czasu. Zdecydowanie inny jest wspomniany rozkład w przypadku planowania innego zasobu niematerialnego reputacji firmy. Średnioważony horyzont planowania zasobów wiedzy oraz postaw i motywacji jest aż dwukrotnie krótszy od takiego samego wskaźnika dotyczącego reputacji. Tak, że w porównaniach rynków

7 Wiedza i postawy pracownicze w badaniach empirycznych i zasobów i o ostatecznym zaliczeniu danego przedsiębiorstwa do zbioru firm o orientacji zasobowej, decydowały przede wszystkim takie zasoby niematerialne, jak właśnie reputacja (tabela 5) oraz nieprzedstawione w tym zestawieniu inne zasoby niematerialne, takie jak np. lokalizacja. Względnie krótki horyzont planowania zasobów wiedzy oraz postaw i motywacji pracowników (krótszy od horyzontów planowania rynków) decydował w obliczeniach raczej o orientacji rynkowej planowania strategicznego. Wnioski Zasoby wiedzy oraz postaw, zachowań i motywacji pracowniczych mają różne znaczenie w osiąganiu przewagi strategicznej badanych przedsiębiorstw. Niestety, wiedza nie jest dominującym wyróżnikiem firm z punktu widzenia ich oryginalności strategicznej i nie ma decydującego znaczenia dla określonego stanu heterogeniczności przedsiębiorstw. Większe znaczenie pod tym względem mają postawy i motywacje pracownicze. Oba analizowane zasoby niematerialne nie decydują też o zasobowej orientacji przedsiębiorstw. Mają natomiast decydujące znaczenie w identyfikowaniu i wykorzystywaniu okazji i unikaniu (niwelowaniu skutków) zagrożeń. Bibliografia: Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, 17, nr 1. Barney J., Ketchen Jr D.J., Wright M., The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline?, Journal of Management, [ ]. Coff R., Kryscynski D., Drilling for Micro-Foundations of Human Capital Based Competitive Advantages, Journal of Management w druku [za:] Barney J., Ketchen Jr D.J., Wright M., The Future, jw. Foss N., Micro-Foundations for the Resource-Based View?, Journal of Management w druku [za:] Barney J., Ketchen Jr D.J., Wright M., The Future, jw. Krupski R., Badania nad oryginalnością zasobów przedsiębiorstwa [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji ewolucja czy rewolucja, red. J. Skalik, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1141, Wrocław Krupski R., Orientacja zasobowa w badaniach empirycznych. Identyfi kacja horyzontu planowania rynkowych i zasobowych wielkości strategicznych, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2011.

8