PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA GOSPODARKĄ SPOŁECZNĄ

Transkrypt

1 PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA GOSPODARKĄ SPOŁECZNĄ Zarządzanie projektami społecznymi Studia Zarządzanie Gospodarką Społeczną (specjalizacja Ekonomia Społeczna) Instytut Polityki Społecznej Wydział Dziennikarstwa i Nauk Politycznych Uniwersytet Warszawski mgr Tomasz Jakóbczak Warszawa, 18 maja 2013 roku

2 Zarządzanie projektami Projekt to: sekwencja powiązanych ze sobą działań, które przebiegają w pewnym określonym czasie / z określonym początkiem i końcem /oraz są ukierunkowane na osiągnięcie precyzyjnie zdefiniowanego celu, wymagających zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków rzeczowych, ludzkich i finansowych. Zarządzanie projektem to: Proces podejmowania decyzji i ich realizacji (Marek Pawlak); organizowanie i koordynowanie procesu rozwiązywania problemu (prof. Walter Daenzer); Wszystkie czynności dotyczące przygotowania i realizacji decyzji związanych z realizacją projektu (prof. Reihard Haberrnfeller) 2

3 Metodyka PMI (Project Management Institute) Obszary zarządzania projektami i etapy zarządzania projektem Zakres Czas Koszty Jakość Zasoby ludzkie Komunikacja Ryzyko Zamówienia Integracja Inicjacja Planowanie Wykonanie Nadzór Zamknięcie projektu 3

4 Zarządzanie zakresem Inicjacja Planowanie zakresu Definicja zakresu Weryfikacja zakresu Sterowanie zmianami Cel projektu powinien być: Specific - specyficzny Measurable - mierzalny Acceptable możliwy do przyjęcia Realistic - realistyczny Time and cost based ograniczony czasem i kosztami Struktura podziału pracy (WBS Work Breakdown Structure) to procedura dzielenia projektu na mniejsze elementy. Poziomy WBS: 1. Projekt 2. Podprojekt (np. Zadanie w PO KL) 3. Działanie 4. Pakiet prac 4

5 Struktura podziału pracy (WBS Work Breakdown Structure) Akademia ekonomii społecznej 1. Wsparcie merytoryczne 2. Wsparcie finansowe 3. Wsparcie infrastrukturalne 1.1 Szkolenia 1.2 Doradztwo 2.1 Wypłaty środków na rozpoczęcie działalności 3.1 Użyczanie lokalu Opracować szczegółowe plany szkoleń Uzgodnić harmonogram Upublicznić ofertę szkoleniową Uruchomić szkolenia Monitorować i implementować zmiany Opracować standardy biznesplanów Uzgodnić harmonogram Upublicznić ofertę doradztwa Realizować doradztwo Monitorować i implementować zmiany Opracować regulamin Zabezpieczyć środki Realizować wypłaty Kontrola formalno prawna Wynająć lokal Opracować regulamin użytkowania Wprowadzić użytkowników Kontrola formalno prawna 5

6 Struktura podziału pracy (WBS Work Breakdown Structure) Celem tej procedury jest podzielenie projektu na mniejsze elementy składowe, które są wyraźnie zdefiniowane i mogą być precyzyjnie wycenione, zaplanowane w czasie oraz kontrolowane. Liczba poziomów struktury zależy od stopnia skomplikowania projektu, należy pamiętać jednak aby nie mnożyć bytów ponad potrzebę (Brzytwa Ockhama). Strukturę WBS można oprzeć na: Funkcjach (Zadaniach); Produktach końcowych. W przypadku gdy niektóre funkcje odnoszą się do więcej niż jednego wyniku (obszaru prac) powinny zostać wyodrębnione jako odrębny pakiet prac (np. Zarządzanie). 6

7 Charakterystyka dobrze zdefiniowanego elementu pakietu prac wg Johna M. Nicholasa, Hermana Steyna Źródło: Zarządzanie projektami. John M. Nicholas, Herman Steyn. Wolter Kluwer Polska, Klarowny, wyczerpujący wykaz prac stopień precyzji powinien umożliwiać określenie co zaangażowane strony mają do zrobienia. 2. Wymogi dotyczące zasobów siła robocza, umiejętności, sprzęt, oraz materiały techniczne. 3. Czas niezbędny do wykonania zadania. 4. Koszty wydatków. szacunki kosztów zasobów, zarządzania i pozostałych 5. Odpowiedzialność - strony, osoby i stanowiska odpowiedzialne za wykonanie zadania i jego akceptację 6. Wyniki rezultaty i produkty końcowe i związane z nimi wymogi i specyfikacje. 7. Wkład poprzedzające warunki lub zdarzenia konieczne do wykonania zadania. 8. Zapewnienie jakości warunki wejściowe, procesowe i wyjściowe, które zadanie musi spełniać (określone w planie jakości). 9. Ryzyko: gradacja i opis ryzyk wraz z metodami ich minimalizacji i planami awaryjnymi (wysokie ryzyka). 10. Inne dodatkowe informacje. 7

8 Zarządzanie czasem Definiowanie działań Struktura podziału pracy (WBS Work Breakdown Structure) Projekt Szeregowanie działań Szeregowanie czasu realizacji działań Tworzenie harmonogramu Monitorowanie harmonogramu 1.1 START Metoda ścieżki krytycznej (CPM - Critical Path Method) KONIEC 8

9 Zarządzanie czasem Metoda ścieżki krytycznej (CPM -Critical Path Method) Metoda deterministyczna oparta na programowaniu sieciowym, pozwalająca na graficzną prezentację kolejnych czynności wykonywanych w ramach przedsięwzięcia, obrazująca szacunkowy czas trwania i sekwencję poszczególnych czynności. Metodę jest możliwa do zastosowania, gdy znane są czasy trwania poszczególnych czynności. Najdłuższa sekwencją czynności, które są niezbędne do wykonania projektu, wskazuje jednocześnie minimalny czas jego realizacji. Czynności wchodzące w jej zakres tworzą nazywa się krytycznymi, gdyż zapas czasu niezbędnego do ich realizacji jest najmniejszy (czasami zerowy). Grafy składają się z połączonych ze sobą wierzchołków i łączników. Każdy kształt jest ilustracją początku jakiegoś zadania, a każdy łącznik wskazuje na przebieg jego wykonania. W każdym grafie występuję tylko jeden wierzchołek początkowy oraz jeden końcowy. Monitorować w projekcie należy w pierwszej kolejności zadania znajdujące się na ścieżce krytycznej, gdyż opóźnienia w ich realizacji z dużym prawdopodobieństwem skutkować będą koniecznością modyfikacji harmonogramu projektu. 9

10 Zarządzanie czasem Metoda ścieżki krytycznej (CPM -Critical Path Method) 20 dni dni 10 dni 10 dni dni dni 30 dni 15 dni START KONIEC 10

11 Zarządzanie czasem PERT- Program Evaluation and Review Technique Metoda planowania i kontroli projektu, oparta na koncepcji programowania sieciowego. Projekt jest przedstawiany w postaci grafu, którego wierzchołki stanowią zadania składające się na projekt, natomiast łączniki obrazują sekwencje pomiędzy zadaniami oraz czas trwania czynności umożliwiających przejście do kolejnego zadania. Istotą metody PERT jest także analiza ścieżki krytycznej. Metoda poprzez zastosowanie wzorów statystycznych do oceny prawdopodobieństwa ukończenia poszczególnych elementów projektu w określonym terminie zawiera elementy szacowania ryzyka. Prawdopodobieństwo czasu zakończenia zadania (Te) szacuje się na podstawie rozkładu trzech zmiennych: optymistycznego czasu zakończenia zadania (O); najbardziej prawdopodobnego czasu zakończenia zadania (M); pesymistycznego czasu zakończenia zadania (P). O + 4M + P Te =

12 Zarządzanie czasem Wykres Gantta Harmonogramy wskazują terminy konkretnych wydarzeń. Wydarzenie stanowi moment w czasie, w której będzie miał miejsce początek lub koniec konkretnego działania. W projektach występują dwa rodzaje wydarzeń: Punkty styku wskazują zakończenie jednego działania (pakietu prac) i jednocześnie rozpoczęcie kolejnego działania lub działań. Kamienie milowe oznaczają ważne wydarzenie w ramach projektu takie jak zakończenie jednego lub większej liczby krytycznych działań. Wykres Gantta (inaczej wykres słupkowy) składa się z poziomej osi czasu podzielonej na jednostki (lata, kwartały, miesiące, tygodnie, dni) oraz osi poziomej na której zaznaczone są elementy pracy (zadania, działania, pakiety prac). w ramach projektu 12

13 Zarządzanie czasem Wykres Gantta 13

14 Zarządzanie kosztami Planowanie zasobów Szacowanie kosztów Budżetowanie kosztów Kontrolowanie kosztów Budżety, harmonogramy, struktury podziału pracy są wzajemnie ze sobą powiązanymi pojęciami. Optymalną sytuacją jest gdy szacowanie kosztów odbywa się na poziomie pakietów prac struktury podziału pracy. Jeżeli nie można oszacować kosztów danego działania ze względu na jego złożoność to zadanie/działanie rozbija się na mniejsze elementy aż do momentu gdzie będzie możliwe oszacowanie kosztów poszczególnych elementów. Kwotę o którą wzrosną rzeczywiste koszty w stosunku do wstępnie szacowanych, określa się mianem eskalacji kosztów. 14

15 Zarządzanie kosztami Przyczyny eskalacji kosztów wg Johna M. Nicholasa, Hermana Steyna Źródło: Zarządzanie projektami. Wolter Kluwer Polska, 2008 Klasyfikacja przyczyn eskalacji kosztów 1. Niepewność i brak dokładnych danych. 2. Modyfikacje wymogów lub projektu. 3. Czynniki ekonomicznospołeczne. 4. Słaba wydajność, zła komunikacja i brak kontroli. 5. Zaangażowanie ego kosztorysanta Wykonanie Plan 15

16 Zarządzanie jakością 16 Planowanie jakości Zapewnienie jakości Kontrola jakości Rodzaje wyników projektów grantowych: produkty (przykładowe wskaźniki: liczba grup zajęciowych, liczba godzin pracy trenerów); rezultaty: miękkie (przykładowe wskaźniki: liczba osób, która podniosła wiedzę w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej ); twarde (przykładowe wskaźniki: liczba osób, które otrzymały uprawnienia do obsługi wózków widłowych). oddziaływania (przykładowe wskaźniki: liczba osób, które pozyskały zatrudnienie w terminie do pół roku od zakończenia projektu). wartość dodana (pozytywny wynik projektu nie wynikający jednak z realizacji podstawowych celów projektu).

17 Zarządzanie jakością Wymagane w projektach poziomy kontroli jakości i towarzyszące im narzędzia Monitoring: Postępu badanie przebiegu projektu pod kątem zgodności z zapisami Wniosku, w szczególności harmonogramu i kosztorysu; Przykładowe narzędzia: desc reasearch. Rezultatów - badanie przebiegu projektu pod kątem zgodności z zapisami Wniosku, w kontekście osiągania założonych wskaźników. 17 Przykładowe narzędzia: plany jakości, testy wiedzy, ankiety, wywiady, obserwacje. Ewaluacja: Ex ante antycypowanie (ocena) przebiegu planowanych działań i ich domniemanych wyników, mogących nastąpić w wyniku realizacji projektu; Mid term ocena działań i wyników projektu w połowie czasu jego realizacji; Ex post ocena działań i wyników po zakończeniu projektu; On going - ocena działań i wyników po zakończeniu projektu. Przykładowe narzędzia: plany jakości, testy wiedzy, ankiety, wywiady, obserwacje. Kontrola formalno-prawna: Bieżąca - sprawowana jest przez osobę zarządzającą projektem i ma na celu stwierdzenie poprawności działań pod względem formalno-prawnym; Audyt realizowany jest przez zewnętrzne podmioty posiadające wymagane uprawnienia i ma na celu stwierdzenie poprawności działań pod względem ekonomicznym oraz formalnoprawnym.

18 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości (autor: prof. Kaoru Ishikawa): 1. Arkusz kontrolny (check sheet); 2. Diagram przepływu (flowchart); 3. Wykres przebiegu i karta kontrolna (run chart, control chart); 4. Wykres rozrzutu (scatter diagram 5. Diagram Pareta; 6. Histogram; 7. Wykres przyczynowoskutkowy. Zapewnienie Planowanie Kontrola 18

19 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości Arkusz kontrolny Arkusz kontrolny (check sheet) narzędzie graficzne służące zbieraniu i przypisywaniu informacji na temat jakiegoś problemu. 19

20 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości diagram przepływu Diagram przepływu to graficzna prezentacja przepływu danych w procesie. Elementy procesu: Funkcje (procesy) realizują określone cele. Funkcja, której nie można rozbić na podfunkcje, nosi nazwę elementarnej. Magazyny danych to tymczasowe lub trwałe składnice danych, które są argumentami dla funkcji. Terminatory to obiekty, które nie są częścią systemu (odbiorcy albo źródła danych albo argumenty funkcji). Przepływy pokazują kierunek przesyłu danych w procesie. Oznaczenia elementów graficznej prezentacji wg systemu Yourdon: 20

21 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości Diagram przepływu Klient Zamówienie P1 Przyjmij zamówienie P2 Zrealizuj zamówienie Informacja dot. klienta D1 Klienci Informacja dot. zamówienia D2 Zamówienia Źródło: Autor: dr inż. Jacek Jakieła Powyższy diagram opisuje proces Przyjęcia zamówienia od Klienta wskazując na magazyny danych Klienci i Zamówienia oraz przekazanie danych do procesu Zrealizuj zamówienie. 21

22 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości Wykres przebiegu Liczba klientów w podziale na miesiące Lokalizacja 1 Liczba klientów w podziale na miesiące Lokalizacja 2 Powyższy wykres opisuje miesięczną liczbę klientów dwóch punktów usługowych (remonty mieszkań) prowadzonych przez Spółdzielnię socjalną. 22

23 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości Wykres rozrzutu (korelacji) A A Linia normy czasu do wykonania przedmiotu o konkretnej wartości A B B B 0 min. 10 zł 20 zł 30 zł 40 zł 50 zł 60 zł 70 zł 80 zł 90 zł 100 zł 110 zł 120 zł Powyższy wykres opisuje zależność pomiędzy czasem potrzebnym do wykonania przedmiotu a jego wartością dla pracowników A (nowy pracownik) i B (doświadczony pracownik) 23

24 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości Wykres rozrzutu (korelacji) Wykres korelacji służy: - Zbadaniu zależności między dwoma zmiennymi (np. liczbą błędów a wolumenem sprzedaży); - Stwierdzeniu kierunku związku; - Siły związku. 24 Źródło: Autor: Grzegorz Jarzynka

25 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości Wykres rozrzutu (korelacji) Y Y Silna korelacja dodatnia X Słaba korelacja dodatnia X Y Y Korelacja ujemna X Brak korelacji X 25

26 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości Histogram Wykres wskazuje zależność pomiędzy liczbą błędów popełnianych przez pracowników a godziną zegarową ich pracy. 26

27 Zarządzanie jakością Magiczna siódemka kontroli jakości Wykres przyczynowo-skutkowy (Diagram Ishikawy) Jakość projektu Jakość montażu Procedury montażowe Personel montażowy Wadliwe działanie systemu kontroli Zapewnienie jakości dostaw Kalibracja sprzętu Jakość komponentów Źródło: Zarządzanie projektami. John M. Nicholas, Herman Steyn. Wolter Kluwer Polska, 2008 Wykres przyczynowo-skutkowy przedstawia graficznie powiązania pomiędzy przyczynami i skutkami pewnego problemu, ułatwiając identyfikację przyczyn problemu. 27

28 Zarządzanie zasobami ludzkimi Planowanie organizacji zespołu Pozyskiwanie pracowników Tworzenie zespołu Grupa zbiór co najmniej dwie lub więcej osób. Zespół - zbiór co najmniej 2 osób posiadających wspólny cel (zadanie do wykonania). Dynamika grupy to opis procesów grupowych. Na dynamikę grupy mają wpływ: Nastawienie do zmian; Komunikacja; Cele; Klimat; Normy; Struktura grupy; Faza rozwoju. 28

29 Role grupowe a funkcjonowanie zespołu Role grupowe - zestaw oczekiwanych zachowań przedstawianych na dwóch poziomach: 1. Percepcją roli zachowania, które podmiot sam uznawał za właściwe z punktu widzenia danej roli. 2. Oczekiwania społeczne związane z rolą - wzory reagowania przypisywane danej roli przez otoczenie. Odgrywane przez człowieka role, determinują jego zachowania. W każdej grupie, w której uczestniczą ludzie przyjmują określone role. Wiedza o przyjmowanych przez nich rolach pozwala na analizowanie procesów grupowych. Pozwala to w oparciu o zobiektywizowane metody na przewidywanie efektywności zespołów ludzkich (w tym: projektowych). 29

30 Role grupowe wg R. M. Belbina 8 niezbędnych ról w zespole: Praktyczny Organizator; Człowiek Kontaktów; Naturalny Lider; Sędzia; Człowiek Akcji; Człowiek Grupy; Siewca (Człowiek idei); Perfekcjonista. Niezapełnienie choćby jednej z ról powoduje dysfunkcje w funkcjonowaniu zespołu (R. M. Belbin). Nad wszystkimi brakami można pracować i podnosić osiągane wyniki. 30

31 Fazy życia zespołu wg Rosemary K.C. Ryan Źródło: Rozwój zdolności przywódczych. Oficyna. Warszawa 2010 Faza Charakterystyczne cechy Formowanie Docieranie się Ustalanie reguł Wydajne działanie 31 Niewyrażanie emocji. Brak działań spontanicznych. Zatuszowanie słabości. Brak przejrzystości w kwestii oczekiwań. Niewielkie zaangażowanie w planowanie i podejmowanie decyzji. Objęcie przywództwa przez kierownika i podejmowanie przez niego większości decyzji. Eksperymentowanie z granicami. Dyskusje na temat bardziej ryzykownych posunięć. Omawianie odczuć osobistych. Większa wnikliwość. Sporadyczne poczucie braku komfortu. Określenie hierarchii. Konfrontacja. Rozbieżność opinii. Przyjęte procedury. Jasne oczekiwania. Ustalone sposoby pracy. Stałe podstawowe zasady, Wyrażanie tożsamości w obrębie grupy. Większa systematyczność i intuicyjność. Duża elastyczność. Maksymalne wykorzystanie energii i zdolności. Uwzględnienie potrzeb wszystkich członków. Ukierunkowanie na rozwój. Wspólne przywództwo w zależności od zadania. Znaczące osiągnięcia i wyniki.

32 Fazy życia zespołu wg B.W. Tuckmana Efektywność Transformacja Efektywne funkcjonowanie Normowanie Burza Formowanie Czas 32

33 Cele procesu budowania zespołu wg John M. Nicholas i Herman Steyn Źródło: Zarządzanie projektami. Oficyna VoltersKluver. Warszawa Zwiększenie efektywności komunikacji pomiędzy członkami zespołu; 2. Zwiększenie efektywności rozwiązywania problemów procesów grupowych; 3. Zastosowanie technik konstruktywnego rozwiązywania konfliktów; 4. Zwiększenie kreatywności członków zespołu i zacieśnienie współpracy między nimi; 5. Stworzenie w grupie atmosfery opartej na wzajemnym wsparciu i zaufaniu; 6. Wyraźne określenie celu zespołu oraz ról poszczególnych członków. 33

34 Skuteczność zespołów w oparciu o reguły J. Katzenbacha Skuteczność zespołu zależy od: Umiejętności; Odpowiedzialności; Zaangażowania. Reguły: 1. Konkretne sformułowanie zadań (wiadomo jakich spraw dotyczą); 2. Praca podzielona powinna być na zadania przydzielone w pierwszej kolejności zespołom a w drugiej osobom; 3. Zespoły maja działać a nie spotykać się ; 4. Kryteria przydzielania do zespołu powinny być merytoryczne (umiejętności i kompetencje) a nie formalne (stanowisko); 5. Podział pracy pomiędzy członkami zespołu powinien być równomierny; 6. Wyeliminowanie hierarchicznego układ komunikacji i oddziaływań (budowanie rzeczywistego autorytetu); 7. Komórki kierownicze powinny być otwarte, zaangażowane i lojalne wobec pozostałych struktur zespołu. 34

35 Charakterystyka efektywnego zespołu wg Marka Pawlaka (inspirowana pracą Thamhain H.J. Team building in Project Management, New York 1997) CHARAKTERYSTYKI ZORIENTOWANE NA ZADANIA I REZULTATY Efekt techniczny Dotrzymanie czasu i budżetu Zaangażowany, zorientowany na efekt Innowacyjny, kreatywny Zorientowany na jakość Gotowy do zmian Zdolny do przewidywania trendów CHARAKTERYSTYKI ZORIENTOWANE NA LUDZI Duże zaangażowanie, dużo energii Zdolność rozwiązywania konfliktów Dobra komunikacja Dobry duch zespołu Wzajemne zaufanie Nastawienie na samodzielny rozwój Efektywne powiązania organizacyjne Duża potrzeba osiągnięć 35

36 Zarządzanie komunikacją Planowanie komunikacji Dystrybucja informacji c Raportowanie Administrowanie zamknięciem projektu 36

37 Czynniki utrudniające efektywną komunikację Przeszkody w efektywnym komunikowaniu (porozumiewaniu): Porównywanie (np. jeżdżę lepszym samochodem, pracuję na wyższym stanowisku); Domyślanie się (np. chyba on mnie nie szanuje); Przygotowywanie odpowiedzi (np. uczeni amerykańscy na ten temat sądzą ); Zjednywanie (np. masz rację, oczywiście, tak); Utożsamianie się (np. jak byłem Komendantem OHP); Osądzanie (np. ktoś taki jak Kowalski nie był w stanie tego osiągnąć). Kategorie wypowiedzi wg Carla Rogersa: 80% komunikatów wysyłanych przez ludzi, mieści się w poniżej wskazanych kategoriach wypowiedzi: 1. Oceniające najczęstsze; 2. Interpretujące - na drugim miejscu; 3. Wspierające - na trzecim miejscu; 4. Badające - jako czwarte; 5. Rozumiejące - najrzadsze 37

38 Definicje konfliktów Definicja konfliktu: 38 Spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub spostrzeżeń. Członkowie czy grupy w organizacji dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych. J.Stoner i Ch.Wankel Niezgodne zachowanie stron, które może wystąpić nawet wtedy gdy cele i interesy stron są zgodne. D.Tjoswold Oczywiste oczywistości na temat konfliktów: Są nieuniknione w każdej organizacji; Powstają z wielu przyczyn (np. struktury organizacyjnej, różnic kulturowych, innego systemu wartości, światopoglądu; W zależności od natężenia przyczyniają się do: Rozwoju organizacji lub Powodują poważne problemy w jej funkcjonowaniu. Każdy członek organizacji w sytuacji konfliktu powinien dążyć do jego rozwiązania. Optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktów na umiarkowanym poziomie.

39 Konflikt a efektywność organizacji Efektywność organizacji Wysoka Optymalny poziom rozwoju Stagnacja Chaos Niska Konflikt Siła natężenia konfliktu Wysoka 39

40 (Najczęstsze) przyczyny powstawania konfliktów 1. Alokacja dóbr; 2. Przeciwstawność celów; 3. Sposób realizacji zadań; 4. Różnice światopoglądowe; 5. Sposób i zakres kontroli (sprawowania władzy); 6. Niejasności organizacyjne; 7. Problemy w komunikacji. 40

41 Eskalacja konfliktu Źródło: Bobrowicz, M. (2004): Mediacje gospodarcze jak mediować i przekonywać, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1. Usztywnienie (rośnie napięcie we wzajemnych stosunkach). 2. Debata (poglądy podlegają polaryzacji). 3. Podjęcie działań (koniec rozmów). 4. Budowanie koalicji (werbowanie zwolenników). 5. Utrata twarzy (depersonalizacja przeciwnika). 6. Grożenie (ultimatum). 7. Uderzenia o ograniczonym zasięgu (podjęcie pierwszych wrogich działań). 8. Dążenie do rozbicia (dezintegracja przeciwnika). 9. Totalne konfrontacja (samozagłada). 41

42 Techniki efektywnego rozwiązywania konfliktów 1. UNIKANIE: nie prowadzi do rozwiązania konfliktu a jedynie do odsunięcia w czasie decyzji, które i tak trzeba podjąć. W skrajnych przypadkach może doprowadzić do eskalacji konfliktu. Można ją zastosować, gdy zależy nam na zyskaniu na czasie lub gdy mamy ważniejsze w tym momencie zadanie do wykonania. 2. WALKA: prowadzi do rozwiązania konfliktu przy założeniach dążenia do obrony własnego interesu i braku zainteresowania interesem drugiej strony. W przypadku wygranej zbiera się całą pulę dóbr. Taktyka niesie za sobą wysoki koszt emocjonalny (czasem wyższy niż korzyści z wygranej). 3. USTĘPSTWO: prowadzi do rozwiązania konfliktu przy założeniach rezygnacji z obrony własnego interesu i zaspokojeniu interesów drugiej strony. Czasami warto ją zastosować w starciu z silniejszym przeciwnikiem. Bywa, że ustępujący liczy że w przyszłości duga strona odwzajemni ustępstwo. Dyskomfort przegranej. 4. KOMPROMIS: prowadzi do rozwiązania konfliktu przez częściowe zaspokojenie interesów obu stron sporu. Stabilizuje sytuację w zespole, ale nikt nie jest do końca zadowolony, więc konflikt może wybuchnąć z powrotem w przyszłości. 5. WSPÓŁPRACA: prowadzi do rozwiązania konfliktu przez zaspokojenie interesów obu stron sporu. Konflikt jest rozwiązywany z udziałem obu stron, co zwiększa ich gotowość do przyjęcia wspólnie wypracowanych rozwiązań. 42

43 Strategie postępowania w sytuacji konfliktu Dbałość o własne interesy Walka Współpraca Kompromis Unikanie Ustępstwo Rezygnacja z własnych interesów Ignorowanie interesów drugiej strony Dbanie o interesy drugiej strony 43

44 Zarządzanie ryzykiem Identyfikacja ryzyka Ocena ryzyka Przeciwdziałanie ryzyku Kontrolowanie ryzyk Zarządzanie ryzykiem jest istotnym elementem zarządzania projektem. Wymaga ono: Identyfikacji ryzyk; Określenia prawdopodobieństwa wystąpienia każdego ze zidentyfikowanych ryzyk; Oceny skutków wystąpienia takiego ryzyka w projekcie; Przygotowania planu eliminacji ryzyka lub minimalizowania skutków jego wystąpienia. 44

45 Zarządzanie ryzykiem Macierz oceny prawdopodobieństwa i skutków ryzyka 45

46 Zarządzanie ryzykiem Macierz oceny prawdopodobieństwa i skutków ryzyka 46

47 Zarządzanie zamówieniami Planowanie dostaw Planowanie akwizycji Akwizycja Wybór źródła dostaw Administrowanie kontraktem W projektach grantowych finansowanych ze środków publicznych stosowane są specjalne procedury wyboru dostawców. Podmioty publiczne muszą stosować Ustawę z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych, natomiast pozostałe stosować specjalne procedury kontraktowania (np. zasada konkurencyjności i zasada efektywnego gospodarowania finansami stosowane w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Zamknięcie kontraktu 47

48 Zarządzanie integracją Planowanie projektu Planowanie realizacji projektu Sterowanie zmianami Kierownik projektu grantowego wg metodyki PMI odpowiada za zarządzanie: Zakresem. Czasem. Kosztami. Jakością. Ryzykiem. Zamówieniami. Komunikacją. Zasobami ludzkimi. Integracją. Integracja łączenie wszystkich obszarów w sprawnie działający system. Luka władzy rozbieżność pomiędzy formalną odpowiedzialnością a małym zakresem formalnej władzy 48

49 Style zarządzania wg R. Lippitt i R. K. White Autokratyczny władza skupiona w jednej osobie, która samodzielnie wyznacza zadania, sposoby ich wykonania, zakres współpracy oraz czas realizacji. Podwładni nie uczestniczą w podejmowaniu decyzji. Jest jedyna osobą, która posiada pełną informację. Nieprzychylnie nastawiony na inicjatywy podwładnych. Komunikacja polega na wydawaniu poleceń. Demokratyczny wpływa na grupę metodą dyskusji w grupie, stara się używać fachowych argumentów, jest inspiracją dla członków grupy. Podejmując decyzję zasięga opinii swoich współpracowników. Dysponują oni sporą swobodą działania. Oczekuje samodzielności od współpracowników i deleguje władzę. Silnie związany jest z zespołem. Słucha opinii, w tym także tych krytycznych. Interesuje się sprawami podwładnych. Leseferystyczny w minimalnym stopniu interesuje się zarówno zadaniami jak i wykonującymi je ludźmi. Działalność sprowadza się do działań administracyjnych, co najwyżej koordynuje pracę zespołu. 49

50 Czynniki determinujące skuteczność stylów zarządzania wg R. Lippitt i R. K. White Czynniki determinujące skuteczność stylu zarządzania: 1. Charakterystyka zadania; 2. Specyfika osób zarządzanych; 3. Osobowość osoby zarządzającej; 4. Czas na wykonania zadania; 5. Rodzaj sytuacji. Przesłanki stosowania poszczególnych stylów zarządzania: Styl autokratyczny: Styl leseferystyczny: Styl demokratyczny: Niski stopień złożoności zadania. Powtarzalny charakter czynności. Niedoświadczeni członkowie zespołu. Mało czasu. Kryzysowa sytuacja. 50 Zespół o wysokich kwalifikacjach i dużym doświadczeniu. Nie jesteśmy ekspertami w dziedzinie, w której działa zespół. Bardzo złożony charakter czynności. Zadanie wymaga wysokiego stopnia kreatywności i innowacyjności. Dużo czasu. Zawsze można zastosować

51 Ciągła skala zachowań przywódczych Tannenbauma i Schmidta (Ricky W. Griffin. Podstawy zarządzania organizacjami, 2002 PWN) Przywództwo zorientowane na szefa Przywództwo zorientowane na podwładnych Sprawowanie władzy przez menadżera Obszar swobody podwładnych Menedżer podejmuje decyzję i ogłasza. ją Menedżer sprzedaje decyzję Menedżer przedstawia pomysł i zachęca do pytań Menedżer przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie Menedżer przedstawia problem, zbiera propozycje podejmuje decyzje i Menedżer określa granice kompetencji, prosi o decyzję Menedżer pozwala podwładnym na działania w granicach określonych przez przełożonego 51

52 Siatka stylów zarządzania wg Blake ai Mouton OśY koncentracja na ludziach 1,9 9,9 5, Oś X koncentracja na zadaniu 52

53 Siatka stylów zarządzania wg Blake ai Mouton Charakterystyka stylów zarządzania wg Blake a i Mouton : Styl bierny (1,1) - niska koncentracją na celu i na ludziach. Styl osobowy (1,9) niska koncentracją na celu i wysoka na ludziach. Styl zadaniowy (9,1) - wysoka koncentracją na celu i niska na ludziach. Styl kompromisowy (5,5) wystarczająca koncentracja (średnia) na celu i wystarczająca (średnia) na ludziach. Styl optymalny (9,9) - wysoka koncentracja na celu i na zadaniach. 53

54 Charakterystyka kierownika projektu wg Howarda Eisnera Źródło: Marek Pawlak. Zarządzanie projektami. Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007 Cechy własne Integracja z innymi ludźmi Umiejętności 1. Odpowiednio deleguje władzę. 2. Jest dobrze zorganizowany. 3. Jest w stanie się poświęcić aby osiągnąć założone cele. 4. Jest zrównoważony. 5. Podejmuje inicjatywy. 6. Jest kreatywny. 1. Dobrze się komunikuje z innymi ludźmi (dzieli się informacjami). 2. Wspiera i motywuje. 3. Jest dobrym słuchaczem. 4. Jest otwarty na opinie innych ludzi i elastyczny. 5. Udziela konstruktywnej krytyki. 6. Ma pozytywne nastawienie. 7. Jest dobrym budowniczym i członkiem zespołu. 8. Jest w stanie dobierać i oceniać ludzi. 9. Ma odwagę rozwiązywać konflikty. 10. Umie podejmować decyzję. 1. Jest kompetentny w dziedzinie w której realizowany jest projekt. 2. Umie rozwiązywać problemy. 3. Jest dobrym integratorem. 4. Umie podejmować decyzje. 54

55 Literatura Project Management Institute: PMBOK Guide Edition Rosemary K.C. Ryan. Rozwój zdolności przywódczych. Oficyna. Warszawa 2010 John M. Nicholas, Herman Steyn. Zarządzanie projektami. Wolter Kliwer Polska, Warszawa 2008 Marek Pawlak. Zarządzanie projektami. Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa