Wprowadzenie. * Prof. dr hab. Rafał Krupski Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151) 11
|
|
- Stanisława Łukasik
- 7 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Rafał Krupski* Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia Wprowadzenie Różnice pomiędzy planowaniem strategicznym a operacyjnym dotyczą nie tylko treści problemów, lecz także sposobów rozwiązywania podobnie zdefiniowanych zagadnień. Ciągłość procesów operacyjnych zapewnia się głównie poprzez dopasowanie zasobów i zadań związanych z realizacją zobowiązań (wewnętrznych i zewnętrznych odbiorców). Algorytmy owego dopasowania są często sformalizowane, mają charakter optymalizacyjny (narzędzi dostarczają badania operacyjne). Wszelkie nadmiary, jako kosztochłonne, są likwidowane in statu nascendi, a niektóre szczegółowe metody zarządzania zakładają perfekcyjną synchronizację i w istocie brak zapasów, jak na przykład just in time. W planowaniu strategicznym takie podejście jest niemożliwe przede wszystkim dlatego, że nieznane jest zapotrzebowanie otoczenia, a jego prognozowanie jest coraz bardziej zawodne. Innowacje w nauce i w technice, globalizacja i rosnąca intensywność konkurencji powodują liczne sytuacje nieciągłości i prawie niemożliwe do przewidywania zmiany jakościowe procesów gospodarczych oraz nieprzewidywalne zachowania klientów, konsumentów. Ciągłość procesów zarządzania strategicznego, o ile w ogóle da ją się zapewnić, realizuje się więc poprzez nadmiary zasobów, procedur. Redundancje zasobów i procedur są podstawowym panaceum na turbulencję otoczenia, stwarzającym możliwość wykorzystywania okazji rynkowych, technologicznych i innych oraz niwelowania skutków oddziaływania również losowo pojawiających się zagrożeń. Co prawda, jest to kosztowna strategia, ale wydaje się podstawowa dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w nieprzewidywalnym otoczeniu. Celem artykułu jest operacjonalizacja przykładów * Prof. dr hab. Rafał Krupski Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151) 11
2 Rafał Krupski nadmiarów, zarówno zasobów, jak i procedur, oraz wtłoczenie ich w ramy planowania strategicznego. Strategia redundancji zasobów Strategia nadmiaru różnorodnych zasobów jest typową strategią natury, która, jak pisze prof. K. Obłój, w procesie ewolucji buduje nadmiar zasobów na poziomie gatunków, indywidualnych organizmów i populacji, zwiększając w ten sposób szansę przetrwania systemów naturalnych. Wykorzystanie nadmiaru oznacza akceptację zarówno złożoności systemu, otoczenia, jak i problemu utrzymania równowagi na ich styku. Akceptuje się przy tym jednocześnie brak informacji o relacjach pomiędzy systemem i otoczeniem. Dzięki nadmiarowi, który pozwala przywracać stan równowagi na styku systemu z otoczeniem, system jest zdolny do względnie sprawnego funkcjonowania w sposób częściowo niezależny zarówno od początkowej wiedzy, jak i możliwości późniejszego zdobywania wiarygodnej informacji o otoczeniu [19, s ]. Jednym z pierwszych, który zwrócił uwagę na specyfikę zarządzania organizacją w warunkach nieciągłości, był prof. K. Obłój, który w swojej pracy habilitacyjnej Strategia przetrwania organizacji (1987) określił warunki jej istnienia. System, według niego, aby zagwarantować sobie szansę przetrwania powinien mieć zasób, systemową rezerwę. Musi ona umożliwić skuteczne zarządzanie w sytuacji nieciągłości, a ściślej utrzymanie minimalnej sterowności systemu. Jednocześnie powinna ona stwarzać warunki do odbudowy i regeneracji organizacji, a więc do przejścia do nowego stanu równowagi [19, s. 84]. Praca napisana w poprzednich warunkach ustrojowych nawiązywała głównie do zagrożeń, słusznie nie eksponując jakichkolwiek szans (bo ich nie było), stąd też tytuł pracy i bierne podejście do sytuacji nieciągłości skoncentrowane na zagrożeniach. W dzisiejszych warunkach nie traci na aktualności z tym, że owe zasoby strategiczne i ich nadmiary mogą i powinny być tworzone w procesach aktywnej postawy przedsiębiorstwa przede wszystkim do wykorzystywania okazji. Własna próba definicji strategii właśnie z uwzględnieniem tych ostatnich doprowadziła do konstatacji, że strategia w języku okazji to długofalowy plan organizacji zawierający między innymi: ustalenia, jakiego rodzaju zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwo będzie identyfikowało jako okazje (czyli przyjęcie filtru oraz przestrzeni okazji); ustalenia, jakiego rodzaju zdarzenia we wnętrzu przedsiębiorstwa (najczęściej mające charakter innowacji) będą identyfikowane jako okazje; zamiary w zakresie kształtowania redundancji zasobów własnych i systemu dostępności do zasobów obcych, który umożliwi wykorzystywanie okazji; rozwiązania w zakresie organizacji w ruchu (systemy procedur na różne okazje, symulacji, generowania pomysłów itp.) [9, s. 209]. 12 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151)
3 Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia Definicja eksponuje między innymi redundancje zasobów. Kolejnym problemem jest definicja samych zasobów oraz ich rodzajów. Literatura przedmiotu zawiera bogactwo pomysłów w tym zakresie. Badania zasobowe wykorzystują różne definicje aktywów, zasobów oraz możliwości. Nie ma powszechnie akceptowalnych definicji w tym zakresie, jednakże za C. Helfat i M. Peteraf można przyjąć, że zasoby odnoszą się do aktywów lub czynników materialnych i niematerialnych, które organizacja posiada, kontroluje lub ma do nich dostęp. Możliwości organizacyjne odnoszą się do zdolności organizacji do wykonywania skoordynowanego zestawu zadań, wykorzystując zasoby organizacyjne w celu osiągnięcia wyniku końcowego [8]. Niestety, nie ma również konsensusu w sprawie podziału zasobów poza tym, że akceptuje się rozróżnienie zasobów materialnych i niematerialnych. Fantazja w zakresie mnożenia bytów tych ostatnich jest jednak ogromna (Molloy, Chadwick, Ployhart i Golden zidentyfikowali aż 186 zasobów niematerialnych badanych przez naukowców [18]). Zasoby, aby zasługiwały na miano strategicznych, muszą charakteryzować się określonymi cechami. Tu znowu jest kilka pomysłów, ale powszechnie akceptowalne jest ujęcie Barney a, według którego zasoby powinny być: wartościowe, rzadkie, trudne do zastąpienia i imitowania [2, s ]. Tak rozważane cechy zasobów są podstawą do budowy konkurencyjnych strategii, a przez ten sposób ich interpretowania próbuje się wyjaśnić trwałe różnice w poziomie efektywności przedsiębiorstw. Są jednak inne interpretacje w zakresie atrybutów zasobów. Na przykład dla Ghemawata ważne są takie cechy zasobów, które narzucają firmie stałą strategię. Są to sztywne zasoby: trwałe, wyspecjalizowane i trudne do upłynnienia [6, s ]. Z kolei dla Peteraf zasobowa podstawa przewagi konkurencyjnej wynika z: różnorodności firm, ograniczonej mobilności zasobów, ograniczenia konkurencji ex ante i ex post [20, s. 186]. W naszej literaturze oryginalne ujęcia w tym zakresie mają prof. K. Obłój i prof. M. Bratnicki. Pierwszy już we wspomnianej publikacji z 1987 roku wyodrębnił trzy podstawowe cechy zasobów strategicznych: agregatowość, jakościowe zróżnicowanie różnorodności zasobu oraz naturalny jego charakter [19, s ]. Drugi wyprowadził aż 11 atrybutów zasobów: cenny, rzadki, kosztowny do naśladowania, trwały, posiadany przez firmę, niepodatny na substytucje, lepszy od posiadanych przez konkurentów, skodyfikowany, uosabiany przez uczestników tworzenia strategii, podatny organizacyjnie na wykorzystanie oraz ważny [3, s. 62]. Cechy zasobów strategicznych nie są jedynym źródłem przewagi strategicznej. Również pochodzenie tych zasobów jest również postrzegane w kategoriach tej przewagi. A źródła są dwa podstawowe: akwizycja i akumulacja. Jak udowadnia Wernerfelt [22], asymetria zakupów na rynku zasobów związana jest z przewagą tych, którzy już mają większe zasoby i nie zgadza się na ujęcie Barney a, że asymetria owa wynika albo z lepszej informacji z rynków SFMs (Strategic Factor Markets), albo ze szczęśliwego trafu. Z toczącej się natomiast dyskusji pomiędzy Barneyem [1, s ] a Dierickxem i Coolem [5, s ] wynika, że pierwszy, jako wspomniano, ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151) 13
4 Rafał Krupski preferuje lepszą informację z rynków SFMs, a drudzy akumulację zasobów. Ważnym argumentem Dierickxa i Coola jest to, że nie wszystkie zasoby można kupić na rynkach SFMs. Niektóre, jak renoma firmy czy zaufanie, są budowane w firmie w wieloletnim procesie. W zależności od subiektywnych przekonań w strategii zasobowej może dominować albo monitoring rynków zasobów, albo akumulacja zasobów oparta na takich cechach tego ostatniego procesu, która prowadzi do uzyskania nieimitowalnych zasobów. Zarówno jedno, jak i drugie podejście sięga do źródeł przewagi konkurencyjnej heterogenicznych zasobów stanowiących o istocie RBT, jak i orientacji zasobowej. Jednakże najnowsze ujęcia przedsiębiorcze, immanentne również orientacji zasobowej, to wykorzystanie zgromadzonych, kontrolowanych lub dostępnych zasobów w celu wykorzystywania okazji pojawiających się w otoczeniu lub w celu ich generowania. W tym wypadku nie są akcentowane źródła zasobów, ale kierunek ich wykorzystania. Ogólnie akcentuje się strategiczność zasobów niematerialnych, doszukując się w nich oraz w kluczowych kompetencjach podstawowych źródeł przewag konkurencyjnych [4, s. 8]. Rysunek 1. Poziom strategiczny i taktyczno-operacyjny w ujęciu zasobowym Strategia jako plan przygotowania organizacji do wykorzystywania okazji Poziom strategiczny Redundancja zasobów (głównie niematerialnych) Filtr okazji Okazje Poziom taktyczno-operacyjny P 1 P 2 P P n O. n. O 3 O 2 O 1 Zarządzanie projektami Źródło: [10]. (produkty, rynki, wyniki finansowe, procesy, zasoby niezbędne dla realizacji projektów) 14 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151)
5 Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia Redundancja zaś oznacza tworzenie nadmiarów zasobów ponadto, co wynika ze zwykłej, codziennej działalności eksploatacyjnej, polegającej na bieżącej logistyce, produkcji i sprzedaży produktów i usług. Bez tej redundancji nie byłoby w ogóle możliwe wykorzystywanie nadarzających się okazji. Zarówno więc zasoby w ogóle, jak i uwzględniając powyższy kontekst zasoby niematerialne, ich nadmiary, powinny być podstawową treścią planów strategicznych. Obok filtru okazji występują więc w autorskim modelu planowania na poziomie strategicznym. Wszelkie kategorie produktowo-rynkowo-finansowe, jako najtrudniejsze do przewidywania w turbulentnym otoczeniu, występują na poziomie taktyczno-operacyjnym, jak zostało to przedstawione na rysunku 1. Treść i struktura strategii zasobowej oraz strategii szczegółowych zasobów: wiedzy, relacji, postaw pracowniczych (na przykładzie lojalności), a także kultury organizacyjnej zostały przedstawione w książce Koncepcje strategii organizacji [9, s ]. W najnowszych ujęciach filtr okazji jest uzupełniany przez generator okazji [12]. Zasięg występowania orientacji zasobowej zarządzania strategicznego wynikający z badań empirycznych Strategia redundancji zasobów jest charakterystyczna dla orientacji zasobowej zarządzania strategicznego. Badając jej zasięg oraz związki z turbulencją otoczenia w 368 przedsiębiorstwach, uzyskano bardzo charakterystyczne i chyba raczej spodziewane wyniki świadczące zarówno o dużej skali analizowanych zjawisk. Szczegółowym przedmiotem nadań i wnioskowania na nim opartego były horyzonty planowania 5 wyróżnionych elementów otoczenia oraz 11 zasobów materialnych i niematerialnych [11]. Ze względów edytorskich poniżej zaprezentowano tylko dwa przykładowe ujęcia uzyskanych wyników (w tabeli 1 i na rysunku 2). Tabela 1. Porównanie horyzontów planowania rynków i zasobów z perspektywy myślenia Analizowane relacje Liczba ankiet, dla których horyzont planowania rynków jest znacząco większy od przeciętnego horyzontu planowania zasobów (orientacja rynkowa) Liczba ankiet, dla których horyzont planowania rynków i przeciętny horyzont planowania zasobów są w przybliżeniu w określonych granicach równe (orientacja rynkowo-zasobowa) Liczba ankiet, dla których horyzont planowania rynków jest znacząco mniejszy od przeciętnego horyzontu planowania zasobów (orientacja zasobowa) Liczba przedsiębiorstw Procent , , ,2 Źródło: [11]. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151) 15
6 Rafał Krupski Z danych zaprezentowanych w tabeli 1 wynika, że już około 1/3 firm ma orientację strategiczną zasobową. Ponadto z badań w przekrojach rodzajów prowadzonych działalności oraz wielkości firm wynika, że orientacja zasobowa jest immanentna przede wszystkim firmom małym, prowadzącym działalność usługową. Duże firmy produkcyjne mają zwykle orientację rynkową. Na rysunku 2 uwzględniono trzy typy otoczenia wyróżnione ze względu na jego zmienność i przewidywalność, a więc: otoczenie stabilne przewidywalne, otoczenie zmienne przewidywalne oraz otoczenie zmienne nieprzewidywalne. Z deklaracji ankietowanych przedsiębiorstw (ankiety wypełniali prezesi lub przynajmniej członkowie zarządów badanych firm) wynika, że im bardziej otoczenie jest turbulentne (zmienne, nieprzewidywalne), tym większy jest odsetek firm mających orientację zasobową zarządzania strategicznego. I odwrotnie, im otoczenie jest bardziej stabilne, a więc bardziej przewidywalne, tym większy jest odsetek firm mających orientację rynkową. Na rysunku 2 przedstawiono jedynie wyniki badań dotyczących otoczenia rynkowego. W ogóle w badaniach poza otoczeniem rynkowym uwzględniono również inne rodzaje otoczenia, a mianowicie otoczenie: technologiczne i społeczne. Niezależnie jednak od analizowanego rodzaju otoczenia uzyskiwano wyniki identyczne do wyżej przytoczonych. Rysunek 2. Rodzaje orientacji strategicznych firm w zależności od typów ich otoczenia rynkowego 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 55,4% 19,6% 0,0% Otoczenie rynkowe, stabilne, przewidywalne n=112 Źródło: [11]. 34,7% 36,5% 28,8% Otoczenie rynkowe, zmienne, przewidywalne n=170 18,6% 11,6% 69,8% Otoczenie rynkowe, zmienne, nieprzewidywalne n= 86 Orientacja rynkowa Orientacja rynkowo-zasobowa Orientacja zasobowa Redundancje procedur Redundancje procedur są charakterystyczne dla koncepcji przedsiębiorstwa w ruchu (w krajowej literaturze przedmiotu autorskie koncepcje w tym zakresie stworzyli: E. Mastyk [17] i R. Krupski [14, s ]). Niewątpliwie do najbardziej znanych i rekomendowanych w literaturze przedmiotu, zwłaszcza w kontekście niepewności 16 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151)
7 Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia decyzyjnej, należą metody planowania scenariuszowego. Koncepcję planowania scenariuszowego w formie przemyślanych narracji opracował Herman Khan i jego współpracownicy już w latach 50. ubiegłego wieku w RAND Corporation (firmie specjalizującej się pierwotnie w planowaniu militarnym, a później stopniowo również w przewidywaniu procesów społecznych i technicznych). Metody wielowariantowych scenariuszy scalają interaktywnie zarówno fazy formułowania strategii, jak i jej realizację, czyniąc łączny system planowania i realizacji planu elastycznym niejako in statu nascendi. Redundancja scenariuszy (ponad jeden) wynika z braku wiary w skuteczność prognoz w warunkach turbulencji otoczenia. Im więcej alternatywnych scenariuszy, tym większe prawdopodobieństwo, że jeden z nich okaże się trafny. Niestety dalszy rozwój prac i koncepcji planowania scenariuszowego został skoncentrowany na konstrukcji samych scenariuszy i ich selekcji po to, by na tym jednym, wyidealizowanym, najbardziej prawdopodobnym zbudować jedną strategię rozwoju przedsiębiorstwa. Do tego w istocie sprowadzają się najbardziej znane koncepcje: Godeta [7], Lingrena i Banholda [15] oraz Rolsona i Wilsona [21]. Zginęła gdzieś podstawowa idea interakcji i integracji planu oraz wykonania. Prześledźmy najbardziej chyba znana procedurę planowania wieloscenariuszowego Godeta. Procedura ta obejmuje: zdefiniowanie problemu badawczego i opis otoczenia; identyfikację kluczowych zmiennych systemu oraz warunkujących je zewnętrznych zmiennych przy pomocy metod analizy strukturalnej pozwalających na hierarchizację zmiennych; eksplorację, na którą składa się: retrospektywna identyfikacja procesów, tendencji i głównych aktorów, obecna sytuacja z opisem zalążków zmian i projekcji aktorów oraz ostatecznie tzw. tablica strategii aktorów; przygotowanie zestawu założeń co do kierunków przyszłych zmian; opracowanie alternatywnych scenariuszy zawierających ścieżki dojścia, obrazy i prognozy; zastosowanie metod wielokryterialnych wyboru scenariusza będącego podstawą opracowania planu działania (strategii organizacji). Stosowane w procedurze różne szczegółowe techniki analizy strukturalnej, metod eksperckich wykorzystujące rachunek prawdopodobieństwa warunkowego itp. koncentrują się jednakże na zbudowaniu jednego scenariusza, który z kolei jest podstawą do generowania strategii. Jeden scenariusz, jedna prognoza, i w efekcie jedna strategia, nie dają gwarancji trafności decyzji w turbulentnym otoczeniu. Brak wtłoczenia tych procedur w ramy interaktywnego planowania, czy jak kto woli bardziej ogólnie w ramy wieloscenariuszowego zarządzania, jest niewątpliwą wadą inkryminowanych ujęć. Własne propozycje w tym zakresie eliminują tę wadę i poprzez redundancję scenariuszy permanentnie czynnych w trakcie realizowania danej, konkretnej strategii tworzą podstawy przygotowania organizacji na wiele możliwych sytuacji ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151) 17
8 Rafał Krupski otoczenia (przewidywalnych, ale z mniejszym stopniem prawdopodobieństwa realizacji). Podstawowe założenia takiej procedury obejmują cztery etapy: 1. identyfikację scenariuszy otoczenia organizacji, 2. identyfikację strategii organizacji dla każdego scenariusza oddzielnie, 3. opracowanie systemu przejść z wybranego pierwotnie scenariusza na inny scenariusz w przypadku zaistnienia zdarzenia istotnego dla rozwoju organizacji, a nieprzewidzianego w procesach prognozowania i identyfikacji scenariusza startu, 4. wybór scenariusza i odpowiadającej mu strategii startu. Wspomnianą integrację planowania z wykonaniem zawiera etap trzeci. We wspomnianej monografii Koncepcje strategii organizacji zaproponowano cztery podejścia do integracji procesów identyfikacji scenariuszy z realizacjami opartych na nich strategii, z wykorzystaniem w większości idei tzw. opcji realnych [9, s ]. Najprostsza pojęciowo jest opcja na stopniową rezygnację z nietrafnych scenariuszy i opartych na nich nieefektywnych strategiach, prezentowana na rysunku 3. Rysunek 3. Planowanie z opcją na redukcję scenariuszy Decyzja o eliminacji scenariusza czas Źródło: [9, s. 154]. aktualnie realizowane scenariusze scenariusze, których realizacja została przerwana Jak wynika z rysunku 3, w początkowych fazach rozwój przedsiębiorstwa realizowany jest jednocześnie według kilku scenariuszy. Ich eliminacja i przyjęcie ograniczonej liczby lub tylko jednej strategii następuje w miarę rozwoju sytuacji w otoczeniu eliminacji. Podstawowe założenia tej metody planowania strategicznego są następujące: 1. Zapewnienie sobie prawa do uczestnictwa w grze (reserving the wright to play). Polega ono na prowadzeniu równoległych inwestycji (np. kupowanie małych firm 18 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151)
9 Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia innowacyjnych), które powinny zapewnić przedsiębiorstwu uprzywilejowaną pozycję, między innymi dzięki lepszej informacji, lepszym relacjom z klientami i dostawcami, a nawet z konkurentami poprzez na przykład zawiązywanie przedmiotowych aliansów strategicznych. Wszystko to pozwala na odłożenie w czasie sformułowania bardziej stabilnej strategii wyrażonej już w kategoriach konkretnych produktów i rynków. 2. W stosunku do pojedynczego procesu inwestycyjnego należy odkładać w czasie (na ostatni moment) wydawanie gotówki lub podejmować inne ważne, acz nieodwracalne decyzje kapitałowe. Skromne inwestowanie na początku umożliwia firmie wzrost lub ograniczenie wydatków w późniejszym okresie w zależności od kierunku ewolucji rynku. 3. Konieczne jest posługiwanie się wartościami oczekiwanymi w rachunku efektywności ekonomicznej poszczególnych wariantów inwestycyjnych (planowana korzyść X prawdopodobieństwo jej osiągnięcia) [9]. Podsumowanie Z zaprezentowanych przykładów dotyczących akwizycji i akumulacji zasobów, w tym kształtowania zasobów niematerialnych oraz stosowania planowania scenariuszowego z wykorzystaniem wielu prognoz na raz wynika, że redundancja tychże zasobów i procedur powinna być podstawową strategią behawioralną każdej organizacji działającej w turbulentnych, a więc nieprzewidywalnych warunkach otoczenia. Tworzenie nadmiarów jest niewątpliwie kosztowne, ale jak się okazuje, jest skuteczne dla wykorzystywania okazji i unikania zagrożeń (ten ostatni wątek nie był rozważany). Strategia redundancji zasobów i procedur charakterystyczna dla rozwijającej się w świecie RBT (Resource-Based Theory) nie jest u nas rozpopularyzowana. U nas nadal obowiązują kanony szkoły planistycznej i pozycjonowania, oparte na trudnych do prognozowania rynkach i wynikach finansowych. Trudno jest nam pogodzić się z tym, że dominującym w przyszłości może być rozwój firm w oparciu o okazje. Uważa się, że takie poglądy eliminują możliwość planowania strategicznego w ogóle i że jest to postawa badawcza raczej charakterystyczna dla szkoły inkrementalistów. Jednak, jak starano się wykazać, strategie redundancji zasobów mają charakter rozmyślny i w tym kierunku powinna ewaluować teoria zarządzania strategicznego. Teoria, bo jak wynika z przywoływanych badań praktyka już je w znacznym stopniu stosuje. ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151) 19
10 Rafał Krupski Bibliografia [1] Barney J.B., Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage: A comment, Management Science 1989, nr 35. [2] Barney J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, No. 17/1. [3] Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Placet Agencja Wydawnicza, Warszawa [4] Bratnicki M., Dylematy i pułapki współczesnego zarządzania, Wydawnictwo Gnome, Katowice [5] Dierickx I., Cool K., Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science 1989, No. 35. [6] Ghemawat P., Competition and Business Strategy In Historical Perspective, Business History Review 2002, No. 76. [7] Godet M., Scenarios and Strategic Management, Butterworths, London [8] Helfat C., Peteraf M.A., The dynamic resource-based view: Capability lifecycles, Strategic Management Journal 2003, No. 24. [9] Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa [10] Krupski R., Dyskusja o treści strategii, Przegląd Organizacji 2010, nr 6. [11] Krupski R., Orientacja zasobowa w badaniach empirycznych. Identyfikacja horyzontu planowania rynkowych i zasobowych wielkości strategicznych, praca naukowa, Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych [12] Krupski R., Okazje w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwa, Organizacja i Kierowanie 2011, nr 4. [13] Krupski R., Po co i jak mierzyć orientację zasobową planowania strategicznego, [w:] Metody badań problemów zarządzania strategicznego, WWSZiP, Wałbrzych [14] Krupski R. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, PWE, Warszawa [15] Lindgren M., Banhold H., Scenario planning. The link between future and strategy, Pagrave, MacMillan, New York [16] Maritan C.A., Peteraf M.A., Building a Bridge Between Resource Acquisition and Resource Accumulation, Journal of Management, published online 18 November [17] Masłyk E., Organizacja w ruchu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151)
11 Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia [18] Molloy J., Chadwick C., Ployhart R., Golden S., Making intangibles tangible. A multidisciplinary critique and validation framework, Journal of Management, 2011, za: Barney J., Ketchen Jr D.J., Wright M., The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline?, Journal of Management, published online 10 March [19] Obłój K., Strategia przetrwania organizacji, PWN, Warszawa [20] Peteraf M.A., The Cornerstone of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Management Journal 1993, No. 14/3. [21] Ralson B., Wilson I., The Scenario Planning Handbook. A Practitioner s Guide to Developing Strategies in Today s Uncertain Times, Thomson South-Western, Mason [22] Wenerfelt B., The Use of Resources in Resource Acquisition, Journal of Management, published online 26 May Redundancje zasobów i procedur jako panaceum na niepewność otoczenia Streszczenie Celem artykułu jest prezentacja dwóch podstawowych sposobów planowania strategicznego w kontekście współczesnej niepewności decyzyjnej, charakterystycznej dla turbulentnego otoczenia. Są to: strategiczne planowanie zasobów oraz planowanie scenariuszowe. Chociaż ich język opisu jest różny, wspólną ich filozofią jest redundancja zasobów i procedur jako naturalna postawa organizacji w warunkach braku informacji, która warunkuje nie tylko przetrwanie, lecz także rozwój przez wykorzystywanie okazji. Słowa kluczowe: redundancja, zasoby, scenariusze ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151) 21
12 Rafał Krupski Resources and procedures redundancy as a panacea for environmental uncertainty Abstract The goal of the article is to present two basic ways of strategic planning in the context of contemporary decisional uncertainty typical to turbulent environment: strategic planning resources and planning based on scenarios. Although the way of describing them is different, their mutual philosophy is resources and procedures redundancy as a natural base of organisations in conditions of a shortage of information that determines not only survival, but also growth by using occasions. Key words: redundancy, resources, scenarios 22 ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 2 / 2012 (151)
2,2 WIEDZA I POSTAWY PRACOWNICZE W BADANIACH EMPIRYCZNYCH W KONWENCJI ZASOBOWEJ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Rafał Krupski *1 2,2 WIEDZA I POSTAWY PRACOWNICZE W BADANIACH EMPIRYCZNYCH W KONWENCJI ZASOBOWEJ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Wprowadzenie Jednym z podstawowych obszarów RBT (resource-based theory) są niewątpliwie
Organizacja z perspektywy zasobów ewolucja w podejściu zasobowym
222 5 Organizacja z perspektywy zasobów ewolucja w podejściu zasobowym Sylwia Flaszewska, Agnieszka Zakrzewska - Bielawska 5.1. Od RBV do RBT Zasoby stanowią podstawę efektywności i konkurencyjności każdej
Organizacja i Kierowanie
Organizacja i Kierowanie Adres do korespondencji: Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Oficyna Wydawnicza al. Niepodległości 162 02-554 Warszawa tel. 22 564 94 86, 22 564 95 34 fax 22 564 86 86 e-mail: oik@sgh.waw.pl
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)
Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście
Sieć społeczna przedsiębiorcy w teorii i praktyce zarządzania małą firmą
1 2 Politechnika Częstochowska Piotr Tomski Sieć społeczna przedsiębiorcy w teorii i praktyce zarządzania małą firmą Monografia Częstochowa 2016 3 Recenzenci: Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski Prof.
Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek
Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów
Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
SPIS TREŚCI. 1.5. Funkcje funduszy inwestycyjnych w gospodarce... 32 1.6. Szanse i zagrożenia inwestowania w fundusze inwestycyjne...
SPIS TREŚCI Wstęp......................................................... 9 Rozdział 1. Pojęcie i istota funduszu inwestycyjnego.................. 13 1.1. Definicja funduszu inwestycyjnego...............................
prospektywna analiza technologii
WSTĘP Innowacyjne technologie w coraz większym stopniu decydują o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw. Stanowią również podstawę nowoczesnych procesów wytwórczych, umożliwiających spełnienie potrzeb
BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE
Opis efektów kształcenia dla kierunku bezpieczeństwo narodowe I stopnia przyjętych uchwałą Rady Wydziału Nauk Politycznych w dniu 27 lutego 2012 r., zmodyfikowanych 24 września 2012 r. Efekty kształcenia
Spis treści. Istota i przewartościowania pojęcia logistyki. Rozdział 2. Trendy i determinanty rozwoju i zmian w logistyce 42
Spis treści Od Autora 11 Rozdział 1 Istota i przewartościowania pojęcia logistyki n 1.1. Przegląd i interpretacja znaczących definicji logistyki 17 1.2. Ewolucja i przewartościowania przedmiotu, celów
KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU SUKCESU AUTOR: WERONIKA WĘGIELNIK ĆWICZENIA I
WPROWADZENIE KLUCZOWE CZYNNIKI TYTUŁ PREZENTACJI: ZARZĄDZANIE WPROWADZENIE STRATEGICZNE / KLUCZOWE CZYNNIKI ĆWICZENIA I SPRAWY ORGANIZACYJNE Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne
Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem
Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem pod redakcją Adama Stabryły Kraków 2011 Książka jest rezultatem
POLITOLOGIA Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki
Opis efektów kształcenia dla kierunku politologia I stopnia przyjętych uchwałą Rady Wydziału Nauk Politycznych w dniu 27 lutego 2012 r., zmodyfikowanych 24 września 2012 r. oraz 25 maja 2015 r. Efekty
Agata Sudolska UWARUNKOWANIA BUDOWANIA RELACJI PROINNOWACYJNYCH PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA W POLSCE
R O Z P R A W A H A B I L I T A C Y J N A Agata Sudolska UWARUNKOWANIA BUDOWANIA RELACJI PROINNOWACYJNYCH PRZEZ PRZEDSIĘBIORSTWA W POLSCE Toruń 2011 SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI SPIS TREŚCI Wstęp...................................................
Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce
Znaczenie klastrow dla innowacyjności gospodarki w Polsce Arkadiusz Michał Kowalski 4. OFICYNA WYDAWNICZA SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE OFONAWTDAWN^ WARSZAWA 2013 SPIS TREŚCI wstęp : 9 1. Przedmiot,
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA obowiązuje od roku akad. 2017/18
AD/ 13 RW w dniu 29.06.2017 r. EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU LOGISTYKA obowiązuje od roku akad. 2017/18 STUDIA LICENCJACKIE -------------------------------------------------------------------------------------------------
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia
Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia
O istocie strategii wiedzy
O istocie strategii wiedzy Ewa Stańczyk Hugiet Wprowadzenie Strategia jest kategorią niezwykle popularną zarówno w praktyce jak i teorii zarządzania. Strategia określa bowiem pewną przestrzeń zainteresowań
Strategia oparta o twórcze idee
Strategia oparta o twórcze idee Wojciech Dyduch Katedra Przedsiębiorczości Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach Kraków, 12 czerwca 2017 r. Poszukiwanie źródeł tworzenia wartości i uzyskiwania efektywności
Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności
Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.
Summary in Polish. Fatimah Mohammed Furaiji. Application of Multi-Agent Based Simulation in Consumer Behaviour Modeling
Summary in Polish Fatimah Mohammed Furaiji Application of Multi-Agent Based Simulation in Consumer Behaviour Modeling Zastosowanie symulacji wieloagentowej w modelowaniu zachowania konsumentów Streszczenie
ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI
Spis treści Przedmowa... 11 Część pierwsza ROLA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W ROZWOJU ORGANIZACJI.... 13 Rozdział 1. Tendencje rozwojowe zarządzania strategicznego (Andrzej Kaleta)... 15 1.1. Wprowadzenie.....................................................
ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE
GRY STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM INNOWACJI W FIRMIE Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne gry decyzyjne
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ
Zarządzanie strategiczne STRATEGIC MANAGEMENT
KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2013/2014 Zarządzanie strategiczne STRATEGIC MANAGEMENT A. USYTUOWANIE MODUŁU W
ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI
Efekty kształcenia dla kierunku studiów ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI studia drugiego stopnia (po studiach inżynierskich) profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział
Region i jego rozwój w warunkach globalizacji
Region i jego rozwój w warunkach globalizacji Jacek Chądzyński Aleksandra Nowakowska Zbigniew Przygodzki faktycznie żyjemy w dziwacznym kręgu, którego środek jest wszędzie, a obwód nigdzie (albo może na
Analiza sytuacji marketingowej
Analiza sytuacji marketingowej dr Bartłomiej Kurzyk OFERTA KONKURENCJI POTRZEBY KLIENTÓW ZDOLNOŚCI FIRMY 1 1. Podsumowanie wprowadzające 2. Analiza sytuacji marketingowej 3. Analiza szans i zagrożeń 4.
Geneza koncepcji zzl. pierwotnie: podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 80-tych XX
dr Joanna Purgał-Popiela ZZL Geneza koncepcji zzl Human Resources Management (HRM) pierwotnie: podejście do sprawowania funkcji personalnej w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 80-tych XX Modelowe
Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08
Spis treści Wstęp.............................................................. 7 Część I Podstawy analizy i modelowania systemów 1. Charakterystyka systemów informacyjnych....................... 13 1.1.
Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa
Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa B 361445 Wprowadzenie 9 Rozdział 1 Koncepcja klastrów a teoria regulacji systemów gospodarczych 16 1.1. Regulacja gospodarki
Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja
Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej
Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem
DWUKROTNA SYMULACJA MONTE CARLO JAKO METODA ANALIZY RYZYKA NA PRZYKŁADZIE WYCENY OPCJI PRZEŁĄCZANIA FUNKCJI UŻYTKOWEJ NIERUCHOMOŚCI
DWUKROTNA SYMULACJA MONTE CARLO JAKO METODA ANALIZY RYZYKA NA PRZYKŁADZIE WYCENY OPCJI PRZEŁĄCZANIA FUNKCJI UŻYTKOWEJ NIERUCHOMOŚCI mgr Marcin Pawlak Katedra Inwestycji i Wyceny Przedsiębiorstw Plan wystąpienia
Badania rynku turystycznego
Badania rynku turystycznego Kontakt 2 Konsultacje: Środa 8.15 9.45 Czwartek 9.30 12.30 Miejsce: Rektorat UMCS, p. 506, tel. 81-537 51 55 E-mail: rmacik@hektor.umcs.lublin.pl Witryna z materiałami dydaktycznymi:
ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI
Efekty kształcenia dla kierunku studiów ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI studia drugiego stopnia (po studiach inżynierskich) profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział
Innowacje w biznesie Wykład 2. Strategiczny kontekst innowacji
Innowacje w biznesie Wykład 2. Strategiczny kontekst innowacji Plan wykładu 1. Poziomy strategii a innowacje 2. Innowacja jako tworzenie nowej wartości 3. Strategie: błękitnego i czerwonego oceanu a innowacje
Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji
2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego
Organizacja projektowa
Organizacja projektowa Podstawy Organizacja projektowa jest to struktura, która umożliwia koordynację i implementację działań w projekcie Głównym powodem tworzenia organizacji projektowej jest tworzenie
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
ANALITYKA GOSPODARCZA, STUDIA MAGISTERSKIE WIEDZA
ANALITYKA GOSPODARCZA, STUDIA MAGISTERSKIE WIEDZA Ma rozszerzoną wiedzę o charakterze nauk ekonomicznych oraz ich miejscu w AG2_W01 systemie nauk społecznych i w relacjach do innych nauk. AG2_W02 Ma rozszerzoną
Efekty kształcenia dla kierunku studiów LOGISTYKA studia pierwszego stopnia profil praktyczny
Załącznik do uchwały Nr XXIII 5.5/13 Senatu UMCS z dnia 27 lutego 2013 r. Efekty kształcenia dla kierunku studiów LOGISTYKA studia pierwszego stopnia profil praktyczny Umiejscowienie kierunku w obszarze
Konkurencyjność Polski w procesie pogłębiania integracji europejskiej i budowy gospodarki opartej na wiedzy
w Konkurencyjność Polski w procesie pogłębiania integracji europejskiej i budowy gospodarki opartej na wiedzy redakcja naukowa Tomasz Michalski Krzysztof Piech SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE WARSZAWA
2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński
2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych
Zarządzanie strategiczne - opis przedmiotu
Zarządzanie strategiczne - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Zarządzanie strategiczne Kod przedmiotu 04.0-WZ-ZarzD-ZS-Ć-S14_pNadGenA6PI7 Wydział Kierunek Wydział Ekonomii i Zarządzania
społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie
Wstęp Rozwój marketingu usług logistycznych był ściśle związany z przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi na świecie, które wywierały istotny wpływ na funkcjonowanie rynku usług Transport Spedycja Logistyka
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania
System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,
OKAZJE W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA
Rafał Krupski* OKAZJE W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM PRZEDSIĘBIORSTWA 1. Zagadnienia wstępne Narastająca turbulencja otoczenia, tworząca kontekst niepewności w podejmowaniu decyzji, zwłaszcza strategicznych,
Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego- SERIQUAL, CIT, CSI.
Anna Jurek 133846 Izabela Sokołowska 133991 Gr. Pon. P godz. 15.15 Procesowe Zarządzanie Przedsiębiorstwem- seminarium. Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego-
Misją Coca-Cola HBC Polska jest:
Plany JK WZ UW 7 Misją Coca-Cola HBC Polska jest: Przynosić orzeźwienie konsumentom naszych produktów Współpracować z naszymi klientami na zasadach partnerstwa Wypracowywać zysk dla naszych udziałowców...aktywnie
Dylematy twórczej strategii
Dylematy twórczej strategii Wojciech Dyduch Katedra Przedsiębiorczości Seminarium Naukowe Politechnika Warszawska, Wydział Zarządzania, 22 maja 2018 r. Poszukiwanie źródeł tworzenia wartości i uzyskiwania
EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU FINANSE MENEDŻERSKIE obowiązuje od roku akad. 2017/18
AD/ 13 RW w dniu 29.06.2017 r. EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU FINANSE MENEDŻERSKIE obowiązuje od roku akad. 2017/18 STUDIA LICENCJACKIE -------------------------------------------------------------------------------------------------
Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk.
Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania jest oszacowanie wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych
Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa
Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów
Zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne Zajęcia w ramach specjalności "zarządzanie strategiczne" prowadzić będą specjaliści z wieloletnim doświadczeniem w pracy zarówno dydaktycznej, jak i naukowej. Doświadczenia te
Kostka Rubika dla Początkujących - optymalne modele współpracy pracodawców ze szkołami zawodowymi.
Kostka Rubika dla Początkujących - optymalne modele współpracy pracodawców ze szkołami zawodowymi. Nota metodologiczna Ze względu na złożoność problematyki oraz stosowanie licznych technik zbierania danych,
Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości. Zarządzanie strategiczne
Nazwa Wydziału Nazwa jednostki prowadzącej moduł Nazwa modułu kształcenia Kod modułu Język kształcenia Efekty kształcenia dla modułu kształcenia Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Instytut Przedsiębiorczości
MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE
MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.
Odniesienie efektów kierunkowych kształcenia do efektów obszarowych
Załącznik do uchwały nr 540 Senatu Uniwersytetu Zielonogórskiego z dnia 27 stycznia 2016 r. Odniesienie efektów kierunkowych kształcenia do efektów obszarowych Tabela odniesień efektów kierunkowych do
ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI
Efekty kształcenia dla kierunku studiów ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki Forma studiów: stacjonarne i niestacjonarne Wydział Towaroznawstwa Uniwersytetu
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne
Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody
Akademia Młodego Ekonomisty
Akademia Młodego Ekonomisty Zwycięskie strategie przedsiębiorstw Prof. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 9 kwietnia 2015 r. Podstawowe czynności w formułowaniu strategii
Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
Dopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 9 Globalizacja jako wyznacznik działań strategicznych Plan wykładu Idea globalizacji Taktyka globalizacji Podejścia globalizacji Nowe wartości
Prof. zw. dr hab. inż. dr h.c. Stanisław Urban Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Prof. zw. dr hab. inż. dr h.c. Stanisław Urban Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Analiza rynku. Badania produktów By decyzje podejmowane na różnych etapach zarządzania produktem były trafne, trzeba
ORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH
Systemy Logistyczne Wojsk nr 41/2014 ORGANIZACJA PROCESÓW DYSTRYBUCJI W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH, HANDLOWYCH I USŁUGOWYCH ORGANIZATION OF DISTRIBUTION PROCESSES IN PRODUCTIVE, TRADE AND
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030
Warszawa, 1 marca 2012 Kierunki wspierania innowacyjności ci przedsiębiorstw. Wyniki projektu Insight 2030 Beata Lubos, Naczelnik Wydziału Polityki Innowacyjności, Departament Rozwoju Gospodarki, Ministerstwo
Dopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
EFEKTY KSZTAŁCENIA NA KIERUNKU GOSPODARKA I ZARZĄDZANIE PUBLICZNE STUDIA II STOPNIA
EFEKTY KSZTAŁCENIA NA KIERUNKU GOSPODARKA I ZARZĄDZANIE PUBLICZNE STUDIA II STOPNIA na kierunku GiZP II stopień GZP2_W01 GZP2_W02 GZP2_W03 GZP2_W04 GZP2_W05 GZP2_W06 GZP2_W07 GZP2_W08 GZP2_W09 GZP2_W10
ZASADY SPORZĄDZANIA PRZYPISÓW I BIBLIOGRAFII INSTYTUT EKONOMII I ZARZĄDZANIA KUL
ZASADY SPORZĄDZANIA PRZYPISÓW I BIBLIOGRAFII INSTYTUT EKONOMII I ZARZĄDZANIA KUL RODZAJE PRZYPISÓW: rzeczowe objaśniające tekst główny np. chcemy dodać jakieś informacje, ale zaburzyłoby to tekst danego
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ
Podstawy przedsiębiorczości
Podstawy przedsiębiorczości Projekt realizowany z Narodowym Bankiem Polskim w ramach programu edukacji ekonomicznej dr Joanna Kuczewska Polskie Stowarzyszenie Badań Wspólnoty Europejskiej Uniwersytet Gdański
Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I
Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.
PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE
Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu Kierunek Forma studiów Poziom kwalifikacji Rok Semestr Jednostka prowadząca Osoba sporządzająca Profil Rodzaj
Radzenie sobie z niepewnością w podejmowaniu decyzji strategicznych. Przegląd koncepcji i metod
30 Zarządzanie w warunkach niepewności MBA 3/2011 Master of Business Administration 3/2011 (110): s. 30 38, ISSN 1231-0328, Copyright by Akademia Leona Koźmińskiego Radzenie sobie z niepewnością w podejmowaniu
MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA
ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Przedsiębiorczość w biznesie PwB. Rafał Trzaska
1 Przedsiębiorczość w biznesie PwB Rafał Trzaska 2 Rafał Trzaska Katedra Strategii i Metod Zarządzania www.rafaltrzaska.pl Konsultacje poniedziałek 8:30 piętro 9, p. 900, bud. Z proszę o kontakt mailowy
KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW
KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych
GT1_W09 GT1_W03 GT1_W04 GT1_W05 GT1_W06 GT1_W07 GT1_W08 GT1_W11 GT1_W12
EFEKTY KSZTAŁCENIA ORAZ MACIERZE POKRYCIA KIERUNKU GOSPODARKA TURYSTYCZNA STUDIA LICENCJACKIE ------------------------------------------------------------------------------------------------- WIEDZA GT1_W01
5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i
Spis treści Przedmowa do wydania polskiego - Tadeusz Tyszka Słowo wstępne - Lawrence D. Phillips Przedmowa 1. : rola i zastosowanie analizy decyzyjnej Decyzje złożone Rola analizy decyzyjnej Zastosowanie
Badania Marketingowe. Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych
Badania Marketingowe Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych Definicje badań marketingowych Badanie marketingowe to systematyczne i obiektywne identyfikowanie, gromadzenie, analizowanie i prezentowanie
Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych
Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?
WPROWADZENIE. W miarę upływu czasu i doskonalenia metod podejmowania decyzji rozwiązywanie problemu dopasowania działalności przedsiębiorstw do wyzwań
3 WPROWADZENIE Podejmowanie decyzji strategicznych następuje w szczególnych warunkach, charakteryzujących się niepewnością otoczenia, jego złożonością wynikającą ze związków zdarzeń, procesów i działań
Objaśnienie oznaczeń:
Efekty kształcenia na Wydziale Ekonomicznym Uniwersytetu Gdańskiego studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A symbol efektów
Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz
2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,
H. Sujka, Wroclaw University of Economics
H. Sujka, Wroclaw University of Economics Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie spółki z branży włókienniczej i tekstylnej Working paper Słowa kluczowe: Zarządzanie wartością i ryzykiem
Zarządzanie strategiczne. Ćwiczenia I
Zarządzanie strategiczne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżury: terminy dostępne na platformie Zaliczenie: Zadania na zajęciach (25) Kolokwium (25) Praca (10) Data
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej
Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ
Rachunkowość zarządcza - wstęp. prowadzenie: dr Adam Chmielewski
Rachunkowość zarządcza - wstęp prowadzenie: dr Adam Chmielewski Czym jest rachunkowość zarządcza? rachunkowość zarządcza proces zapewniający pomiar i prezentację informacji finansowych i niefinansowych
Wykład 11. Alianse i relacje
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 11 Alianse i relacje strategiczne Plan wykładu Idea aliansu strategicznego Formy aliansu strategicznego Idea taktyk relacyjnych Formy taktyk relacyjnych
BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE I stopnia Profil ogólnoakademicki. kod BEZPIECZEŃSTWO MIĘDZYNARODOWE WIEDZA BEZ1A_BM_W01 BEZ1A _ BM _W02
Opis modułowych efektów kształcenia dla kierunku bezpieczeństwo narodowe I stopnia, przyjętych uchwałą Rady Wydziału Nauk Politycznych w dniu 12 maja 2014 r. Objaśnienia znaczeń: BEZ studia na kierunku