Lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu czyli. o dążeniu do równowagi między rozwojem zawodowym i osobistym. Izabela Barton Smoczyńska MABOR

Transkrypt

1

2 Lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu czyli o dążeniu do równowagi między rozwojem zawodowym i osobistym. Izabela Barton Smoczyńska MABOR Sławomir Panasiuk KDPW

3 Prelegenci MABOR MABOR jest polską firmą działającą na rynku doradczo - szkoleniowym od 1993 roku. Zajmuje się projektami z zakresu: uczenia i monitorowania umiejętności miękkich zarządczych, wdrażania systemów wspomagających zarządzanie zasobami ludzkimi, posługuje się narzędziami diagnozy kompetencji. MABOR reprezentuje Izabela Barton Smoczyńska (Kierownik ds. Metodologii Projektów Szkoleniowo Doradczych) KDPW Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych S.A. jest centralną instytucją odpowiedzialną za prowadzenie i nadzorowanie systemu depozytowo-rozliczeniowego w zakresie obrotu instrumentami t i finansowymi i w Polsce. KDPW S.A. jest jedną z głównych instytucji polskiego rynku kapitałowego. Zadania KDPW obejmują swoim zakresem szeroką gamę usług związanych z rynkiem kapitałowym. Osobą reprezentującą KDPW jest Sławomir Panasiuk członek zarządu.

4 Agenda Koncepcja salutogenetyczna Między teorią a praktyką Wnioski końcowe i rekomendacje Projekt doradczo szkoleniowy (MABOR w KDPW) Ćwiczenia

5 Koncepcja salutogenetyczna A. Antonovsky (1995) Subiektywne Posiadane Dostępne oceny i zdolności zasoby interpretacje zaradcze zewnętrzne Efekty stresu

6 Poczucie koherencji Poczucie zrozumiałości Poczucie zaradności Poczucie sensowności

7 Koncepcja salutogenetyczna Normalny stan funkcjonowania człowieka ł to Uogólnione zasoby dynamiczny stan chwiejnej człowieka równowagi (A.Antonovsky) Antonovsky) Poczucie koherencji (SOC) Poziom zdrowia Stresory Styl życia

8 Całościowy projekt doradczo - szkoleniowy

9 Analiza wyników badania kadry menadżerskiej KDPW kwestionariusz SOC SOC tacja Punkt ogółem dyrektorzy szefowie 10 0 PZ PZR PS Czynniki składowe Poczucia Koherencji

10 Interpretacja wyników badania kadry menadżerskiej KDPW kwestionariusz SOC - 29 Sz zefow wyniki należące do grupy wysokich wyników, zwłaszcza w obszarze Poczucia wieogólnie Sensowności. ś Osoby te są ukierunkowane na podejmowanie proaktywnych działań, odnajdują się w sytuacjach stresowych, zmienność losu to dla nich wyzwanie i reguła. Samodzielni, zaangażowani i odpowiedzialni, mają przekonanie o sensowności podejmowanych działań. Dyre ektor wyniki należą do grupy wysokich, choć są niższe niż wyniki PS rzyogólnie wśród szefów. Oznacza to, że grupa ta w nieco mniejszym stopniu jest ukierunkowana na podejmowanie własnych działań rozumienia i radzenia sobie w sytuacji stresu i w nieco mniejszym stopniu traktują jako szanse i wyzwanie pojawiającą się zmianę czy sytuację.

11 Rozwój kompetencji kadry menadżerskiej Konstrukcja i wdrożenie modelu kompetencji Dopasowanie modelu do realiów specyfiki instytucji Szkolenie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi Badanie opinii i satysfakcji pracowników Badanie kultury organizacyjnej Ujęcie interdyscyplinarne Badanie 360 i MTQ48 Badanie siły i odporności psychicznej oraz badanie kompetencji metodą 360 Indywidualne plany szkoleniowe Działania na rzecz wspierania równowagi Szkolenie i coachingi Szkolenie z umiejętności miękkich Coachingi indywidualne (12 osób) Cykl warsztatów z zakresu umiejętności zarządczych Moduły integracyjne

12 Analiza i interpretacja wyników badania kadry menadżerskiej KDPW kwestionariusz MTQ Ogółem 4 Dyrektorzy Szefowie Ogólna Odporność Psychiczna Wyzwanie Zaangażowanie Poczucie wpływu Pewnośc siebie

13 Analiza i interpretacja wyników badania kadry menadżerskiej KDPW MTQ48 Kad dra me enad dżers ska Duży potencjał kadry menadżerskiej Wykorzystywanie różnorodnych strategii działania Niższe wyzwania spokojne reagowanie na zmiany w otoczeniu Wysokie Poczucie wpływu kreowanie własnego środowiska pracy Wysoka Kontrola emocji - spokój i powściągliwość w działaniach kadry menadżerskiej Adekwatny profil do menadżerów działających w sytuacji kryzysu

14 MIĘDZY TEORIĄ A PRAKTYKĄ

15 Odporność na stres Źródła stresu: Rozrost czynności ś administracyjnych i przy dużej potrzebie pracy o charakterze merytorycznym (zasada Parkinsona) Awanse na stanowiska wyższe (wymagające kompetencji menadżerskich nie tylko merytorycznych) (zasada Petera)

16 Odporność a równowaga Odporność Uświadamianie sobie własnych wartości Tworzenie sieci wsparcia oraz gotowość do odebrania sygnałów o przeciążeniu Zarządzanie kryzysami

17 Model dążenia do równowagi (D.Clutterbuck, 2003) ŚwiadoMość szeroko pojętego obrazu własnej sytuacji Świadomość własnego systemu wartości Świadomość sposobów organizacji własnego czasu KontrOla ukierunkowana k na zewnątrz lub na wewnątrz

18 Koncepcja p j strumieni życia y (D. Clutterbuck) Społeczeństwo Samorealizacja Zdrowie Rodzina i znajomi Kariera Praca

19 Wnioski z badań 83% kobiet i 72% mężczyzn ż doświadcza ś d konfliktu między potrzebą wywiązywania i się z obowiązków zawodowych i potrzebą częstego widywania się z rodziną (Galpin, 2003) co trzeci pracownik wolałby elastyczny czas pracy niż podwyżkę (badanie brytyjskiego Ministerstwa Handlu i Przemysłu, 2001) Gallup (2000) większość pracowników bardziej ceni troskliwego szefa niż wysokość płacy czy dodatkowe świadczenia.gallup (2000) niemal 1/5 pracowników czynnie nie angażuje się w pracę. Każda przepracowana godzina rodzica między 18-tą a 21-tą zwiększa o 16% prawdopodobieństwo osiągnięcia przez ich dziecko najgorszego wyniku w teście z matematyki (Heymann, 2000) Żonaci mężczyźni są bardziej kreatywni i mniej podatni na stres (Koestner, 1999) Zadowoleni pracownicy powodują wzrost zadowolenia klientów (PWHC, 2000) Po roku stosowania modelu spadają koszta absencji związanej ze stresem o 10%, po dwóch latach zyski się podwajają

20 Kontrakt psychologiczny KONSTRUKTYWNY Organizacja troszczy się o potrzeby pracownika niezwiązane z pracą Organizacja ceni pracownika (nagrody, wysłuchiwanie opinii, akceptacja jego indywidualności) Pracownik jest ambasadorem organizacji DESTRUKTYWNY Organizacja nie troszczy się o potrzeby i priorytety pracowników Pracownik akceptuje nadużycia systemowe (np. nadgodziny) Pracownik wykorzystuje system, aby zyskać wolny czas

21 Ćwiczenia MAPA OBOWIĄZKÓW JASNE PRIORYTETY Kim są ludzie, wobec których musimy wypełnić ważne obowiązki wymagające od nas poświęcenia własnych zasobów? Ile zadań, które teraz wydają Ci się bardzo ważne, będzie miało znaczenie (dla Ciebie lub dla firmy) za trzy lata? Ile tych zasobów zostaje dla nas? Co mógłbyś przestać robić, nie zwracając przy tym niczyjej uwagi? Jeśli jakieś wymagania są zbyt duże co możemy zrobić by je zrównoważyć? zrobić, Czy wykonujesz tylko swoją pracę? Jakie zadania mógłbyś przekazać innym? Gdybyśmy musieli zaniechać pewnych działań, to z których byśmy zrezygnowali i w jaki sposób zadbalibyśmy o to, aby nam się udało? Co doradziłbyś komuś znajdującemu się w takiej sytuacji, jak Twoja własna?

22 Postawy wobec równowagi praca osobiste życie Mistrzowie równowagi Siłacze w kieracie Poszukiwacze sukcesu Wolne duchy Bohaterowie domowi

23 Rola działu HR w wprowadzaniu modelu równowagi Pytania do zadania: Czy ludzie są zadowoleni z osiągniętej równowagi między życiem zawodowym a osobistym? W jakim stopniu obwiniają firmę za problemy, których doświadczają wskutek konfliktu między zawodowymi i pozazawodowymi aspektami życia? W jaki sposób ó konflikt f ten i wynikający z niego stres ogranicza ich efektywność? Czy działania firmy, których celem byłaby pomoc w zmianie ich obecnych nawyków, spotkałyby się z ich aprobatą czy nie? HR winien : 1/ wyjaśniać czego oczekuje się od pracowników 2/zapewniać miejsce, gdzie mogą oni omówić problemy związane z nadmiernymi oczekiwaniami Zadaniem HR jest zarządzanie oczekiwaniami pracowników. HR nadzoruje: 1/dwoistość celu organizacji (biznes i zasoby ludzkie) 2/ dwoistość celów jednostek (równowaga)

24 Rola zarządu w modelowaniu zmian w organizacji Otwarta i rzeczowa komunikacja opisywanie aktualnej sytuacji oraz sytuacji pożądanejż Zaangażowanie pracowników w proces ustalania zasad pożądanych Podejmowanie konkretnych działań wspierających wdrażanie zasad wraz z monitoringiem Dostarczanie wzorców osobowych przekonujących, że nowe schematy są możliwe Zapewnienie informacji i edukacji oraz szkoleń pozwalających na opanowanie Zapewnienie informacji i edukacji oraz szkoleń pozwalających na opanowanie nowych umiejętności

25 Wnioski końcowe Zachowania menadżerów odbierane jako wsparcie, to jeden z najistotniejszych czynników zarządzania równowagą między życiem zawodowym i osobistym Aby wprowadzić kulturę organizacyjną równoważącą życie zawodowe z osobistym trzeba tak zarządzać ludźmi, aby czuli się zachęcani do formułowania własnych oczekiwań i wymagań, potrafili podejmować dyskusję prowadzącą do generowania satysfakcjonujących rozwiązań Pracownicy i miejsce pracy to jeden system

26 Rekomendowane działania Uzyskaj klarowny opis sytuacji firmy Pamiętaj o systemowych zależnościach Opracuj struktury wspierające zmianę kultury organizacyjnej Zarządzaj zmianą analizuj kolejne kroki i przewiduj to, co może się wydarzyć

27 Dziękujemy za uwagę